波士顿咨询矩阵

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。图：增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。 3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。 4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。（二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。反之，则是不健康的业务组合。根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种： 1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。 2 维持。适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。 3 收获。适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。 4 放弃。适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。（三）运用这个模型要注意的问题不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。（四）波士顿咨询公司模型的局限性 1 操作不容易，费时间，费用高。很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

波士顿矩阵咨询工具

安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：

Arthur D. Little的ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中于: 业务市场成熟阶段———从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。竞争地位———从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,那么矩阵的战略逻辑就会建议它: 寻求成本领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进行差异化,同时与企业一起成长。因此如果存在该业务和竞争联合的其他战略选择并且它们与上述的一条不符就应该摒弃它们。然而,当发生重大的技术变革和营销攻击时,这种分析是有缺陷的。 ADL矩阵的内容 ADL矩阵的内容其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。 ①识别行业所处的生命周期产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。 ②确定企业的竞争地位企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类：

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的

行业务波士顿矩阵分析

浦发银行业务组合规划分析

浦发银行业务组合规划分析一．公司简介：上海浦东发展银行股份有限公司为1992年8月28日经中国人民银行总行以银复(1992)350号文批准设立的股份制商业银行,1992年10月19日由上海市工商行政管理局颁发法人营业执照,1993年1月9日正式开业。上海浦东发展银行股份有限公司于1999年11月10日上市交易。经营范围： ◆吸收公众存款、发放短期、中期和长期贷款、办理结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、买卖政府债券、同业拆借、提供信用证服务及担保 ◆代理收付款项及代理保险业务 ◆提供保管箱服务 ◆外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换上海浦东发展银行标志 ◆国际结算；同业外汇拆借 ◆外汇票据的承兑和贴现 ◆外汇借款 ◆外汇担保 ◆结汇、售汇 ◆买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券 ◆自营外汇买卖 ◆代客外汇买卖 ◆资信调查、咨询、见证业务 ◆离岸银行业务 ◆证券投资基金托管业务 ◆全国社会保障基金托管业务 ◆经中国人民银行和中国银行业监督管理委员会批准经营的其他业务

(一)明星业务--存款业务、贷款业务浦发银行的存贷业务市场占有率高，由于浦发银行的业务推广及服务特色占据了一定优势，加上品牌效应及服务品质使得较多的个人及商业存贷款业务选择了浦发银行，为浦发银行的业务发展壮大奠定了基础。而且浦发这项业务拥有了稳定的顾客群，能产生较为稳定的现金流。推广效应有着很高的市场渗透率和占有率，特色服务业务功能特征非常明显，占绝对优势。明星产品在增长和获利上有着极好的长期机会，银行业务的主要项目，需要大量投资。处于高增长率、高市场占有率象限内的业务，这类业务可能成为银行的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。规划建议：存贷款业务应采用发展战略，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位保持与市场同步增长，并击退竞争对手。发展战略以投明星业务的推广销售最好有明确的经营理念及完善的服务品质吸引顾客群，由对业务创新和销售两方面都很内行的营销者负责。市场占有率将进一步扩大，市场规模也将扩展，竞争地位会得到加强。（二）现金牛业务——保理业务浦发银行国内保理业务量份额在中资银行中占比6.67%，居国内商业银行第四位、股份制商业银行首位；国际保理业务量份额在中资银行中占比5.76%，居国内商业银行第五位、股份制商业银行首位。现金牛业务处于低增长率、高市场占有率的业务，已进入成熟期。业务成交量大，业务利润率高、负债比率低，可以为银行提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为银行回收资金，支持其它业务，尤其明星业务投资的后盾。规划建议：市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 ①把设备投资和其它投资尽量压缩； ②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它业务提供资金。对于

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”(见图)。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20,，当然还可列入较大的幅度。大于10,的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额 (relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0(1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10,;而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1(0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。图:增长—份额矩阵(growth-share matrix)

增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务: 1( 问题类:市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2(明星类:如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。 3(金牛类:当市场的年增长率下降到10,以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资;同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。

联想波士顿矩阵分析

基于联想公司的波士顿矩阵与SWOT分析一、公司简介在如今这个科技高端的时代，竞争与创新已成为这个时代的主流。众多的公司想要立于不败之地，就必须拥有自己的核心技术，并且要做到与时俱进，不断革新公司的研发理念与服务意识。联想集团在近几年发展的蒸蒸日上，不仅风靡电脑行业，而且在手机行业也颇有成就。联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。联想集团的业务涉及到人电脑、数码，手机，服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。为便于研究，我们将联想的业务组合分为六大类：笔记本业务、台式电脑业务、移动互联网业务、外设业务和手机业务等。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。二、联想集团波士顿矩阵分析 1.波士顿矩阵分析介绍波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

波士顿矩阵(BCGMATRIX)

波士顿矩阵（BCGMatriR）意义波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG巨阵。该方法是由波士顿咨询集团（Bost on Co nsult in gGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUS标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。具体类型（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

家具公司BCG(波士顿矩阵)分析

家具公司BCG（波士顿矩阵）分析 A.问题型业务(高增长、低市场份额) 从家居行业的情况来看，由于实木家具是劳动密集型产业，而且在生产过程中有噪音、粉尘、漆雾和有害气体等污染，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。B.明星型业务(高增长、高市场份额) 在国家大力倡导下，“低碳”的字眼走进了人们的生活，越来越被人们所重视。对于家居行业来说，低碳家具很环保，因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。对于家具零件类产品，由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。美梦家居应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。 C.现金牛业务(低增长、高市场份额) 对于家具行业来说，其金属家具类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。因此对于美梦家居来说，对于金属家具类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到低碳家具和家具零件的类产品中去。 D.瘦狗型业务(低增长、低市场份额) 对于家具公司来说，普通塑料家具类产品因设备陈旧等原因，在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在低碳家具和家具零件类的业务上去。通过运用波士顿矩阵分析，使我公司明确了产品定位和发展方向，对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具．问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵(BCG Matrix)

MBA智库，专注于经济管理领域垂直搜索https://www.360docs.net/doc/ab1839526.html, 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

雀巢公司的波士顿矩阵分析

雀巢公司在国内业务的波士顿矩阵分析组员：徐涛杨和龙吴文浩张信哲波士顿矩阵介绍波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。雀巢公司在国内业务的波士顿矩阵分析及战略对策雀巢奶制品的分析雀巢在中国市场的奶制品主要是奶粉。中国的奶粉市场竞争比较激烈,品牌集中度低。雀巢、多美滋、光明、美赞臣、荷兰乳牛、安满、安饴、惠氏、雅培、恩贝尔、三鹿前十位品牌占市场消费总额的81.04%,其中雀巢、多美滋、光明、美赞臣构成第一集团，市场占有率为53.75%。随着我国人民生活水平的不断提高,花样繁多的乳制品已逐渐成为人们的日常食品,乳品业已经是社会公认的朝阳产业。近几年,乳品业的发展更是迅速,已经成为我国食品行业中增长幅度最大的产业,有人戏称"白色时代"已经来临了。总结：从以上的资料中可以看出，雀巢奶粉在中国的奶制品市场中有较高的市场占有率，并且其业务的增长速度很快。雀巢的奶制品是雀巢公司在中国地区的“明星”业务。雀巢饮用水的分析在国内饮用水的市场中，以娃哈哈、康师傅、农夫山泉、雀巢为主导。但雀巢占的市场

份额并不多。在饮用水行业中，瓶（桶）装水逐步发展成为水的消费主流。除去自来水，瓶（桶）装水、城市管道分质供水和净水器这三种最主要的饮用水消费，2002年-2005年，连续4年以20%以上的速度发展。桶装水和瓶装水已取代了碳酸饮料的长期垄断地位，并超过了同行业的净水器和分质供水。总结：从以上的资料中可以看出，雀巢的饮用水在中国的饮用水市场中的市场占有率一般，但其业务的增长速度很快。雀巢的饮用水是雀巢公司在中国地区的“问题”业务。对于雀巢饮用水在中国地区的策略以提高相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是想尽快成为“明星”业务，就要增加资金投入。雀巢烹调产品的分析太太乐和豪吉两家公司在国内鸡精业排名前两位，占有中国鸡精业８０％左右的市场份额，另外２０％左右的市场份额由国内几百家大大小小的鸡精生产厂所占据。雀巢控股这两家公司就等于控制了整个中国鸡精制造业。加上原来就有的美极鸡精，雀巢一下子拥有了中国鸡精市场８０％以上的份额。鸡精是传统调味品---味精的更新产品，鸡精是以谷氨酸钠、食盐、食糖、呈味核苷酸钠为基本原料，添加鸡肉粉末，或其浓缩提取物、调味料、香辛料，具有鸡的鲜味和鸡的香味的复合调味料。鸡精作为第二代复合调味品，其味道鲜美、使用方便、营养丰富得到大众的喜爱，因此鸡精的市场前景非常广阔。总结：从以上的资料中可以看出，雀巢的鸡精产品在中国的鸡精市场中的市场占有率较高，其业务的增长速度也很快。雀巢的鸡精产品是雀巢公司在中国地区的“明星”业务。雀巢咖啡的分析雀巢公司自20世纪80年代开始在中国销售雀巢咖啡产品，不久便广为消费者喜爱，很快就在中国市场成为领先品牌，获得了年轻，有活力的都市消费者喜爱。雀巢占国内咖啡的市场份额80%以上。中国的咖啡市场还很年轻，在未来很长一段时间都会出于上升阶段。中国城市居民的人均咖啡消费量是每年8杯，但是在马来西亚、泰国等东南亚国家则为一百杯以上，日本是三百多杯。有数据显示，目前中国内地年消费量在3万吨至4万吨之间，但咖啡消费的增长速度相当快，每年在10％至15％之间。

波士顿矩阵

波士顿矩阵又称市场增长率、相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

波士顿矩阵分析法----项目

波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。目录 [隐藏] ? 1 模型介绍 ? 2 模型的重要假设 ? 3 如何用模型来分析 ? 4 波士顿矩阵的优点 ? 5 BCG矩阵的局限性 ? 6 波士顿咨询集团法的应用法则 ?7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用 [1] ?8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2] ?9 参考文献 ?10 相关链接 [编辑] 模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常

贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。（2）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业

波士顿矩阵分析在实际案例中的运用

波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1] 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。和达公司产品波士顿矩阵分析 A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司

TCL波士顿矩阵分析

TCL多元化战略演变：基于波士顿矩阵的分析一、波士顿矩阵简介：（1）波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。（2）波士顿矩阵分析的四种产品类型：销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，通过两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景，如下图所示：（3）波士顿矩阵的两个因素：波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力：包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率。企业实力：包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率（相对）是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。二、TCL产品分析：本公司产品业务主要包括：TCL多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团及通力电子5家产业集团。

1.明星产品—华星光电与通讯科技，近三年这两类业务拥有较高的销售增长率，并且能为企业收回大量的资金，创造较多的利润，相对市场占有率较高。这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。应采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。华星光电从事液晶面板研发、生产和销售业务，2015年，为顺应市场发展趋势，华星光电积极贯彻“从效率领先到产品领先”的竞争策略，通过导入新的技术工艺和开发中高端新品，提升产品性能以及大尺寸、超高清等产品的占比。在运营策略上，华星光电需要深度整合供应链资源，进一步降低生产成本，提升产品竞争力。继续推进产品线优化和成本降低工作，保持经营效率和效益的领先优势。通讯科技主要从事TCL和Alcatel 两个品牌移动终端的生产和销售，并为其用户提供互联网增值服务。TCL通讯科技2015年整体手机销量在全球手机制造商中位列第5位。中国市场需求增速放缓，行业竞争激烈。面对全球智能手机增长放缓、行业竞争加剧的趋势，TCL通讯科技需要持续提升产品技术创新能力和品牌力，积极把握4G网络普及带来的机遇，改善产品结构，持续提升欧美市场份额，抓住新兴市场及发展中国家对入门级智能手机的需求，抢占新兴战略市场份额，并加快开放渠道建设，突破中高端产品市场。 2.现金牛产品：--多媒体电子,TCL多媒体电子主要从事LCD电视产品的生产与销售。近三年来其销售增长率缓慢下滑，处于较低水平，但

波斯顿矩阵分析

波斯顿矩阵分析波斯顿矩阵（又称四象限分析法、产品系列结构管理法、波士顿咨询集团法等），是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。它主要的意思就是在一个企业内，通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率，把企业现有产品划分为不同的四种类型（明星，金牛，问题，瘦狗）。通过研究自己的产品，对公司内部进行规划，对产品进行策划，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。波士斯矩阵的分析前提是了解企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示），并分析决定企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略下图是一个波斯顿矩阵图：

一共有四种业务类型，按照市场增长率和市场占有率来划分的，市场增长率以10%为基准点，市场占有率以1.0X为基准点。四种业务分析如下： 1、问题业务，该业务是高增长/低市场占有的，就是指增长率很快，但是市场占有率不高，得到的利润有限，这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题，要是无法投资的，应该放弃该类业务了。

2、明星业务，高增长/高市场占有率，就是指增长率很快，市场占有率也很高，得到的利润较好，就像明星一样，发展前途很好，这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业一般应对此类业务进行保护，在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。 3、金牛业务（也叫奶牛业务），低增长/高市场占有率，像奶牛一样，吃的是草，产出的是高质量的牛奶，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展，企业的任何业务都是朝着这种业务发展的。 4、瘦狗业务，低增长/低市场占有率，像瘦狗一样，要吃饭，但是自身却没有什么价值，即要拖入较大，但是利润较少，或是没有利润，甚至亏损的，这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。