名企参考：中国国航组织结构及部门职责

中国国航组织结构及部门职责

一、组织结构 (3)

二、主要部门职责 (4)

1、运行板块 (4)

（1）飞行总队 (4)

（2）航空安全监察部 (4)

（3）飞行技术管理部 (4)

（4）培训部 (5)

（5）运行质量管理部 (5)

（6）运行控制中心 (6)

2、机务板块 (6)

3、商务板块 (7)

（1）市场部 (7)

（2）销售部 (8)

（3）网络收益部 (8)

（4）结算部 (9)

（5）对外合作部 (9)

4、服务板块 (10)

（1）地面服务部 (10)

（2）客舱服务部 (11)

5、保障支持板块 (11)

（1）董事会秘书局 (11)

（2）总裁办公室 (12)

（3）规划发展部 (12)

（4）人力资源部 (13)

（5）财务部 (13)

（6）企业管理部 (13)

（7）审计监察办公室 (14)

（8）综合保障部 (14)

（9）信息技术中心 (14)

（10）国航空中保卫支队 (15)

（11）首都机场3号航站楼规划运行办公室 (15)

中国国航组织结构及部门职责一、组织结构

二、主要部门职责

1、运行板块

（1）飞行总队

①负责总队航空安全和飞行技术训练管理工作；

②落实公司下达的生产计划和航班计划及经济责任指标；

③落实公司年度飞行训练、模拟机训练计划；公司国

④内外航线的开航、新进和翻修飞机及验收试飞中的飞行技术训练工作；

⑤参与事故征候、飞行差错等不安全事故的调查和处理工作，以及重大飞行事故的调查；

⑥负责公司航空安全教育工作；

⑦指导相关部门制定处置劫机、炸机预案，负责空中安全员的业务、技术管理工作；专机安全工作。

（2）航空安全监察部

①制定公司航空安全管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实；

②组织公司或参加政府组织的航空安全评估和检查工作；

③负责事故征候、飞行、客舱、航空地面严重差错等安全事故的调查和处理工作，参与重大飞行事故的调查；

④负责公司航空安全教育工作；制定公司航空安全奖惩办法；

⑤参与承办专机安全工作。

（3）飞行技术管理部

①制定公司飞行技术管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实；

②负责制定公司各机型、飞行程序、技术标准和训练大纲，检查、监督训练工作和技术把关落实情况；

③负责飞行改装和复飞的审批手续，监督检查飞行人员复训计划落实情况；公司飞行安全技术资料的信息管理；

④负责与相关部门协调落实飞行员的培训计划、机队的引进及飞行员与机队匹配工作；对飞行操作技术进行公司监控工作（4）培训部

①根据公司的培训计划，负责各类人员培训工作的组织与实施；

②所属学校教学计划的具体组织和实施；

③组织实施飞行员转机型和模拟机训练及乘务员训练；公司各类管理人员及派驻外人员的培训工作；在职职工的知识更新及岗位培训和轮训工作。

（5）运行质量管理部

①负责监督生产运行部门贯彻执行国家和民航总局有关法律、条令、条例、制度和规定，监督、协调公司的生产运行。

②组织制定和完善公司的航行运行手册的审定工作。

负责协调公司各业务部门有关运行的事项；负责与有关航务管理部门、空中交通管制部门和机场管理机构协商有关保障方面的问题；参与各类飞行事故和事故征候的调查处理工作。

③负责公司全面质量、方针目标和能源的计划管理；负责旅客、

货主投诉处理工作。

④组织公司各部门编写和修订公司标准化制度。

（6）运行控制中心

①负责公司航行事务管理、飞机性能管理工作，负责掌握公司和分公司航班飞行动态，以及日常飞行和生产运行中的现场计划、组织、指挥、控制、协调和基地签派业务工作。

②负责公司新辟航线和不定期航班的申办工作，参加新型机引进的审查、新航线试飞验收，办理公司飞机试航、开航、转场、进出境等有关事宜。

③负责组织制定和实施公司飞行签派、航行情报、通信、气象、性能等方面的发展规划，制定和完善航务方面的规章制度；检查落实公司进出港航班各项保障工作的执行情况，及时协调解决影响航班安全、正常的有关问题，组织对地面事故的调查处理工作。

④组织检查公司专机任务的组织及检查督促有关部门的保障工作。

⑤负责公司航空器载重平衡数据的计算和审定；公司飞行性能管理工作，制定公司燃油政策。

2、机务板块

①机务工程部：本公司机务工程部模拟分公司模式进行管理：

②负责公司机务维修管理工作，制定公司关于机务维修的方针、政策、标准和程序。

③制定公司各型航空器及机载设备的维修方案，对适航指令和服

务参赞等进行筛选，制定航空器加改装方案。

④负责制定航空器年度、月度维修计划；公司航空器及机载设备的技术选型工作；对公司所有航空器及其机载设备的各类维修工作进行监督、审核和验收工作；

⑤参与重大、疑难故障研究和事故调查工作；

⑥对公司机务维修代理、送修厂家及航材供应商的评估和选择工作；航空器单机技术档案的管理和控制工作。

3、商务板块

（1）市场部

①收集、整理、分析市场情报与客户信息，研究、制定客运市场发展战略和经营策略；

②编写、修改、完善和发布客运业务规章规定，完善质量体系，组织实施营销系统内的服务质量检查，受理营销责任范围内的客户投诉，贯彻落实公司的服务提升计划，组织协调本系统的服务管理工作；

③监控品牌授权使用范围和使用形式，丰富品牌内涵，策划市场活动提升品牌形象；

④分析目标客户群的特征，组织实施跨部门、全流程的产品设计、开发和改进；

⑤制定媒体合作计划及预算方案，根据产品特性，选择合适的推广方式、广告媒介，组织实施市场推广活动，监督、评估广告制作质量和投放效果；

⑥制定、实施常旅客发展计划和服务规范，监督、检查和指导常

旅客服务工作。

（2）销售部

①研究、制定销售战略和实施销售战略的方式；

②统一管理、组织和领导客运销售工作；

③制定、实施销售渠道发展规划和大客户发展计划；

④分解、调整生产指标，对指标完成情况实施监督与考核；

⑤制定销售政策，参与制定销售价格，跟踪、验证使用效果；

⑥提出编排航班计划、收益控制的意见和建议；

⑦负责国航BSP（BillingandSettlementPlan）事务；

⑧配合有关部门做好枢纽、网络建设；

⑨行使任免营业部经理、客运销售经理、商务代表、销售代表的建议权；

⑩参与市场推广活动。

（3）网络收益部

①制定航线网络规划和枢纽规划，统一调配管理公司运力资源；编制、落实中长期航班计划，调整并实施中短期航班计划，对外发布航班信息；申请、协调航班时刻，申请国际航班落地许可和国际加班、包机的国内航路。

②负责包机业务、承包航线的洽谈及合同的签订、实施；

③参加AOC值班，协调处理生产运营中商务系统与AOC等部门的相关工作；

④利用收益管理系统调配舱位和座位实现航班收益大化；分析收

益管理系统各项数据，评估系统的使用情况，预测航线经营效益；

⑤根据公司统一的信息管理规划，具体负责商务系统各计算机系统及网络的运行维护，以及信息平台、应用软件的开发及推广使用；

⑥负责与运价有关协议的谈判、签署、发布，评估运价和协议使用效果。

（4）结算部

①贯彻执行国家的财经方针、政策、法规、准则和各项财务制度，制定公司运输收入、销售收入和综合服务费的管理办法及结算规章制度；

②负责公司国内、国际航线的客、货、邮运输收入结算及对外开账和接受联运开账的审核、清算工作；

③负责公司各直属销售单位及销售代理人的销售报告审核及结算；

④负责结算和清算公司的各项综合服务费；负责公司销售资金的管理和客户的信用管理；

⑤编制公司销售收入、航线运输收入会计报表及经营成果统计表；负责结算业务协议的签订；参加结算会议；负责公司与国际、国内航空运输组织间的相关业务联系；

⑥参与公司与国内外其他航空运输企业间销售代理、联运协议、地面服务、联营、包座协议的业务谈判，参与信用卡结算协议，运价及特殊比例分摊协议的谈判及制定。

（5）对外合作部

①研究、制定、实施联盟及商务合作发展规划，统筹协调和管理联盟、双边和多边商务合作（含代码共享）；

②主持或协调落实与其它航空运输企业双边商务合作会谈，根据授权，代表公司签署相关协议、协定等会谈文件，并督查执行情况；

③了解和研究行业主管部门和政府相关部门与外国民航当局及政府有关部门签署的航空运输协定及相关综合考察、各类商务和保障协议的签署和实施等；

④统一审核、订购、发放公司各部门需要的国际航协相关业务资料；根据国家相关政策、法规，负责公司港、澳、台地区航空事务的集中管理。协议，协调或制定应对方案；

⑤主持和协调落实国际新航线定期航班经营权的申请、批复；公司新开国际航线的地面保障业务。

4、服务板块

（1）地面服务部

①负责运输系统内航班生产的调度、协调、指挥，提供地面服务；

②负责办理出港旅客的乘机手续，引导旅客登机；进出港行李的分拣、装卸、查询、赔偿及货物、邮件外场运输押运及装卸；各航空公司的航班载重平衡；营运系统的电报和航班动态传递；公司制定运输服务业务规章制度和运输业务手册；

③根据公司业务划分权限和管理范围，负责与其它相关企业之间具体运输服务业务的谈判；

④协调公司各国内营业部、驻外办事处与北京航站之间的业务关

系；新飞机投产前商务资料的准备工作，以及有关业务资料订购、分发和保管工作；为进出港飞机提供各种车辆服务及客舱清洁服务。

（2）客舱服务部

①制定公司客舱服务标准、管理规章，并组织监督、检查、考核工作；

②负责公司客舱服务管理工作和部分分公司客舱服务执行工作；公司正常、加班、专包机航班空中服务的组织与实施以及客舱服务工作；

③制定乘务员、客舱服务人员的培训计划，检查、督促培训计划的落实；公司乘务检查员的管理；专机服务工作的组织和北京本部专机服务的执行；飞机客舱的空防安全具体管理工作，制订实施空防预案。

5、保障支持板块

（1）董事会秘书局

①董事会秘书局是董事会下的常设机构：

②负责本公司股东大会和董事会的筹备和组织工作，做好会议记录、保管会议决议等重要文件；

③协调董事会及其专业委员会决策事项的咨询、分析支持工作；

④组织协调信息披露工作；

⑤负责股权管理并组织实施投资者关系工作；

⑥组织协调公司资本运作及资本市场融资；

⑦沟通、协调和联络与监管部门、中介机构、财经媒体的关系等。

（2）总裁办公室

①负责总裁办公会及全公司性会议和公司重大活动的组织工作，监督有关决议、决定的执行。

②制定公司行政管理规章及公司总部行政管理工作；

③负责公司公文、文件、信函、电报、请柬、文书档案的收发、传递、归档、保管、调阅、文印等管理工作；公司的重大经济活动及投资项目法律服务，参与公司经营活动中重大合同、协议的订立并监督、检查执行情况；

④承办公司经济合同纠纷及其他法律诉讼事务；

⑤参与公司重大飞行事故和其他生产安全事故的调查和处理工作。

（3）规划发展部

①负责研究、制定公司的发展战略，公司中、长期机队发展规划、生产发展规划；

②策划公司的发展步骤，拟定公司年度生产经营计划；

③负责公司机队规划的研究编制以及组织实施工作；机队管理工作；

④编制公司的投资计划，组织公司重大投资项目（方案）的可行性论证；公司利用外资，对内、对外投资的计划管理，承办对内对外合资、合作及技术引进项目的审核、报批工作；

⑤编制和审核公司的基本建设、飞机、科技开发（公司的科研和技术开发立项）、设备投资、更新改造、大修理等各项投资计划。

（4）人力资源部

①制定公司劳动人事和科技教育各项规章制度和管理办法；

②负责研究、拟定公司中、长期人力资源发展规划；公司机构设计与岗位设计、制定岗位职责与岗位要求、制定工作定额、人员编制方案；办理公司各类人员选聘、录用；公司劳动关系管理工作；

③负责职工教育；制定工资、奖金、福利、津贴及其他收入分配的标准、制度。

（5）财务部

①拟定公司财务管理规定、会计核算制度等相关规章制度；

②负责对公司各类资金的核算和管理；编制、审核、汇总公司的各种财务报表；办理融资租赁、保险、税务业务；

③负责公司外派机构的财务业务管理和会计核算工作，检查财务制度的执行情况；对下属单位财务人员、派驻单位的财务、会计人员管理。

（6）企业管理部

①负责制定公司经营管理考核指标，对所属单位的经营管理进行考核；公司重大投资项目和重要设备采购的招投标工作。

②负责对附属企业和公司的监督和管理；

③负责制定公司设备管理的标准和规定；

④负责公司的科研、技术革新、合理化建议的管理；公司所需航空、地面油料及航空附属油品的统一管理工作；

⑤负责实施大宗油料风险管理。

（7）审计监察办公室

①制定公司审计工作的规章制度，参与制定财务管理等方面的规章制度；

②负责对公司及所属部门的财务收支和预算计划执行情况进行审核，对公司及所属部门的生产计划、各项投资计划，以及各项资金的使用等情况进行审核；审查账目、报表的真实性以及对外经济合同的可靠性；

③负责对公司发生的严重侵占国家、集体资产，严重损害国家、集体利益和造成严重浪费等行为进行专案审计；对公司所属各部门负责人的任期和离任经济责任进行审计；接受企业董事会的授权，参加对成员企业和附属企业的经济审计，并将结果通报有关部门；调查处理监察对象违反政纪的行为。

（8）综合保障部

①制定公司综合保障管理规章制度，并负责组织实施，以确保实现对公司生产、后勤的有力支持与保障。

②根据公司整体规划，负责公司基础建设项目及动力设施设备的修建、技改更新等具体组织实施工作；公司动力设施运行管理和物业维护工作；

③负责公司房改和房产管理工作；公司环境卫生清洁及绿化美化工作；为公司提供专车、行政用车、生活用车服务保障工作；公司医改政策制定及实施工作。

（9）信息技术中心

负责公司计算机和通讯系统的软件、硬件、网络的统一管理工作和技术标准、管理规章制度的制定工作；公司计算机和通讯系统的安装、运行、维护、维修，以及开发、扩充、升档和报废工作；公司计算机、通讯系统的入网及与国际组织及其他航空企业的业务联系工作。

（10）国航空中保卫支队

负责空中飞行安全保卫业务，预防、制止和处理空中飞行安全突发事件和安全情况，保卫公司正常飞行业务安全有序的进展。

（11）首都机场3号航站楼规划运行办公室

①负责与首都机场集团公司和机场股份对接，并牵头组织内部各单位全方位深入讨论公司参与首都机场3号航站楼经营的业务范围、深度、方式、方案、实施步骤等；

②会同有关部门与首都机场和国内外潜在合作者探讨合资或合作经营3号航站楼的可能性及可行性方案；

③加强对首都机场三期扩建工程的跟进力度，落实北京中枢战略规划要求，深化枢纽运营所需的功能布局与面积、内外场流程设计、站坪操作管理等需求研究，提出合理化建议。

中国国航2020年上半年管理水平报告

中国国航2020年上半年管理水平报告一、成本费用分析 1、成本构成情况中国国航2020年上半年成本费用总额为4,153,550.2万元，其中：营业成本为3,416,159.9万元，占成本总额的82.25%；销售费用为197,042.6万元，占成本总额的4.74%；管理费用为179,766.2万元，占成本总额的4.33%；财务费用为351,219万元，占成本总额的8.46%；营业税金及附加为9,362.5万元，占成本总额的0.23%。成本构成表(占成本费用总额的比例)(万元) 项目名称 2018年上半年2019年上半年2020年上半年数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 成本费用总额6,153,565 100.00 6,289,461.5 100.00 4,153,550.2 100.00 营业成本 5,425,209.6 88.16 5,477,680 87.09 3,416,159.9 82.25 营业税金及附加11,003.2 0.18 13,299 0.21 9,362.5 0.23 销售费用306,258.6 4.98 332,239.2 5.28 197,042.6 4.74 管理费用221,071.8 3.59 207,528.7 3.30 179,766.2 4.33 财务费用190,021.8 3.09 258,714.6 4.11 351,219 8.46 研发费用0 - 0 - 0 -

2、总成本变化情况及原因分析中国国航2020年上半年成本费用总额为4,153,550.2万元，与2019年上半年的6,289,461.5万元相比有较大幅度下降，下降33.96%。以下项目的变动使总成本增加：财务费用增加92,504.4万元，共计增加92,504.4万元；以下项目的变动使总成本减少：资产减值损失减少13.7万元，营业税金及附加减少3,936.5万元，管理费用减少27,762.5万元，销售费用减少135,196.6万元，营业成本减少2,061,520.1万元，共计减少2,228,429.4万元。各项科目变化引起总成本减少2,135,925万元。成本构成变动情况表(占营业收入的比例)(万元) 3、营业成本控制情况 2020年上半年营业成本为3,416,159.9万元，与2019年上半年的5,477,680万元相比有较大幅度下降，下降37.63%。 4、销售费用变化及合理性评价 2020年上半年销售费用为197,042.6万元，与2019年上半年的332,239.2万元相比有较大幅度下降，下降40.69%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年上半年销售费用大幅度下降的同时营业收入也有较大幅度的下降，但收入下降快于投入下降，经营业务开展得不太理想。

中国国航2019年财务状况报告

中国国航2019年财务状况报告一、资产构成 1、资产构成基本情况中国国航2019年资产总额为29,425,355.3万元，其中流动资产为2,481,685.6万元，主要分布在货币资金、应收账款、其他流动资产等环节，分别占企业流动资产合计的38.94%、24.17%和13.43%。非流动资产为26,943,669.7万元，主要分布在固定资产和在建工程，分别占企业非流动资产的32.99%、13.09%。资产构成表项目名称 2019年 2018年 2017年数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产 29,425,355. 3 100.00 24,371,600. 6 100.00 23,571,781. 6 100.00 流动资产 2,481,685.6 8.43 2,372,610. 7 9.74 2,075,933.3 8.81 长期投资 1,701,710.1 5.7 8 1,785,406.5 7.33 1,775,112 7.53 固定资产 8,889,011.8 30.21 16,040,281.9 65.82 15,827,427.5 67.15 其他 16,352,947. 8 55.57 4,173,301.5 17.12 3,893,308.8 16.52 2、流动资产构成特点企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的38.94%，表明企业的支付能力和应变能力较强。不过，企业的货币性资产主要来自于短期借款及应付票据，应当对偿债风险给予关注。企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的24.17%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。

中国移动市场营销策略

中国移动市场营销策略伴随着全球移动通信需求的飞速增长和移动通信技术的日新月异，中国移动也加快了自身发展的步伐，一方面不断推出新业务，创建新品牌；另一方面不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。中国移动在短短几年能够取得快速的发展，关键在于其赢得了客户的心，在产品、服务、客户关系、营销传播等层面不断创新。今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会，但是许多尝试利用这些机会的公司正在遇到很大的挑战。中国移动一直在实施整合营销传播，强调“沟通从心开始，强化自身“移动通信专家的定位。如分布在各城市的户外广告牌；电视、电台、网络、报纸、杂志等平面媒体上的形象传播、促销和产品传播；形象广告与软文相互配合；以大客户经理和终端营业员为代表的个人营销传播，以直邮与短信为代表的直接营销传播，围绕重大节日或事件的事件营销等等集中突出在企业形象、服务质量、社会公益等诸多方面的良好形象，以赢得广大用户和社会公众的认知与支持。同时根据不同目标客户的特定展开相应的针对性传播，如校园营销计划，主要是通过一些校园内的相关活动或举办相应的全国大型赛事，如街舞大赛、彩信暗语大赛等等；全球通高端论坛；VIP卡计划，针对商务人士的活动特点，与一些高尔夫俱乐部、机场、高档休闲场所等联合促销；事件营销，通过赞助2015年奥运会、与世界杯、央视等合作来提升品牌的影响力、认知度和美誉度等等。一、移动通信行业发展概况与趋势近几年，中国移动通信市增长迅速。截止11月，移动电话用户总数已达1.98亿户，年增长超过6000万户。 2002年5月，中国移动的GPRS正式商用，并于10月推出彩信服务。中国的3G频谱划定，国家第三、第四张移动牌照颁发在即，TD-SCDMA产业联盟宣布成立，移动支付等新增值业务发展迅速，中国的移动通信市场有着巨大的发展空间。据移动公司统计数据表明，到目前为止，中国移动用户规模和网络规模已跃居世界第二，仅次于美国。 1、移动数据业务的发展已揭开新的一页虽然话音业务仍是目前我国移动通信业务中的主要业务，但以短消息、WAP业务为代表的移动数据业务的发展则已进入了起步阶段。据有关人士预测，今年年底，全国移动数据用户将达到80万户，2004年将达到4300万户左右，其中手机上网用户数将占手机用户数的30%。 2、预付费业务迅速发展随着今年我国移动市场竞争格局的初步形成，我国移动运营商的竞争也日趋激烈。

中国国际航空股份有限公司战略分析

中国国际航空股份有限公司战略分析中国国际航空股份有限公司战略分析姓名黄恺学号 2006115008 班级 06工商管理课程企业战略管理教师王琴日期 2008年12月16号中国国际航空股份有限公司战略分析

目录中国国际航空股份有限公司简介 3 战略管理四要素 4 外部环境分析 5 一般环境分析 5 产业环境分析8 中国国航远景分析10 中国国航使命分析10 内部环境分析11 SWOT 综合分析13 中国国航业务组合分析18 国航战略选择与实施措施19 发展战略选择19 发展战略的实施策略19 发展战略的实施措施20 中国国际航空股份有限公司战略分析

●中国国际航空股份有限公司简称“国航”，其前身中国国际航空公司成立于1988年。 ●经过多次调整，2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立，员工23000人，注册资本为人民币65亿元、实收资本94.33亿元。 ●国航具备很强的盈利能力，从2001年开始到2007年已连续实现 7年盈利，在中国民航居于领先地位。业务组合：国航的业务多样，主要经营国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务；国际、国内公务飞行业务；飞机执管业务；航空器维修；航空公司间业务代理；与主营业务有关的地面服务和航空快递（信件和信件性质的物品除外）；机上免税品。资源配置竞争优势

相对于国内其他的航空公司国航的主要竞争优势有4点均衡的航线网络。航线是航空公司最宝贵的资源。国内航线方面，国航在国内流量最大的20条航线中(约占国内总旅客周转量的30%)市场占有率高达30％以上高于其他竞争对手。国际航线方面，国航国际航线周转量约占所有中国航空公司国际航线总旅客周转量的50%或以上。高质量的旅客群体。商务旅客比例较高一直是国航的一大优势。较高的商务旅客比例固然来自于国航作为载国旗航空公司的独特地位，但更重要的应归因于国航明确的市场定位和良好的客户管理。较高的运营效率。公司较高的运营效率首先表现为较高的客座率/载运率。国航客座率达到74.3%，较东航和南航分别高出4.8和4.1个百分点。总体载运率也明显优于其他两家公司，其次，国航具有较高的飞机日利用率。第三，国航较高的运营效率还体现在其人机比较低。出色的成本控制。2005年国航单位成本为2.78元，低于东航的3.16元和南航的3.44元。公司较低的单位成本来自其严格的成本管理。为了节约燃油成本，公司进行了油料的套期保值。较低的资产负债率和较高的融资潜力。目前国航资产负债率仅为67.3%，而东航、南航资产负债率则分别高达88.4%和83.3%。协同优势航空公司作为一个高投资，寡头垄断的市场，其受国家政策和经济的影响较大。而对于中国航空业的发展，更是与政治环境和经济背景密不可分。看清国内外的政治和经济形势，才能为我国航空企业提供良好的发展方向和空间。（一）一般环境分析 1．政治环境我国航空业起步较晚，02年有过一次航空业的重组，成立了6大航空集团。分别是中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材进出口集团公司。现有的政策背景是国有3大民航公司对干线的垄断和政策对民营航空业长期发展的不确定性。05、06、07连续3年，没有1家民营航空公司能够申请到想飞的主航线，这些优质航空路线被3大航空公司牢牢掌握在手中。即使有消息称，民航总局已经打算对主航线航权进行周期性的调整，但是大机场已经饱和，将3大航空公司的航线分配给民营航空公司的可能性几乎为零。

中国移动客户关系管理

精心整理中国移动客户关系管理 1.移动通信企业CRM分析 1.1移动的顾客识别移动公司通过一系列技术手段深入了解自己的顾客，收集客户信息，根据客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在顾客，客户的需求是什么、哪类客户最有价值等，并把这些客 RFM 找出消费金额比较高的消费者，加以着重关爱。总之就是更好地使用有效的企业资源。 1.3移动的客户关系维系首先，通过与客户的互动将自己的产品和服务介绍给客户，扩大客户群体。中国移动在电视杂志网络均有广告，来吸引更多的消费者。中国移动还在户外开展各种活动赞助来扩大它的影响力。其次，通过与客户互动来了解客户的需求。中国移动开设的有人工服务，语音服务，方便客户查询和办理业务，另外还有短信中心，有出新业务及时给客户通知，另外还有网上营业厅和营业厅实体店，客户如有疑问可以向工作人员了解情况。第三，对移动公司服务、产品的意见的调查和满意度测评。

2.移动通信企业CRM当前存在的主要问题 (1)业务发展问题业务的发展是企业增加利润，提高客户的满意度、忠诚度，拓展市场，提高竞争能力的必要手段。对业务如何有针对性地进行拓展，如何考虑价格因素的影响以及如何制定有效的市场营销策略等问题对于移动通信企业是非常重要的，也是目前迫切需要解决的。 (2)缺乏对客户流失问题的全方位分析目前迫于市场竞争的压力，用户流失情况严重，公司对客户的流失没有采用很好的管理策略，只了解到客户流失了，并没有真正掌握客户流失的原因、流失的方向和流失客户的构成；并且对客在 3. 3.1CRM系统建设的目标客户关系管理信息系统的建设，旨在利用先进的信息技术与计算机应用技术成果，通过和电信其它业务系统及职能系统的有机结合，建立一个发展客户、维持用户、使潜在客户成为现实用户的信息处理与分析平台。它是在收集客户市场调查信息、客户资料信息、客户营销战略资源的基础上，再自动采集计费、客服、网管、财务等系统的相关数据，建立快速、全面、准确的新客户业务受理、新增需求受理及故障处理过程通道，建立完善的奖金管理、渠道管理系统以及完整的客户满意度评

中国国航2018年财务分析结论报告-智泽华

中国国航2018年财务分析综合报告内部资料，妥善保管第 1 页共 3 页中国国航2018年财务分析综合报告一、实现利润分析 2018年实现利润为995,790.5万元，与2017年的1,148,088.7万元相比有较大幅度下降，下降13.27%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能处理好扩大市场份额和提高盈利水平之间所存在的矛盾，应尽快采取措施处理市场扩展所带来的经营危机。二、成本费用分析 2018年营业成本为11,513,181.5万元，与2017年的10,029,828.1万元相比有较大增长，增长14.79%。2018年销售费用为634,810.7万元，与2017年的611,342.7万元相比有所增长，增长3.84%。2018年在销售费用增长的同时营业收入有较大幅度的增长，并且营业收入的增长明显快于销售成本的增长，企业销售活动取得了理想的市场效果。2018年管理费用为 467,565.1万元，与2017年的437,310.6万元相比有较大增长，增长6.92%。2018年管理费用占营业收入的比例为3.42%，与2017年的3.6%相比变化不大。管理费用与营业收入同步增长，但销售利润却大幅度下降，要注意提高管理费用支出的效率。2018年财务费用为527,627.3万元，与2017年的5,317.8万元相比成倍增长，增长98.22倍。三、资产结构分析从流动资产与收入变化情况来看，与2017年相比，资产结构没有明显的恶化或改善情况。四、偿债能力分析从支付能力来看，中国国航2018年的经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。五、盈利能力分析中国国航2018年的营业利润率为7.18%，总资产报酬率为6.36%，净资

中国国航2019年三季度财务状况报告

中国国航2019年三季度财务状况报告一、资产构成 1、资产构成基本情况中国国航2019年三季度资产总额为28,900,761.9万元，其中流动资产为2,462,924.5万元，主要分布在货币资金、应收账款、其他流动资产等环节，分别占企业流动资产合计的33.51%、29.28%和12.18%。非流动资产为26,437,837.4万元，主要分布在固定资产和在建工程，分别占企业非流动资产的33.43%、13.88%。资产构成表项目名称 2019年三季度 2018年三季度 2017年三季度数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产 28,900,761. 9 100.00 25,257,933. 1 100.00 23,907,368. 1 100.00 流动资产 2,462,924.5 8.5 2 2,592,728.4 10.27 2,899,574. 3 12.13 长期投资 1,803,385.9 6.2 4 1,885,105.7 7.46 1,628,026.4 6.81 固定资产 8,839,054.3 30.58 16,541,181.5 65.49 15,455,036.5 64.65 其他 15,795,397. 2 54.65 4,238,917.5 16.78 3,924,730.9 16.42 2、流动资产构成特点企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的33.51%，表明企业的支付能力和应变能力较强。不过，企业的货币性资产主要来自于短期借款及应付票据，应当对偿债风险给予关注。企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的29.28%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。

中国国航2017年度杜邦财务分析标准规定样式分析

中国国航2017年杜邦财务分析一、公司概况中国国际航空股份有限公司（AIR CHINA），简称“国航”，于1988年在北京正式成立，是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司。国航是中国航空集团公司控股的航空运输主业公司，与中国东方航空股份有限公司和中国南方航空股份有限公司合称中国三大航空公司。国航的历史最早可追溯到1955年的中国民航北京管理局飞行总队，1988年中国民航被分为多家航空公司，分别为中国东方航空，中国南方航空，中国北方航空，中国西南航空，中国西北航空和专门负责国际航线的航空公司中国国际航空，但国航在后期也负责国内航线。 1990年代，中国政府大幅调查和改革民航事业。1994年，国务院批准国外资金投资国内机场建设和民航业，放宽外国制造的民航机输入中国，使中国航空公司的机队急速现代化。90年代后期，国航的营运状况并不理想，更出现亏损情况。在2002年10月，以原先之中国国际航空公司为基础，联合中国航空公司（中航集团）和中国西南航空公司组成中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新的中国国际航空公司，仍为中国载国旗和担任中国国家领导人专机任务的航空公司。

2004年9月30日经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团公司控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立，进行了股份制改革，继续保留原中国国际航空公司的名称，并使用中国国际航空公司的标志。同年12月，国航进行首次境外发售股票，12月15日，公司在香港和伦敦证交所挂牌上市。 2006年8月18日公司在上海证券交易所上市。2006年5月，国航与德国汉莎航空签署同意书，于2007年12月12日正式加入星空联盟（Star Alliance），成为国际航空联盟成员的大型国家航空公司之一，也是联盟中首位来自中国的成员航空公司；而旗下子公司深圳航空也将在2012年加入联盟。2006年9月28日，国航把港龙航空的股份全部售于国泰航空，使港龙航空成为国泰航空的全资公司。而国航亦入股国泰航空使两者成为互控公司及重要合作伙伴。 2007年度国航入选了世界品牌500强，为中国民航唯一入选公司；2007年国航被世界品牌实验室评为中国500最具价值品牌；美国评级机构标准普尔评为中国上市公司百强；国航品牌被英国《金融时报》和美国麦肯锡管理咨询公司联合评定为中国十大国际品牌之一，是国内航空公司第一的品牌。2008年，国航获得世界品牌价值实验室颁发的“中国最佳信誉品牌”奖项。 2008年，国航成为了北京奥运会航空客运合作伙伴。

中国移动经营分析系统

中国移动经营分析系统一、中国移动经营分析现状研究近几年，随着国内电信企业的不断发展，电信行业的竞争也趋于白热化。一方面，客户选择电信业务及电信企业的余地越来越大，电信企业之间对客户的争夺也越来越激烈。经过运营商不断的“价格战”，电信市场出现了严重的“增量不增收”现象，大量低忠诚度的客户转网或变更业务。电信企业虽纷纷采用具有一定优惠期限的活动来降低客户的流失率，但在优惠期结束后，很多客户便纷纷离网或弃卡重入网以套取新的优惠，仍造成了大规模的客户流失，致使电信企业的业务收入下滑、客户发展效率低成本高。另一方面，电信客户近几年高速增长，形成了庞大、需求差异很大的客户群；同时适用于不同人群的各种新业务不断推出，电信企业需要通过细分市场、客户群，将最合适的业务推销给最需要的客户，实现业务和客户的最佳匹配。在这种激烈的竞争情况下，如何提高经济效益，如何运用科学的经营分析方法，实现精细化的管理和营销，用高质量的服务来吸引和留住客户，扩大市场占有率，在竞争中占据有利位置，是国内各电信运营商关注的重点。基于以上背景，国内电信运营商纷纷建立起以“经营分析系统”为核心的企业决策支持体系，通过对公司日常经营数据的分析、挖掘，为公司决策者、各级管理者提供经营决策依据，以实现精细化营销。 1、中国移动经营分析系统建设概况为保证中国移动在激烈的市场竞争中能够满足新业务、新需求、新机会的需要，有效提高中国移动市场前沿的信息化水平，辅助提升中国移动市场精细化营销水平和深度运营能力，确保中国移动的市场领先地位，中国移动

在完成业务支撑系统(BOSS)建设和集中化后，于2001年开始筹备经营分析系统，起草了规范和标准。2002年中国移动开始投入巨资进行经营分析系统建设，并于2004年实现省级经营分析系统和有限公司一级经营分析系统的全国联网。经营分析系统的投入使用，使中国移动初步建立了面向企业运营的统一数据信息平台，为全网业务、客户服务、市场营销、经营决策、业务实施等工作提供了有效的支撑，同时进一步支持了有限公司对各省市场经营活动的管理和指导，在中国移动的业务运营中发挥了重要的作用，为中国移动精细化运营提供了基础。 2、中国移动经营分析系统框架介绍中国移动经营分析系统通过与其它业务系统的有机结合，有效利用业务支撑系统(BOSS)和服务、财务、网络等系统产生的大量基础数据，运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘等先进技术，并通过预定义报表、即席查询、OLAP分析等功能，实现对公司的经营情况的分析和监控。经营分析系统主要包括四层结构，即数据获取层、数据存储层、数据应用层和数据访问层。 (1)数据获取层数据获取层支持中国移动省级经营分析系统从BOSS、DSMP、网管等源系统中将相关业务数据进行抽取、清洗、加工、整理并加载到数据仓库的过程。 (2)数据存储层

中国国际航空股份公司战略分析

中国国际航空股份有限公司战略分析姓名黄恺学号班级06工商管理课程企业战略管理教师王琴日期2008年12月16号中国国际航空股份有限公司战略分析目录中国国际航空股份有限公司简介 3 战略管理四要素 4 外部环境分析 5 一般环境分析 5 产业环境分析8 中国国航远景分析10 中国国航使命分析10 内部环境分析11 SWOT 综合分析13 中国国航业务组合分析18

国航战略选择与实施措施19 发展战略选择19 发展战略的实施策略19 发展战略的实施措施20 中国国际航空股份有限公司战略分析 ●中国国际航空股份有限公司简称“国航”，其前身中国国际航空公司成立于1988年。 ●经过多次调整，2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立，员工23000人，注册资本为人民币65亿元、实收资本94.33亿元。 ●国航具备很强的盈利能力，从2001年开始到2007年已连续实现7年盈利，在中国民航居于领先地位。 ●2002年4月15日，一架代号为CA 129从北京至韩国釜山的波音 767-200ER客机在韩国坠毁，造成机上166人中128人死亡。这是国航1988年组建之后迄2008年为止唯一的一次重大空难事故。 ● 业务组合：国航的业务多样，主要经营国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务；国际、国内公务飞行业务；飞机执管业务；航空器维修；航空公

司间业务代理；与主营业务有关的地面服务和航空快递（信件和信件性质的物品除外）；机上免税品。资源配置国航拥有以波音和空中客车系列为主的各型飞机220架。国航下设工程技术分公司，为国航的飞机提供技术保障。该分公司由6个基地、3个合资企业、3个中心、113个航站、8000多名工程师和技术人员组成。国航下设的飞行训练中心是使用全任务飞行模拟机和计算机基础训练器开展飞行员培训的教学训练机构，具备围绕波音系列主要机型，开展飞行员转机型训练、定期复训和飞行检查的综合培训能力。竞争优势相对于国内其他的航空公司国航的主要竞争优势有4点均衡的航线网络。航线是航空公司最宝贵的资源。国内航线方面，国航在国内流量最大的20条航线中(约占国内总旅客周转量的30%)市场占有率高达30％以上高于其他竞争对手。国际航线方面，国航国际航线周转量约占所有中国航空公司国际航线总旅客周转量的50%或以上。高质量的旅客群体。商务旅客比例较高一直是国航的一大优势。较高的商务旅客比例固然来自于国航作为载国旗航空公司的独特地位，但更重要的应归因于国航明确的市场定位和良好的客户管理。较高的运营效率。公司较高的运营效率首先表现为较高的客座率/载运率。国航客座率达到74.3%，较东航和南航分别高出4.8和4.1个百分点。总体载运率也明显优于其他两家公司，其次，国航具有较高的飞机日利用率。第三，国航较高的运营效率还体现在其人机比较低。

中国国航财务报表分析案例(doc 43页)

中国国航财务报表分析案例(doc 43 页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

股票代码：601111 中国国航财务报表分析报表分析说明：中国国航（601111），国航主要经营国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输；国内、国际公务飞行业务。本报表分析主要采用国航2011年合并报表的数字。同时，为了同业比较，选取了两家对比公司，分别为：东方航空（600115），南方航空（600029）. 一、公司基本情况简介（一）公司概况：中国国际航空股份有限公司，简称“国航”，英文名称“Air China Limited”，简称“Air China” 中国国际航空股份有限公司，其前身中国国际航空公司成立于1988年。根据国务院批准通过的《民航体制改革方案》，2002年10月，中国国际航空公司联合中国航空总公司和中国西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新的中国国际航空公司。2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立。2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团公司控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立，继续保留原中国国际航空公司的名称，并使用中国国际航空公司的标志。2004年12月国航股份进行首次境外发售股票，2004年12月15日，中国国际航空股份有限公司在香港（股票代码0753）和伦敦（交易代码AIRC）成功上市。2006年8月18日中国国际航空股份有限公司成为中国第一家在香港（中国国航，）、伦敦（伦敦LSE：AIRC）、中国内地（上海证券交易所股票代码601111）三地上市的航空公司。截至2011年10月底，国航拥有以波音和空中客车系列为主的各型飞机288架。国航是三大国有航空公司之一，2010年实现利润总额150.3亿元，成为全球市值和利润第一的航空公司。目前国航的远程班次占到中国民航的38%，国际市场份额位居行业首位。截至2011年12月31日，本公司经营的客运航线条数已达到282条，其中国际航线71条，地区航线14条，国内航线197条，通航国家（地区）30个，通航城市143个，其中国际43个，地区4个，国内96个。国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津等分公司和上海基地、华南基地，以及工程技术分公司、公务机分公司，控股北京飞机维修工程有限公司（Ameco）、中国国际

【财务报表】中国国航财务报表分析案例(doc 43页)

中国国航财务报表分析案例(doc 43页) 部门： xxx 时间： xxx 拟稿人：xxx 整理范文，仅供参考，勿作商业用途

中国移动客户关系管理

中国移动客户关系管理 1.移动通信企业CRM分析 1.1移动的顾客识别移动公司通过一系列技术手段深入了解自己的顾客，收集客户信息，根据客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在顾客，客户的需求是什么、哪类客户最有价值等，并把这些客户作为企业客户关系管理的实施对象，从而为企业成功实施提CRM供保障。 1.2区分客户对客户进行区分的意义在于找为企业创造80%财富的20%的客户，然后加以着重培养。用企业有效的资源创造出更多的财富。在众多CRM分析模式中，中国移动公司区分客户用的模型是是RFM分析法。RFM模型是衡量客户价值和客户创造能力的重要工具和手段。RFM分析法三要素，即：最近一次消费、消费频率、消费金额。 (1)最近一次消费移动公司根据他们的指挥中心，能够记录每个消费者的最近一次的消费情况，这个持续变化着的用户的状态能够帮助公司很好的了解用户的消费情况及未来的消费趋势，也有助于移动公司给予该客户关爱提醒或者发送优惠服务项目单。 (2)消费频率移动公司随时统计客户的消费频率，以为消费者使用移动的每一项业务移动公司控制中心都会随时同步进行记录，然后再进行数据分析，再得出相应顾客的消费频率，第一找出消费频率比较高的客户，称之为忠诚度比较高的顾客，对这些顾客给予特殊的关注。第二找出消费频率有增加趋势的客户，对于他们要更加积极与之沟通，推荐相关优惠活动或者新业务，争取使得他们的消费频率进一步提高。第三是找出消费频率有减低趋势的客户，对于这些客户，他们也是争取留住客户的态度与之联系。 (3)消费金额移动公司能够清楚地记录每个客户所消费的金额，然后进行数据分析，对所有的顾客加以区分，找出消费金额比较高的消费者，加以着重关爱。总之就是更好地使用有效的企业资源。 1.3移动的客户关系维系首先，通过与客户的互动将自己的产品和服务介绍给客户，扩大客户群体。中国移动在电视杂志网络均有广告，来吸引更多的消费者。中国移动还在户外开

中国移动的市场细分情况1

中国移动的市场细分随着手机应用的日渐普及，关于手机单向收费、降低资费的呼吁从来都没有停止过。这样的呼声在今年的人大、政协两会达到一个高潮，有的代表振臂抨击“双向收费别再死扛”，也有的声音则立场坚定的支持双向收费，认为调整费率更可行。双方的论战自然而然地使手机资费又一次成为人们关注的焦点。中国移动作为国内也是世界上的第一大移动运营商，在这样的环境下，面临着投资者、竞争对手以及市场的多重压力，如何从容应对，继续保持健康快速的发展，是本文着重探讨的问题。迄今为止，没有一种产品可以做到包打天下，能治百病的灵丹妙药更是自欺欺人，万事皆此理。移动通信为客户提供的产品是有偿的网络服务。当一种服务成为商品，它就注定无法满足所有人的消费需求。通常的情况是，一些客户因为网络不好会放弃，一些客户因为资费过高而观望，一些客户则因为服务太差而走开，还有些客户更注重网络对手机的功能支持。这就形成移动运营商推行差异化服务的根本出发点，它以客户需求为依据，将不同类别的客户、不同档次的产品进行拆分组合，充分发挥资源优势，合理调配运营成本，从而达到企业效益最大化。市场细分，源出于此。中国移动的品牌战略，包括了品牌的定位、设计、管理、包装、推广等等环节，这是对通信服务进行市场细分的客观要求。当“全球通”的资费超出低端客户的心理上限时，“神州行”应运而生；当眼花缭乱的移动新业务层出不穷时，“动感地带”又有了精彩的亮相。让企业从价格战的泥潭中解脱出来，中国移动的品牌战略功不可没。这就印证了一个有趣的逻辑链：初步竞争打破了独家垄断，后来者更是拿资费开刀，祭起价格战的大旗，不健全的监管体系又无力阻止竞争双方一步步滑向“囚徒困境”，由于利益的牵扯还或明或暗地影响到互联互通，给客户通信造成很大的障碍，单一的价格战不会有真正的赢家，市场的无形之手迫使运营商不断进行自我调整，最终仍是通过市场的手段解决竞争的问题。以品牌战略统领企业的所有经营行为，是企业保持市场领先、巩固主导地位的必然选择。有句话说得很形象，防御竞争对手的进攻，首先要学会自己进攻自己。中国移动在细分市场的基础上对强势品牌进行整合，开发出面向中低端客户的“神州行”，让这些客户从“全球通”的品牌中自然剥离，主动维护了“全球通”的高端定位，突出了“专家品质，值得信赖”的卓越气质，使产品的溢价能力并没有随价格的变动而降低，这在近乎同质竞争的移动通信市场中十分难得。中国移动的品牌战略，得到了市场的丰厚回报，短短两三年时间，就以超过一亿的客户规模跃居世界首位，企业实力迅速增强，无论是客户份额还是盈利能力，都远远领先于对手，一举奠定了国内移动通信运营商的主导地位，其中“神州行”客户数以千万计。而这一切，不过是刚刚拉开中国移动品牌战略的序幕。对客户进行市场细分，通过实施品牌战略提升企业竞争力，绝非中国移动一家独创。美国宝洁、联合利华、可口可乐等等市场大鳄，对于品牌战略的应用都堪称行业楷模。虽然中国移动不生产具体的有形产品，但满足客户多样化的消费需求是企业经营的共同要求。无视客户的需求而片面追求产品的生产销售能力，忽视品牌建设，同样是很多企业容易走入的经营误区。为什么长虹卖的电视比东

中国国际航空股份公司战略分析

中国国际航空股份有限公司战略分析姓名黄恺 3 4 5 5 8 中国国航远景分析10 中国国航使命分析10 内部环境分析11 SWOT 综合分析13 中国国航业务组合分析18

国航战略选择与实施措施19 发展战略选择19 发展战略的实施策略19 发展战略的实施措施20 中国国际航空股份有限公司战略分析大空难事故。 ● 业务组合：国航的业务多样，主要经营国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务；国际、国内公务飞行业务；飞机执管业务；航空器维修；航空公司间业务代理；与主营业务有关的地面服务和航空快递（信件和信件性质的物品除外）；机上免税品。

资源配置国航拥有以波音和空中客车系列为主的各型飞机220架。国航下设工程技术分公司，为国航的飞机提供技术保障。该分公司由6个基地、3个合资企业、3个中心、113个航站、8000多名工程师和技术人员组成。国航下设的飞行训练中心是使用全任务飞行模拟机和计算机基础训练器开展飞行员培训的教学训练机构，具备围绕波音系列主要机型，开展飞行员转机型训练、定期复训和飞行检查的综合培训能力。竞争优势相对于国内其他的航空公司国航的主要竞争优势有4点均衡的航线网络。航线是航空公司最宝贵的资源。国内航线方面，国航在国内流量最大的或盟——星空联盟。航空公司作为一个高投资，寡头垄断的市场，其受国家政策和经济的影响较大。而对于中国航空业的发展，更是与政治环境和经济背景密不可分。看清国内外的政治和经济形势，才能为我国航空企业提供良好的发展方向和空间。（一）一般环境分析 1．政治环境

我国航空业起步较晚，02年有过一次航空业的重组，成立了6大航空集团。分别是中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材进出口集团公司。现有的政策背景是国有3大民航公司对干线的垄断和政策对民营航空业长期发展的不确定性。05、06、07连续3年，没有1家民营航空公司能够申请到想飞的主航线，这些优质航空路线被3大航空公司牢牢掌握在手中。即使有消息称，民航总局已经打算对主航线航权进行周期性的调整，但是大机场已经饱和，将3大航空公司的航线分配给民营航空公司的可能性几乎为零。对于国际航线的权力，国家的政策是偏向于中国国航，大部分的国际航线都集中在国航的手中，在这方面东航和南航完全处于劣势。而现有政策是，只有安全飞行十年才有飞行国际航线的资格，民营航空公司在国际航空业务上几乎业不可能有所发展。世界经济与航空运输发展态势世界经济发展态势: 2008年，世界经济贸易增速将有所放缓。美国次贷危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。同时，次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场和货币体系稳定，导致一些国家的保护主义势力抬头，影响国际贸易和投资健康发展。得益于新兴市场经济强劲的增长势头，世界经济基本面总体将保持稳健，预计2008年全球经济增长3.3％（资料来源于世界银行发布的《2008全球经济展望》。），较2007年降低0.3个百分点。在经济全球化深入发展、产业调整和转移不断推进、国际分工格局持续变化的背景下，2008年世界贸易将继续扩张，全球商品和服务贸易总量将增长

中美民用航空运输运营情况对比分析

中美民用航空运输情况对比分析摘要：本文主要对中美航空运输的指标进行了对比分析，主要有客货周转量、航线网络、机场和航空公司等方面进行对比。并得出中国需要向美国航空方面所借鉴的地方，最后通过南航和美西南的案例分析，得出对中国航空公司的建议。关键词：中美对比；航线网络；航空公司；航空运输 1中美民用航空发展概况 1.1中国民用航空发展概况 1.1.1中国民用航空发展历程中国民航的发展事业在世界上属于起步较晚的国家，落后于欧美和一些发达的亚洲国家，不过经过我国的努力，现在中国民航事业已站在世界前列。上世纪80年代初，中国民航开始实行“政企分开”的改革，组建了七大国家直属航空公司，民航运输业开始步入较快发展的通道。2002年，为应对中国加入世界贸易组织的需要，民航业进行了第二次大的重组，成了国航集团、南航集团和东航集团三大国有骨干航空集团公司。2005年开始，随着国家对民航运输业市场准入条件的放松，奥凯、鹰联、吉祥、春秋等一批民营航空公司纷纷组建并通入运营。 1.1.2中国民用航空发展现状据民航局官方公布，2013年1-10月，全民航完成运输总周转量559.3亿吨公里，同比增长10.4%，其中国内航线完成384.8亿吨公里，同比增长11.3%，国际航线完成174.5亿吨公里，同比增长8.6%；预计2013年全年完成运输总周转量673亿吨公里，同比增长10%。

图1-1-1 2006年-2012年中国民航运输总周转量 2013年1-10月，全民航完成旅客运输量2.98亿人次，同比增长11.1%，其中国内航线完成旅客运输量2.75亿人次，同比增长10.9%，国际航线完成0.22亿人次，同比增长12.9%；预计2013年全年民航完成旅客运输量3.54亿人次，比上年增长11%。据国际航空运输协会预测，全球的旅客运输量将达到31.29亿，我国旅客运输量约占全球旅客运输量的九分之一。图1-1-2 2006年-2012年中国民航旅客运输量 2013年1-10月，全民航货邮运输量为453.8万吨，同比增长2.4%，其中国内航线完成328.5万吨，同比增长4.5%，国际航线完成125.3万吨，同比减少2.8%；预计2013年全年民航货邮运输量达到557万吨，同比增长2%，这也是近三年来货邮运输量首次出现同比增长。

中国移动市场营销策略分析

研究生课程（论文类）试卷 2 0 15/2 0 16 学年第1 学期课程名称：市场营销课程代码：13000150 论文题目：中国移动市场营销策略分析学生姓名：ILYASSOV SAMAT 专业﹑学号：企业管理152849012 学院：管理学院

中国移动市场营销策略分析摘要：经过近几年中国电信业连续的分割重组，中国移动通信集团已经成为实力最为雄厚、移动通信业务收入市场占有率居首位的运营商。随着全国通信运营企业竞争环境的变化，中国移动通信公司面临的市场竞争形势严峻; 为进一步提高竞争力，中国移动通信公司必须详细的分析市场环境，结合自身的有利条件，确定出独特而完整的营销策略；同时继续积累客户资本，打造核心营销能力，以保证未来企业持续、健康的发展。关键词：中国移动通信、市场营销策略、客户资本、核心营销能力伴随着全球移动通信需求的飞速增长和移动通信技术的日新月异，中国移动也加快了自身发展的步伐，一方面不断推出新业务，创建新品牌；另一方面不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。中国移动在短短几年能够取得快速的发展，关键在于其赢得了客户的心，在产品、服务、客户关系、营销传播等层面不断创新。今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会，但是许多尝试利用这些机会的公司正在遇到很大的挑战。中国移动一直在实施整合营销传播，强调“沟通从心开始”，强化自身“移动通信专家”的定位。如分布在各城市的户外广告牌；电视、电台、网络、报纸、杂志等平面媒体上的形象传播、促销和产品传播；形象广告与软文相互配合；以大客户经理和终端营业员为代表的个人营销传播，以直邮与短信为代表的直接营销传播，围绕重大节日或事件的事件营销等等集中突出在企业形象、服务质量、社会公益等诸多方面的良好形象，以赢得广大用户和社会公众的认知与支持。同时根据不同目标客户的特定展开相应的针对性传播，如校园营销计划，主要是通过一些校园内的相关活动或举办相应的全国大型赛事，如街舞大赛、彩信暗语大赛等等；全球通高端论坛；VIP卡计划，针对商务人士的活动特点，与一些高尔夫俱乐部、机场、高档休闲场所等联合促销；事件营销，通过赞助 2008 年奥运会、与世界杯、央视等合作来提升品牌的影响力、认知度和美誉度等等。一、移动通信行业发展概况与趋势近几年，中国移动通信市增长迅速。截止 11 月，移动电话用户总数已达1.98亿户，年增长超过 6000 万户。2002 年 5 月，中国移动的 GPRS 正式商用，并于10 月推出彩信服务。中国的 3G 频谱划定，国家第三、第四张移动牌照颁发在即，TD-SCDMA 产业联盟宣布成立，移动支付等新增值业务发展迅速，中国的移动通信市场有着巨大的发展空间。据移动公司统计数据表明，到目前为止，中国移动用户规模和网络规模已跃居世界第二，仅次于美国。 1、移动数据业务的发展已揭开新的一页虽然话音业务仍是目前我国移动通信业务中的主要业务，但以短消息、WAP 业务为代表的移动数据业务的发展则已进入了起步阶段。据有关人士预测，今年年底，全国移动数据用户将达到 80 万户，2004 年将达到 4300 万户左右，其中手机上网用户数将占手机用户数的 30%。 2、预付费业务迅速发展