《管理学》案例题题库

管理学案例分析题库

案例分析1

铱星计划的失败。据报道：“1999年台湾大地震时，普通手机通信中断，是铱星系统及时向外界发布了信息；在科索沃战争中，难民和军方都依赖过它；在我国极地科学考察中，铱星手机也是功不可没……”在美国科技产业颇有影响的《大众科学》，曾在1998年12月号刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，描述了获得电子科技大奖的“铱星电话系统”；铱星手机也曾被数百名中国院士评为“1998年世界十大科技成就之一。”所有这些，都记录了铱星系统所创造的科技神话，以及人类对不受时空限制自由通话的热切向往。然而，这一切都在2000年的3月18日终结了——这一天，背负着40多亿美元的债务，铱星公司在希冀资产重组摆脱危机未果后，最终宣布破产。铱星故事起源于摩托罗拉公司一名员工的大胆畅想。十几年前，工程师巴里﹒伯蒂格计划到加勒比岛屿度假，却遭到妻子的反对，理由是加勒比太偏远，无法联络。如果有一台在世界任何地方任何时候都能够通话的手机，该有多好！巴里的大胆想法得到了摩托罗拉公司管理层的赞赏。1991年，以元素周期表上排列第77位的金属“铱”来命名，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络（后来卫星的数量减少到了66颗）。1997年6月，铱星公司股票在纳斯达克上市，股票价格从飞行时的每股20美元快速上升到1999年5月份的70美元。1998年1月，这个耗资巨大的系统开始运营，同年11月该系统投入商业服务。然而，此时等待铱星的却不是鲜花和掌声，而是各种危机的纷至沓来和市场的残酷无情。整个铱星系统耗资达50多亿美元，除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务。由于前期准备不足就匆忙开始市场开拓，手机价格（3000美元）和通话费（国际话费平均每分钟7美元）又居高不下，因此，在开业后的10个月内，铱星公司的客户只达到两万家，其中一部分还是赠送的手机，盈亏平衡点需要65万个用户——这意味着巨额亏损。此外，还有沉重的利息负担，到1999年8月，铱星已不堪重负，只好宣布破产保护，其股票价格应声跌到每股3.06美元，纳斯达克股市最终停止了铱星股票的交易。在铱星公司宣布破产保护的两个月后，摩托罗拉公司提高了对铱星系统的储备资金，随后又注入了2000万美元的投资，但却回天无术。2000年2月中旬，传出了铱星公司的最大股东DDI决定关闭铱星的消息，原先准备注资的Eagleriver投资公司也宣布停止资金援助。在系统设计方面，铱星采用的是卫星间星际链路技术，这项先进技术赋予了该系统不依赖地面网直接通信的优势，但同时带来了系统风险大、成本高等问题。在对铱星悲剧的反省中，不少人认为，铱星陨落的真正原因，是在市场和技术的双向坐标中，铱星系统过多偏向技术，而忽略了市场的适用性。铱星，无论是一个充满浪漫色彩的童话，还是一个好看但不现实的花瓶，全球卫星通信历史中终会留下这个名字。仔细阅读以上材料，回答下列问题：

1. 铱星计划失败的原因是什么？

2. 铱星计划失败对管理决策的启示。

分析参考：重点看答案的分析能力。只要言之有理，有理有据，即给高分。企业创新必须考

虑成本，不考虑成本的创新会给企业带来巨大的损失，同时要考虑市场因素，考虑目标顾客的具体情况。西蒙认为，管理就是决策，决策要以价值和事实为前提。因此，企业在决策时要考虑各种主、客观条件。

案例分析2

BM公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。仔细阅读以上材料，回答下列问题：

1.请画出波士顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议.

2.如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。

案例分析3

A商业银行第三分行的贷款处处长贾林收到分行经理肖奇的一封信，主题是关于目标管理（MBO）计划的实施。信的内容如下：我写此信的目的是为了贯彻昨天的顾问会议决定，并且进一步证实我要在分行内部实施MBO计划的许诺。去年，你们处批准了582项贷款，总额为1465万元，比上年减少4·3%，其中27%是商业贷款；73%是私人贷款。你们的贷款组合的坏帐率为1·65%（去年为1·88%），去年你的部门的利润下降了8%以上，仅为43·4万元。请交给我一份详细的提纲，说明在未来的60天内，你计划采取什么步骤，使得你在负责的领域内成功地实施MBO计划。此外，我还想要你提供一份临时性表格，列出你部门下一年度的目标。在审阅过你的提呈后，我将安排一次会议同你讨论和最后确定你部门的目标。

问题：假如你是贾林，你如何拟订这份计划书？

案例分析4

新新广告公司是家拥有300余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。5、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。6、帮助顾客设计陈列方式、包装式或商品分配办法。

问题：请就上述六个方面工作内容，给新新公司设计两种组织结构模式，并用组织结构图表示。并分析每种结构模式的利弊，以提供给总经理选择。

案例分析5

分公司经理最近听到了有关目标管理的讲座。多亏了这次授课，使他越发热衷于目标管理。他决定要引进这一个概念。他希望在下次幕僚会上能有所进展。他重新估计这种制度在理论在理论上的发展，列举将这一理论应用到本公司的优点，并要求他的下属考虑加以接受。并非如一般所想的那么容易，第二次会议上提出了几个疑问。财务经理想知道，“有没有指令本部在下一年度的目标？”分公司经理回答说：“不，我没有，我在等待公司告诉我，他们对我们期待什么，但是他们似乎对这事不甚了解”。“那么，分公司该怎么做？”制造经理询问着，他宁可希望没有指示可做。分公司经理说：“我想列举我结本公司的期望，对此没什么神秘。我希望销售额达到3000美元；税后利润占销售额的8%，投资回收率15%，一个不断发展的规划于6月30日生效；随后，我将列举未来的管理人员应具备的具体素质；今年年底将完成我们的XL型产品的研制工作；雇员流动率将稳定在5%。”幕僚们对他们的上司如此明确而且自信地考虑这些可考虑的目标大吃一惊，他们对上司希望实现这些目标的诚意也感到惊奇。“下个月我要求你们每一个人把这些目标转换成你们各自部门的可考核的目标，当然，对于财务、营销、生产、工程以有行政等部门的目标会有所不同。无论如何，你们要提出你们的目标，我希望这些目标汇集起来就意味着分公司目标的实现。”

问题：

1、你认为分公司经理真正理解了“目标管理“吗？

2、真正的目标管理是怎样的？

3、目标管理的具体过程是怎样的？

分析参考：分公司经理没有真正理解目标管理管理的确含义目标管理是将企业任务转化为目标。是管理员工亲自参加目标制定，在工作中实行自我控制。目标管理的过程：建立目标，明确组织作用，执行目标评价奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环。

案例分析6

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折

只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：

1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？

3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

案例分析7

林森家具公司地处东北，1990年创立时生产客厅和卧室用家具，后来开始生产餐厅和儿童用家具，到1998年时，客厅和卧室用家具已经占领东北市场的40%，并且开始打入南方市场，但餐厅和儿童用家具一直经营不善，面临严重困难。在1998年12月的公司高层管理人员会议上，公司董事长兼总经理乔森首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还宣布了为公司制定的今后5年的发展目标。具体包括：1、客厅和卧室用家具的销售量增长20%，每年增长4%。2、餐厅和儿童用的家具销售量增长100%，每年增长20%。3、总生产经营费用降低10%。

4、减少补缺职工人数3%。

5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万元。在宣布完目标后，乔森要求常务副总经理李达去贯彻执行。

问题：

1、评价乔森制定的目标的合理性。

2、评价乔森的领导方式。

3、如果你是李达，将如何做？

案例分析8

林肯电气公司的激励制度

林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有 2 400名员工。并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩。可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的 95．5％，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入1700O美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工年收入降为 27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏。可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策

的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量而不得不调到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的产量中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业．

问题：

1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？

2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？

3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题？

分析参考：激励是促使人们现实工作目标的内在驱动力，看上去简单，其实非常复杂。当人们期望获得伴随其工作的奖励，同时认为的付出的努力与所期望的奖励匹配，并且相信自己有能力完成工作获得奖励时，才能被激励。有三方面的理论帮助我们更好地实施激励：与需要-满足有关的理论（马斯洛的需求层次理论、双因素理论等）、与过程有关的理论（公平理论、期望理论）、以及与增强有关的理论---强化理论。不同的理论从不同的方面指导我们实施有效激励。要求我们要重视员工的需要，同时采用科学的方法进行激励，选择合理、有效的激励手段。

案例分析9

德哈森公司的工作表现奖金制

哈德森股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由哈德森创建于60年前。目前由哈德森的女儿苏珊继任总经理。公司有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。再过两个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有两年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人现在每小时工资要比别的公司职工的工资低1美元。苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：1.把工人数从现在的300人裁减到250人。2.把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工作的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者，则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。

在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：①在把现有职工削至250人后，公司同意不再裁减职工。②如果公司的年利润超过20万美元的话，公司将拿出10%的利润分配给职工。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见，但工会可能会接受公司的提议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。

问题：试应用激励理论分析该公司改革前的工资制度。

案例分析10

王利已经在北京数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通计算机程序编制员晋升到了资深的程序分析员。他对自己所工作的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打网球。他了解到他所在的部门新雇用了一位刚从大学毕业的程序分析员。尽管王利是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不仅发火了。王利迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一的早上，王利找到了人力资源部主任张华，问他自己听说的事是不是真的？张华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“王利，程序分析员在人才市场上相当紧俏。为使公司能吸引合格的人才，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。王利问能否相应提高他的工资。张华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”王利向张华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

1、用有关的激励理论解释王利的困惑？

2、评价张华的解释。

3、你认为公司应当对王利采取一些什么措施？为什么？

案例分析11

助理工程师黄亮，一个名牌大学的高才生，毕业后工作已经8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，水平仅次于技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库管理人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”是其口头禅，而且确实这样做了。4年前，黄亮调来报到时，门口用红字写着“热烈欢迎黄亮工程师到我厂工作”，几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐厂办主任落实的，而且交代把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄亮当时风光不少，来厂后工作特别卖力。两年前，厂里有指标申报工程师，黄亮属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作业绩平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，但几次想开口都没有勇气讲出来，因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且经常在外来取经的客人面前赞扬他：“黄

工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的人才……”。哪怕王厂长工作再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干的不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄亮兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的任务交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄亮决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先找到他，还是和以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家又没有搬成。深夜，黄亮对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公桌上压着一个小纸条，上面写道：

王厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄亮于深夜

问题：试用有关的激励理论分析黄亮为什么走？

案例分析12

刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款。在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录，备忘录要求各部门和各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧？”总经理回答，“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于减员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！“王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。

问题：在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？

案例分析13

中国工商银行是中国政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一

开始的角色就被定位为“国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源”，而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款，这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才，从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，使股市具有难以抵御的吸引力。而作为国有银行的工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款、开拓新的金融业务方面的自由度较小。此外，工商银行也面临着越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到 1997年 7 月，中国大约有 20 家国内银行，其中不仅包括一些 100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商银行等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。在 1996 年~1997 年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向，完全商业化的银行平稳过渡。尤其需要关注的是外国银行现在能更容易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作效率，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。

问题：

请运用波特的行业竞争分析法（五力模型）来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。

案例分析14

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，

原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？

问题：

1．企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？

2．你认为王教授的建议是否合适？

3．你怎样看待小刘的疑问？

参考答案：（答案仅供参考，案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原则，即可得分。可以有不同见解，但要自圆其说）

1．企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。

2．王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。

3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。

案例分析15

美国的麦当劳餐馆于1979年打人法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。

(1)学做经理。“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取?.”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。

(2) 培训与进修。当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。

(3) 按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收人方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初人麦当劳公司的人是按每年11万一13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万一15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。

问题 :

1. 领导者应如何科学的用人?

2. 麦当劳的用人之道体现在哪些方面?

答案要点 :(本答案仅供参考，只要言之有理即可)

1. 领导者应如何科学的用人?

领导者科学用人的艺术表现在:(1) 知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。(2 )量才适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。(3) 用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。

2. 麦当劳的用人之道体现在哪些方面?

第一，用人以严。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用养并重。在人才使用的同时，重视培养。第三，激励原则。

物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。

案例分析16

科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成功地制造了

第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题:它的骨干部门—灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面:第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门;第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产;第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域:一是开辟光波导器生产—用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。

问题 :

1.什么是战略决策和战术决策?请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。

2.依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。

答案要点 :(此答案仅供参考，只要言之有理即可)

1. 什么是战略决策和战术决策?(6分)请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。科宁公司的战略决策:既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的战术决策:第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个新领域。

2. 依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。中期计划是问题1中的策略计划。短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。

案例分析17

陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收人，都让陈华感到有成就

感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境:“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说:“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错!我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李江林道了声“打扰了!”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。

问题 :

1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响?

2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑?简述其理论内容。

3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗?请说明理由。

4、你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么?

解答提示:

1.事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。

2. 亚当斯的公平理论。理论内容:公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投人(诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织;如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作;如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。

3.这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。

4. 如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他

方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。

案例分析18

美国某信用卡卡片分部认识到高质量客户服务非常重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利益息息相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司可以获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润。及时地将新办理的和更换的信用卡送到用户手中是客户服务质量的一个重要方面，但是这远远不够。决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片部门的一个地区副总裁提出来的。她认为向管理部门提交的评价客户服务的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户。她相信真正衡量客户服务的标准必须基于且反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望，同时通过对抱怨信件的分析指出客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反映灵敏性。持卡者希望准时收到账单，快速处理地址变动，采取行动解决抱怨。了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。这些标准一方面基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反映灵敏性；另一方面也反映了公司的竞争性、能力和一些经济因素。计划实施的效果很好。比如，处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1 750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片。该质量控制计划潜在的收入和利益对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望，很多部门都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个员工为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献是非常巨大的。问题：该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、反馈控制还是现场控制? 这种控制有什么特点？

案例分析19

亨利的困惑。亨利已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利是在迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一的早上，亨利找到了人事部主任爱德华，问他自己听说的事是不是真的？爱德华带有歉意的说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境；“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。”亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向爱德华道了声；“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑惑。

1、本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的

解释亨利的困惑？为什么？

2、你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。

3、你认为公司应当对亨利采取些什么措施？

参考答案：1．亨利变得不满，工作动力会减少，工作积极性降低;过程型激励理论中的公平理论可以解释亨利的困惑，公平理论认为职工被激励的程度不仅受其所得绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。亨利将他的收入和相类似职工的收入比较，结果是不公平的，产生了不公平感，影响了他积极性的发挥。

2．不会，使亨利产生不公平感的根本原因没有得到解决。可发挥，酌情给分。

3．可以对亨利进行公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：使大家认识到的绝对的公平是没有的；不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。可发挥