阿米巴经营
“阿米巴经营”知识竞赛题库
1、何谓阿米巴经营模式
在正确理念指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
2、推行阿米巴经营模式目的
1.确立与市场直接挂钩的部门核算制度。
2.培养具有经营者意识的人才。
3.实现全体员工共同参与的经营。
3、阿米巴经营原理和原则：
追求销售额最大化和经费最小化
4、阿米巴经营模式的本质：
阿米巴经营本质就是量化分权的过程，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，最终实现企业内部市场化运作，使人人成为经营者，实现公司经营目标。
5、阿米巴组织划分四个条件
a.阿米巴必须是一个独立核算单位。
b.阿米巴必须是独立完成业务的单位。
c.能够贯彻执行公司整体目标与方针。
d.具备合适的经营管理人才。
6、阿米巴组织的划分既是起点也是原点。
7、阿米巴经营中组织构建的根本原则
就是基于?根据职能设立组织的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。
8、阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
9、阿米巴组织四种核算形态
预算型、成本型、利润型、资本型
10、公共费用分摊包括哪五个方面分摊
阿米巴费用分摊是指将与生产经营相关的设备资源、房屋资源、物资资源、能源资源、人力资源进行货币量化，并合理分摊到各个阿米巴组织的过程。
11、阿米巴四种定价方法
a.成本推算法：按照每道工序的成本推算内部定价
b.利润逆算法：依据既定利润，其他定价据各自需要自行解决
c.面议法：内部定价按双方面议决定
d.市场参照法：依据市场价格进行内部定价，让定价双方心中有数
12、阿米巴经营核算两大指标及含义
a.单位时间附加值=总附加值/总劳动时间
总附加值=生产总值—扣除额
扣除额为材料费、折旧费等除劳务费之外的经费开支
b.单位人力成本收益=总附加值/总人数
损益平衡点：
单位时间平均劳务费=总劳务费/总劳动时间
盈利：单位时间附加值＞单位时间平均劳务费
亏损：单位时间附加值＜单位时间平均劳务费
13、实现阿米巴经营的标志
实现阿米巴经营的标志是从交付到交易
14、阿米巴经营的主要体现
内部定价是实现阿米巴经营的主要体现
15、阿米巴经营理念的最终目标
追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为社会发展做出贡献
16、实施阿米巴经营的两个前提条件是什么？
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备?追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施阿米巴经营的首要前提条件。
第二是所谓哲学共有，这主要包括：以心为本的经营?伙伴式经营?玻璃般透明的经营以及动机至善、私心了无等内容。这也就是出以公心、相互信任支持、大局观念、整体意识，正确处理个人和集体、阿米巴之间、阿米巴和公司整体之间的关系。
17、支撑阿米巴经营的经营哲学
a.定价为经营之本
b.实施定价与降低成本的联动
c.为应对市场变化，领导的使命感不可或缺
d.用将来进行式看待能力
e.事业的可持续性
f.销售部门与制造部门携手发展
g.不断从事创造性的工作
h.确立具体的目标
i.强化每一个阿米巴组织
j.具备“为公司整体”的意识
k.领导必须身先士卒，不能完全放权给现场
18、单位时间核算制的基础是：
销售额最大化和经费最小化原则
单位时间核算制是让阿米巴组织追求成本最小化和单位时间附加值的最大化，同时提供一个明确的损益平衡点，即员工的小时工资等于单位时间附加值时的平衡点，也是衡量业绩的标准。
19、单位时间核算表中费用分类：
管理费用、销售费用、财务费用、税金
20、根据单位时间附加价值公式，提高单位时间附加价值的途径有：提高销售额、消减经费开支、缩短时间。
21、单位时间核算表的一个特点就是用金额来显示目标和成果，而不是数量。
22、阿米巴的领导及其成员以单位时间核算表作为掌握总体规划（年度计划）、计划和业绩的管理资料。通过统计各阿米巴的单位时间核算掌握公司经营业绩。
23、单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况，而且还计算出该差额的附加价值，该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。
24、“附加价值”是指销售额减去生产该产品所需的材料费、设备折旧费，除劳务费之外的所有扣除金额（经费开支）。
25、单位时间核算表的核心
单位时间核算表是用“附加价值”的尺度来衡量经营活动的成果。这个附加价值是指销售额减去生产该产品所需的除劳务费之外的所有费用后的余额。用附加价值除以总劳动时间，就能够计算出单位时间的附加价值，这就是“单位时间”的指标。单位时间指标能够准确地反映生产或经营的实际业绩，也能够找出问题的所在。
26、京瓷的会计原则、经营原则共有7条：
a.一一对应原则：对于物资和资金的流动，要在票据上及时、准确的记录和反应，做到一一对应。
b.双重确认原则：对于生产和经营的各类数据，必须至少有两人对数据进行确认，以防止不法行为和错误行为的发生。
c.完美主义原则：生产经营的各环节工作包括经营目标的完成、经营数据的实现，都要求做到完美。
d.肌肉型经营原则：杜绝任何无谓的经费开支，消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。
e.提高核算原则：提高核算的及时度、精确度。
f、现金本位经营原则：指聚焦资金流动，关注经营中最重要的现金，并据此做出正确的经营判断。
g、玻璃般透明的经营原则：无论对内还是对外，会计报表应该如实反映公司的真实情况，必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解。
27、公司在人才使用上遵循的原则
遵循实力主义原则，也就是不问年龄和阅历，提拔真正的德才兼备、对工作充满热情、受到他人尊重和信任的人。
阿米巴经营系统构建班20160120
创造高收益的阿米巴模式培训资料 目录 一．阿米巴经营本质与构造 (1) 1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 (1) 1.2 “日航重生”的启示 (1) 1.3 道盛和夫的秘诀 (1) 1.4 企业提速的关键 (1) 1.5 什么是阿米巴经营 (1) 1.6 套娃式的阿米巴组织结构 (2) 1.7 阿米巴经营的基本构造 (3) 二．阿米巴经营组织的划分与进化 (4) 2.1 组织的定义 (4) 2.2 企业设置正确的组织结构的前提 (5) 2.3 设置正确的组织结构 (5) 2.4 从职能型组织进化到事业型组织 (6) 2.5 从事业型组织进化到阿米巴组织 (7) 2.5.1 阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件 (7) 2.5.2 三种典型的阿米巴经营单元 (8) 2.6 阿米巴组织划分的顺序 (9) 2.7 典型行业的阿米巴组织划分 (9) 2.7.1 制造业的组织架构示例 (9) 2.7.2 零售业的组织架构示例 (10) 2.7.3 服务业的组织架构示例 (10) 2.9 经营管理部 (11) 2.9.1 经营管理职能 (11) 2.9.2 经营管理部长的使命及其人才条件 (12) 三．阿米巴经营会计的构建 (12) 3.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计 (12)
3.2 阿米巴经营会计、财务会计的区别 (13) 3.3 经营会计的立学原理 (14) 3.4 经营会计的定义 (14) 3.5《经营会计表》及数据关系 (14) 3.6 日本企业健康指标（参考） (15) 3.7 《经营会计报表》与经营能力 (15) 3.8 企业核心竞争力模型 (17) 3.9 经营会计可以带来哪些作用与好处？ (17) 3.10 阿米巴单位时间核算表 (18) 3.11 经营会计的执掌部门：经营管理部 (19) 3.12 会计报表中的经营哲学 (19) 四．阿米巴内部交易及定价 (20) 4.1 内部交易(市场化)的意义 (20) 4.2 内部交易与外部市场的区别 (21) 4.3 内部交易与定价的本质 (21) 4.4 内部交易结构模型 (22) 4.5 内部交易定价的原则与方法 (22) 4.6 总部机构的直接费用分摊 (23) 五．阿米巴业绩分析与改善 (24) 5.1 建立阿米巴经营的PDCA循环 (24) 5.2 损益预测实绩分析模型：损益预测实绩分析分类体系 (25) 六．阿米巴经营哲学的构建 (26) 6.1 企业经营为什么需要哲学 (26) 6.2“回归原点” (27) 6.3 经营哲学的思维模型 (27) 6.4 企业经营哲学的核心内容 (27) 6.5 阿米巴经营落地的难点：人心的改变 (28) 6.6 经营哲学与人才培养系统 (29) 6.7 阿米巴经营哲学如何落地？ (30)
阿米巴经营模式成功实施案例
[原创]阿米巴经营模式成功实施案例 胡八一博士 柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。 阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！ 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工 群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。 作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市
场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。 下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！ 寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断 广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。 天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些
最新阿米巴经营归纳的总结
学习《阿米巴经营》的总结归纳 通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为：一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点。仅为个人理解。 1、一个理念： 稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”。 理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图，是稻盛和夫的经营智慧。这其实就是企业的奋斗目标和愿景。这也符合马斯洛的层次需求论。我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收，也使企业不断的发展和壮大。结合我们公司的经营理念“三和共赢”，有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在。 其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收，这是家庭责任感使然。但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。 一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候，他们
干货：阿米巴核算体系的五个核心
https://www.360docs.net/doc/ab1818523.html, 干货：阿米巴核算体系的五个核心 有人问：阿米巴经营过程中的核算体系到底是如何核算的？哪种企业适合做阿米巴？哪种行业适合做阿米巴？国有企业适合做阿米巴吗？ 任何一个企业、行业都适合做阿米巴，但是企业管理水平、所处阶段、所在行业、管理工具运用程度等要素是决定现在能不能做阿米巴的主要因素。 阿米巴的核算体系，我们认为有五个方面： 第一方面，划分系统。一个阿米巴怎么去划分？一般来讲，一个企业在不同的发展阶段，阿米巴可以粗一点也可以细一点，条件不成熟时可以先粗一点，但无论粗细，都必须符合三个条件：第一个条件，阿米巴组织能够独立完成一个业务，不能只是做了一个业务的一个环节。第二个条件，能够独立核算，能够算出收入、费用和成本，当然有可能是模拟的。第三个条件，能够跟公司的战略目标完全吻合。
https://www.360docs.net/doc/ab1818523.html, 独立完成业务、独立的核算组织很好理解，但是贯彻公司目标，这怎么理解呢？企业在追求产品质量前提下再追求产品的效益，那么，检测化验部门就不能成单独的阿米巴。成为一个经营单元，不能仅仅从生产成本的角度来划分，需要考虑质量要素，就要进行结合。 第二方面，核算系统，即单位时间附加值。什么叫单位时间附加值呢？阿米巴的经营单元是通过单位时间附加值来计算的。单位时间附加值=（经营单元的收入-费用-成本）/工作总时间。工作总时间包括人的数量和加班时间，这样的话，就能看出整个经营单元的人均效率、人均产值怎么样。当然，成本不包括员工的工资。这里，大家会有疑问：为什么不包括员工的工资呢？因为包括员工的工资，就有可能为了追求单位时间附加值比较好看，就会不用一些优秀员工，不用一些高工资的员工，这样就会造成人才培养体系有问题，因此在这个过程中，特别强调单位时间附加值不包括员工的工资。 第三方面，反馈系统。2012年我去日本的时候，当时日本的互联网也不很发达，企业经营数据是否第二天就能够出来是值得怀疑。当我们去一个牛排店，问对方是否可以让我们
阿米巴经营模式的实施目标与流程
阿米巴经营模式的实施目标与流程 阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，并分步实施、有序推进。 1. 制定阿米巴经营模式的实施目标 企业导入阿米巴经营模式，应足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。 （1）阿米巴经营的推行实施总目标 阿米巴经营，主要是实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围；初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益。 （2）导入阿米巴经营模式的步骤 1.企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，展开阿米巴经营模式的推行工作。 2.企业完善和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点要求； 3.企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。 （3）制定阿米巴经营的实施计划 阿米巴经营的推进实施目标确立后，需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。 2. 阿米巴经营模式的实施流程 企业在推行阿米巴经营模式的过程中，需要按照一定的具体操作流程和要求进行。 （1）划分阿米巴组织 阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。 （2）科学分摊公共费用 企业把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要，界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次，控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。
阿米巴经营要点总结
阿米巴经营要点总结阿米巴经营整体框架
经营管理部门要起到三个作用 （一）确保阿米巴经营正常运转的基础建设 1、构筑“定单生产体系”和“库存销售体系”； 2、制定规章制度 （1）要符合公司的基本思想和价值观； （2）从经营的角度出发，根据业务形态、组织形态制定； （3）反映经营的实际状况； （4）具有一贯性，即与其它相关制度不出现矛盾； （5）对于整个公司都做到公平。 （二）经营信息的准确性和及时的反馈。必须制订具体的方法和体制并加以实施。 （三）公司资产的健全管理。公司资产指库存、应收帐款、固定资产等。按照一一对应原则管理所有的物品和金钱。 单位时间核算制：“销售额最大化、费用最小化”是这一核算制的基础。
工具：单位时间核算表。用单位时间创造的“附加值”（即销售额减支出）来活动成果。 如何划分单位时间核算表的经费项目是关键。 会计原则的实践 1、一一对应原则； 2、双重确认原则； 3、完美主义原则； 4、肌肉型经营原则； 5、提高核算原则（提高单位时间结算销售额）； 6、现金本位经营原则； 7、玻璃般透明的经营原则。 业绩管理的要点 1、基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中； 2、公平、公正、简约 3、用“业绩”和“余额”掌握业务流程。 收入的掌握方法 1、定单生产方式； 2、库存销售方式； 3、公司内部购销。 经费开支的掌握方式 1、月度内所发生的所有费用统计为经费开支（不含人工费）； 2、关于物资采购费用，按照现金本位原则，把所有采购费用统计为当月经费开支。特殊情况时，根据使用金额确认开支；
3、间接公共经费统计开支（间接部门只能是一个小型机构）。 时间的掌握方式 总时间包括：正常工作时间、加班时间、部内公共时间、间接公共时间（事业部公共部门的时间分摊、生产单位公共部门的公共时间分摊），不包括临时工的时间（做为经费开支）。 核算管理的实践 制定年度计划---按月进行核算管理---拟定月度计划---全体成员掌握每天进展情况---以坚决完成计划的坚强意志加以实施---月度总结，形成改进课题。 支撑阿米巴经营的经营哲学 1、定价为经营之本； 2、实施定价与降低成本的联动； 3、为应对市场变化，领导要有强烈的使命感； 4、用将来进行式看待能力； 5、重视事业的可持续性； 6、销售部门与制造部门携手发展； 7、不断从事创造性的工作； 8、确立具体的目标； 9、强化每一个阿米巴组织； 10、具备为鹟整体的意识； 11、领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。 培养领导 1、提高经营者意识；
阿米巴经营系统构建班
阿米巴经营系统构建班 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
创造高收益的阿米巴模式培训资料目录
一．阿米巴经营本质与构造 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 稻盛和夫是阿米巴经营模式创始人，日本四大经营之圣，27岁白手起家创业，一生创造了2家世界500强企业，经营企业50多年从未亏损，利润率保持在10%以上，78岁高龄拯救了濒临破产的日航，3个月内将日亏损1个亿的日航扭亏为盈。稻盛和夫是如何做到的呢这要从其3段传奇经历说起。 (1) 1959年稻盛和夫创立了京瓷，到了1963年，公司发展到200人，由于公司的不断发展壮大，稻盛和夫一个人负责研发、生产、销售等工作，使其感到身心俱疲。此时，稻盛和夫通过化小经营、企业内部市场化的方式使得有效提高了企业的工作效率，1999年进入世界500强。 (2) KDDI组建于1984年，通过引入阿米巴模式，KDDI仅用了12年时间就得以跻身世界500强。 (3) 阿米巴模式助78岁道盛再展雄风，成功在3个月的时间将日亏损1个亿的日航扭亏为盈，成就了第三家世界500强。 “日航重生”的启示 改革的成功=经营方案*执行 阿米巴的经营是人心的经营！首先解决了员工愿不愿意的问题。 道盛和夫的秘诀 每个员工都像老板一样，思考、决策、行动，把员工，实现全员参与经营。 企业提速的关键 为什么老式火车只能跑80公里/小时，而高铁能跑300公里/小时这是因为老式火车只能靠车头驱动整个车身，而高铁在每节车厢上都有驱动装置，这种分节驱动的模式使得高铁提速4倍！将公司各个组织都装上驱动马达，那么整个公司产生的利润将非常可观！ 驱动模式的转变：从传统的高层(车头)驱动，转化为全员(每节车厢)驱动。 什么是阿米巴经营 阿米巴又称变形虫，是一种自我复制能力超强的单细胞生物，随环境变化调整自身状态，当环境良好时，阿米巴单体自身完成复制，当环境恶劣时，阿米巴抱团组和在一起生存，可分可合，有极强的团队精神。当有外部威胁时，相对较小的阿米巴主动迎接危险，以保护较大的阿米巴虫，具有极强的自我牺牲精神。 阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算甲乙运作，在公司内部不断培养具备经营者一样的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。 关键字：独立核算经营人才全员参与 阿米巴经营模式的精髓在于：人人成为经营者。独立核算，经营人才，全员参与。经营者跟管理者的不同之处在于，经营是对结果负责任，对利益负责
阿米巴经营战略就是建立标准化体系
https://www.360docs.net/doc/ab1818523.html, 阿米巴经营战略就是建立标准化体系 如果我们认真研究海尔、联想、万科的每一发展阶段到现在，就会发现这些成功企业的今天，就是战略的胜利，是在战略指引下实现了管控的流程体系建设，让他们自己就能产生循环改善提升的“能力”，要做到这一点就必须有战略的远见卓识的能力。那么企业在实施阿米巴经营时如何做好战略规划呢？阿米巴咨询公司指出，战略就是建立标准化体系。 中国第一代企业家身上有三个特征： A、冒险精神：在上个世纪80年代末，90年代敢于打破禁区，在黑暗中探索生存、挣钱之道：悄悄踏入被严禁进入的领域与游走政策、法规边缘。 B、远见卓识：谁又知道做了十年、十二年、十五年的这个行业会挣钱呢？在生存期能
https://www.360docs.net/doc/ab1818523.html, 够忍住孤独、耐住寂寞、经得起诱惑，坚守在这一个领域之中，直到产生巨额回报。 C、勤奋：“到公司比员工早、走得比员工晚、吃得比员工差、工作比员工长”。是全公司最勤奋的员工，更是全公司最有能力的“救火队长，只要走到哪里，哪里立即灭火”！ 生存期的远见卓识虽然只是个人的经验判断，个人的拍脑袋决策，却符合了这一阶段的生存规律，因为这一生存阶段； 活力比规则重要 人治比法则重要 独裁比总裁重要 否则就丧失先机，贻误商机！ 而生存期到了发展期就完全不同了，这一阶段突显出来的矛盾是： 规则与活力的矛盾 人治与法则的矛盾
https://www.360docs.net/doc/ab1818523.html, 独裁与总裁的矛盾 这些矛盾的根本实质都是在于一点： 企业生存期是业务主导，一切以拉业务，挣钱生存为主，简单来说就是今天怎么活下去！ 而企业发展期是以管理为主导，不断规范企业，推动企业发展是解决明天活更好的问题！ 如果一个企业家以生存期的思维来做发展期的事情，结果就是优秀人才流失，企业靠几个忠诚的人支撑，其结果是员工流失率高、老板每天接不完的电话，处理不完的事情。 生存期虽然累，但有挣到钱，这份喜悦比累更重要。 发展期的累，是挣到钱更累，为什么呢？ 组织系统支撑发展不起来，担忧明天怎么活过去，挣到钱的同时也预付对明天的担忧！ 发展期企业就需要摆脱个人经验主义，打掉拍脑袋决策，清晰认知企业现状阶段是在发展期，需要长远的战略规划。通过战略建立流程，并矢志不渝的以始为终的朝这一个方向追求。
阿米巴经营实施方案
阳西县文徽学校“阿米巴经营模式”实施计划 一、指导思想: 为培养领导人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高学校竞争力,实现可持续发展的目的,我校特引进“阿米巴经营模式”,用于学校各方面的经营和管理. 二、组织机构: (一)全校阿米巴领导人:马成胜 全校阿米巴领导小组成员:王贺刘茂王世凯杨开国马成胜王梓尧胡杰曾军华江朝政 (二)班级阿米巴领导人:曾军华 班级阿米巴领导小组成员:各班班主任及配班老师 (三)宿舍阿米巴领导人:张雄 宿舍阿米巴领导小组成员:各栋楼生活老师 (四)饭堂阿米巴领导人:陈伟 饭堂阿米巴成员:饭堂全体职工 (五)车队阿米巴领导人:江朝政 车队阿米巴成员:全体司机及跟车老师 (六)店铺阿米巴领导人:刘茂 店铺阿米巴成员:刘茂刘娇 三、实施方案及要求: (一).阿米巴经营理念的宣传与普及 作为学校引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是
阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求.一方面,全校的每个小阿米巴负责人,人手一册<<创造高收益的阿米巴模式>>,开展读书学习活动,于3月底上交读后感;另一方面,学校组织集中培训,进行专门的交流\普及活动.此项活动在2012年2月和3月集中进行,具体日程安排如下表. 日期具体安排 2.26 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式及阿米巴模式如何与我校实际相结合. 2.29 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营概述" 3.7 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营哲学" 3.11 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校的组织划分与运作\核算方法 3.14 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴组织构建" 3.21 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算1" 3.25 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校具体实施的相关注意事项 3.28 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算2"
阿米巴经营的八大系统
阿米巴经营的八大系统 中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理?原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。那么，到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？ 一、哲学系统 哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。 上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。 稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。 一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。（文/柏明顿管理咨询集团） 二、文化系统
文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。 如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。 三、策略/组织体系 阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。 各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。（文/柏明顿管理咨询集团） 四、阿米巴运作系统 把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。 根据经营环境状况以及市场动向的变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。
阿米巴课程
阿米巴课程 课程核心价值 （一）传授经营真谛：从追求企业如何获取持续高利润的本质出发，正确理解阿米巴经营。 1.1.课程从多个不同的角度全面解读【经营哲学+阿米巴经营】的本质，让企业彻底认清阿米巴经营的整体内涵及构造原理，使每一位企业高层都能拥有正确的、一致的理解，达成共识。 1.2“阿米巴经营”与“事业部制”、“利润中心”、“SBU”、“自主经营体”、“人人都是经营者”…等经营管理方式有何异同？为什么精益生产在日本企业中普遍发挥出巨大威力，而在中国企业却
难以推行？ 透过表面的概念名词，学习东方优秀企业成功背后的经营真谛——【理念+算盘】的经营。 [理念+算盘]的经营智慧是一套不分国界、不分行业、不分企业的“经营真谛”。 （二）学会一套系统解决企业经营实际问题的思路和方法。
1.1[理念落地]经营理念往往挂在墙上，如何将经营理念真正贯彻到全员？ 1.2[企业文化]如何真正在企业内部培育出积极向上、高绩效的“企业文化氛围”？ 1.3[年度经营计划]如何避免年度经营计划会议成为“资源抢夺会”、“吵架会”…？ 1.4[量化授权]如何通过“量化分权”避免经营权下放的风险，实现规模与经营灵活性的统一？ 1.5[内部定价]通过内部市场化将经营压力传递到全员，各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？ 1.6[业绩管理]生产、营销等部门通过独立核算进行考核比较容易，中国企业如何提升财务、行政人事、信息等的服务意志，客观评价贡献，打破职能部门的“官本位思想”？ 1.7[推到“部门墙”]如何避免企业各部门“各自为政”，服从公司整体利益呢？ 1.8[经营原则贯彻]“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻？ 1.9[培养经营人才]优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？ 1.10[循环改善]使企业造就“活”的经营管理系统，中国企业如何
阿米巴经营导入过程中的常见问题
“阿米巴在中国”之系列调研之三 阿米巴经营导入过程中的常见问题 阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的 热潮。但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。但很多企业的导入过程并非一帆风顺，以下是导入过程中常会遇到的几个问题。 一、企业一把手的观念意识问题 企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革，其推行过程涉及企业的各个部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利进行。所以企业要想导入阿米巴经营，一把手首先要透彻理解阿米巴经营，并在一开始就表达出高度重视，并在实际推进中高度参与、持续督促。 阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的，导入阿米巴经营首先需要企业实践阿米巴的经营哲学。而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。变革导入及哲学实践的过程中，一把手能否率先垂并付出不亚于任何人的努力，是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。如果一把手觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位，曾经吃过太多的苦，现在要苦尽甘来，要舒适享受，那就很难做到率先垂，更不可能付出不亚于任何人的努力。而一旦有这样思想，就很难在推进阿米巴经营变革过程中起到应有的作用。 二、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具
有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限，就觉得可以自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些操作方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是必然结果。如果企业对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式在本质的意义，就无法理解其背后真髓，就无法建立简单可执行，同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具。 首先导入工具的简单性。它确保在实际经营中的可操作性。阿米巴经营理念中的核算本来就是为了简化原来财务的核算方式，让每个人都可以看懂、会算。尤其是实际核算可能涉及大量知识水平不是很高的群体，简单性才能保证核算的实施。但简单并不代表制定这样工具的过程简单，相反越是简单的结果越是需要复杂的逻辑推理过程，而且需要实现有效执行、反馈、相互印证的逻辑推理的目的。 阿米巴经营是一门经营艺术，里面的组织划分、部定价、构建经营报表、业绩评价都具有较强的专业性和系统性，必须经过系统的学习，要有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的职业经理人与核心高管也是难有精力潜心研究，于是在一知半解的情况下，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起阿米巴，结果做出来的东西不伦不类，最后半途而废，不了了之。所以企业是否具有这些管理技术的支撑，是能否成功导入阿米巴经营的关键一环。 三、部定价的障碍 针对这个问题的探讨是比较集中的。比如企业构筑的部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通外市场；二是，双边垄断的，上
阿米巴经营实施计划书1
阿米巴经营实施计划书 阿米巴经营就是日本京瓷稻盛与夫在企业经营管理实践中针对企业发展得瓶颈,充分运用现代化管理手段,引入经营哲学与经营会计两大法宝,在长期实践过程中提炼得精华。可谓就是集中西文化之大全,既有西方科学管理得精髓,又有中国儒家文化柔性得特点。 近些年来,阿米巴经营管理也在中国兴起,不少企业家与管理者都就是慕名而求。在中国,以台湾与香港接触最早,经验也最丰富,近年江浙一带企业也悄然兴起,内陆省份运用则少一些。市面上各种阿米巴经营课程也就是铺天盖地,吸足了眼球。在实践中,听起来激情澎拜,可实际运用起来一头雾水,不知从何下手。关于阿米巴经营,中国管理界也争论不小。反对者直斥其为“伪科学”,其会计核算在ERP 时代“早已过时”,阿米巴即利润中心,其实质为外儒内法;推崇者则以稻盛与夫在京瓷、KDDI、日航得辉煌成就为证据,从哲学得高度,颂扬其可“建构一个活泼泼得活力场,让人纯粹起来,兴奋起来,进入极大得专注,创造极致得妙有”。也许,双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定得误解。 其实,各企业情况千差万别,如果刻意去套用什么经验式,教条式模版,只能适得其反,导致淮南生桔,淮北生枳。阿米巴经营并不就是什么高深得知识,而就是来源于实践得经验精华。在企业管理实践中存在如下几个方面得不足: 1、无法形成全局观 不少公司推行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。管理、人事部主推5S、KPI考核,生产等部门主推精益生产,财务部门主推阿米巴经营,您方唱罢我登场,各不协调,导致大量重复管理工作。其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都就是企业管理中得优秀管理手段,其目标一致,只就是手段不同,侧重点不同。阿米巴经营不就是给企业给员工增负,而就是减负,特别就是管理层。 2、认识不足,形成过场式 在实际运用过程中,不少员工反应,阿米巴经营就就是洗脑术,并产生抵制情绪。说到洗脑其实人一生都在洗脑,小时候,父母会天天说,乖,吃饭;读书时,老师会天天叮嘱,好好学习,天天向上;工作时,领导会强调,努力工作。只就是说洗脑分有益与无益,愿意接受与不愿意接受。更有员工安于现状,不愿意接受新知识新事物。对于阿米巴经营,要让员工充分认识自己在工作中得责任与利益,勇于承担责任,责任与受益就是对等得。阿米巴经营并不就是强压,要求完成什么高额得目标,为完成上级命令而工作,而就是发挥个体得能动效应,各自将自己得工作发挥到极致。管理层认识不足,阿米巴不就是“事运营”,而就是“人经营”。企业经营中误区就就是把阿米巴当成了“事运营”。不知道阿米巴模式中得主线就是“人”,以为阿米巴就是“术”。既然就是术,就很自然地把它单纯当作管理会计来对待,甚至认为阿米巴核算很简单,不如真正得管理会计得核算那么复杂。抱着这种简单思维,所以没有找到阿米巴得灵魂所在,抓不住实质关键问题。 3、无统筹,无计划,强行推进 不少企业为了纯粹推进阿米巴经营,而急切上马,教条式与学术式套用模板,不扎实研究阿米巴管理得特点,或者目标过大,让各基层小组无法适从。结局要么造假,要么抵制。阿米巴经营,光一个经营会计就工作复杂多变,大量基础工作要完善。阿米巴经营也不就是一个单独得管理方式,成功实施,必定会对企业得管理文
什么是阿米巴经营模式
什么是阿米巴经营模式？ 阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员 参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 阿米巴经营模式的核心： 1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮; 2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干; 3、实现销售额最大化，费用最小化; 4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败; 5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!
阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。
阿米巴经营：用经营把管理变简单
阿米巴经营：用经营把管理变简单 对于稻盛和夫先生创造的一个个经营奇迹，我们总能如数家珍。然而，我们在感叹经营之圣伟大的同时，更应该深入地思考他到底凭什么如此成功。 稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀。” 在稻盛和夫看来：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。 而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。 一、经营与管理有本质区别 在中国，企业经常把经营和管理混为一谈。而事实上，经营和管理虽然有着紧密联系，但也存在着本质的区别。 表1 经营与管理的区别 仔细研究经营与管理的不同，将为企业经营管理带来很多启发。 从上述对比可以一目了然的看出，经营注重的是思维模式、原理·原则，侧重于理念和策略方面，强调主动思考和系统思维。而管理则侧重于工具和方法，更多的属于制度范畴。 制度、工具离不开理念、经营原则的指导，理念、策略又必须遵循经营的原理展开，依
托制度、工具为载体得到有效贯彻。二者不可分割，更不能混淆，这就是经营和管理的联系与区别。 二、管理的问题往往只是表象 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，这句话用在企业经营管理问题的分析上也一样适用。 大部分企业都会遇到各种各样的问题，企业人力资源、市场营销、财务管理、生产制造…等方方面面，纷繁复杂。如何解决这些问题是对企业高层的重大考验，多数经营者往往会选择从各职能模块进行改善，而真正的问题可能隐藏在“冰山之下”。 以企业中常见的“人员流动高”为例来分析。 大部分管理者会认为是薪酬低下、缺乏晋升空间、人力资源管理制度不佳或是企业文化出了问题，其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题。而实际上造成上述原因的，往往在于企业领导人缺乏人格魅力、企业劳动生产力水平的低下、晋升发展空间有限，或者是企业收益情况虽然可观，而员工的待遇却没有随之得到提高。因此，要彻底解决人员流动性大的问题，经营者首先必须转变思路，同时从提高生产水平、促进销售增长、适当拓展业务范围等方面同步解决。而这些都是从经营的层面才能解决的问题。由此可见，员工流失表面上属于人力资源管理方面的问题，但是仅仅从人力资源层面上无法彻底解决，最终还必须从经营高度的来解决。 之所以企业管理方面出现种种问题，其根本原因不在管理，而是在于经营出了问题。唯有从经营的高度找到问题的根本，才能彻底解决管理问题，真正把管理简单化。这就像几千年来，人们在地球的表面无法看清地球的全貌，而在太空一切都变得一目了然。 京瓷恰恰运用了这种策略，从经营的高度寻找解决问题的方式。通过抓住“经营主脉”，即经营的目的和结果，创造高收益，通过经营乐趣调动员工积极性和创新思想，从而化被动为主动，把复杂的管理简单化，使京瓷得到持续的成长和高利润。 从管理咨询迈向经营咨询 伴随着中国企业的急速成长，推动了中国管理咨询行业的走向繁荣，从麦肯锡、埃森哲、翰威特等为代表的世界知名咨询机构纷纷抢滩中国，到中国本土咨询机构的逐渐崛起。经营者和顾问们在对经营真谛的不断探求中结伴前行。 一、导致管理咨询失败的主要原因 目前，国内大大小小的管理咨询机构数十万家，稍有些规模的企业，几乎都接受过一次或多次的管理咨询服务。然而，大量的实践结果表明，企业因为通过接受管理咨询服务取得全新突破或带来显著提升的少之又少，对于企业内部的人才培养也没有带来多少帮助，企业付出了大量人力、物力，还是无法改变现状，有的甚至还起到一些反作用。 广州道成智聚通过研究与分析大量企业接受管理咨询的失败案例，试图找出真相： 1. 企业对咨询服务的认识：一些企业认为只要请来管理咨询顾问，就可以放手把一切问题交给顾问。如此一来，无论是问题诊断还是改革方案的制定，全部由顾问单方面主导完成，企业从主人翁变成了参与方甚至旁观者，且不说方案是否符合企业实际情况，就算是再完美的方案到实施时一定也会遭遇巨大难题。 2. 咨询方案的得出：目前的管理咨询服务，一般程序是顾问进入企业之后展开调研诊断，紧接着就展开问题的分析、交流，之后撰写解决方案，然后再做方案的可行性汇报和修
阿米巴经营学习考试试题
《阿米巴经营》学习考试试题 一、选择题。（共5题，15分） 1、通过 A 防止票据伪造、帐外交易等恶性行为的发生，做到准确掌握经营数据。 A一一对应原则 B双重确认原则 C完美主义原则 D现金本位原则 2、单位时间核算表的一个特点就是用 B 来显示目标和成果。 A 数量 B金额 C时间 D销售额 3、在构筑业绩管理的机制时，不能只是单纯地掌握发生的数据，而且还必须依照业务流程，时刻用“业绩”和“ D ”的形式来加以管理。 A订单 B销售额 C 库存 D余额 4、阿米巴经营以 C 为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。 A单位时间核算制 B单位时间附加价值 C经营哲学 D单位时间核算表 5、阿米巴经营把 B 这一基准作为公司经营的原理原则。 A玻璃般透明的经营 B做人何为正确 C追求销售额最大化和经费最小化 D组织细分 二、填空题。（共10题，30分） 1、“一一对应”的要谛，就是彻底地贯彻原则，构建一个玻璃般透明的系统，使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能。 2、所谓投资，就是投下资金，通过自己额头流汗辛勤工作获取利润，而非不劳而获。 3、所谓单位时间核算，就是为了实现销售最大化，费用最小化这一经营原则，从销售额减去费用后结算余额这一概念出发的。这个结算余额在经济术语中被称为“附加价值”。企业要发展就必须产生和提高附加价值。 4、阿米巴经营的思想基础是：追求正确的做人准则。 5、所谓“售价还原成本法”中的成本，不是把制造过程中花费的各种成本累加计算，而是事先算出一个适合于该产品的成本率，然后乘上该产品的售价作为成本。 6、阿米巴经营理念的最终目标是追求全体员工物质与精神方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献。 7、阿米巴经营的原理和原则是：追求销售最大化，费用最小化，这也是单位时间核算制的基础。 8、单位时间核算表中费用分类：管理费用、销售费用、财务费用、税金。 9、根据单位时间附加价值公式我们可以知道，提高单位时间附加价值的途径有：提高销售额、消减经费开支、缩短时间。 10、阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
阿米巴经营系统构建班
创造高收益的阿米巴模式培训资料目录
一．阿米巴经营本质与构造 1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 稻盛和夫是阿米巴经营模式创始人，日本四大经营之圣，27岁白手起家创业，一生创造了2家世界500强企业，经营企业50多年从未亏损，利润率保持在10%以上，78岁高龄拯救了濒临破产的日航，3个月内将日亏损1个亿的日航扭亏为盈。稻盛和夫是如何做到的呢？这要从其3段传奇经历说起。 (1) 1959年稻盛和夫创立了京瓷，到了1963年，公司发展到200人，由于公司的不断发展壮大，稻盛和夫一个人负责研发、生产、销售等工作，使其感到身心俱疲。此时，稻盛和夫通过化小经营、企业内部市场化的方式使得有效提高了企业的工作效率，1999年进入世界500强。 (2) KDDI组建于1984年，通过引入阿米巴模式，KDDI仅用了12年时间就得以跻身世界500强。 (3) 阿米巴模式助78岁道盛再展雄风，成功在3个月的时间将日亏损1个亿的日航扭亏为盈，成就了第三家世界500强。 1.2 “日航重生”的启示 改革的成功=经营方案*执行 阿米巴的经营是人心的经营！首先解决了员工愿不愿意的问题。 1.3 道盛和夫的秘诀 每个员工都像老板一样，思考、决策、行动，把员工，实现全员参与经营。 1.4 企业提速的关键 为什么老式火车只能跑80公里/小时，而高铁能跑300公里/小时？这是因为老式火车只能靠车头驱动整个车身，而高铁在每节车厢上都有驱动装置，这种分节驱动的模式使得高铁提速4倍！将公司各个组织都装上驱动马达，那么整个公司产生的利润将非常可观！ 驱动模式的转变：从传统的高层(车头)驱动，转化为全员(每节车厢)驱动。 1.5 什么是阿米巴经营 阿米巴又称变形虫，是一种自我复制能力超强的单细胞生物，随环境变化调整自身状态，当环境良好时，阿米巴单体自身完成复制，当环境恶劣时，阿米巴抱团组和在一起生存，可分可合，有极强的团队精神。当有外部威胁时，相对较
解析阿米巴经营模式的八大系统
https://www.360docs.net/doc/ab1818523.html, 解析阿米巴经营模式的八大系统 中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理·原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。 >那么到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？ 一、哲学系统 哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。 上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。 稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。
https://www.360docs.net/doc/ab1818523.html, 一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。 二、文化系统 文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。 如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。 三、策略/组织体系