项目管理人员述职报告_医院项目部项目管理述职报告【精品】

项目管理人员述职报告

尊敬的各位领导、同志们：

大家好!

年 12 月 12 日，集团公司下文成立了工程项目管理公司，我有幸被任命为公司负责人，深感使命艰巨，知道此次工作岗位的变化对我本人来讲是一次严峻的挑战，唯恐有负组织的信任。回顾一年来，从组建人员队伍、理清工作思路、建设管理体系、建立工作机制、凝聚人心和全面接手工程管理的点点滴滴，感慨很多。总之，经过全体领导干部和员工的不懈努力，以及集团公司领导的正确领导和集团部门的大力支持，基本圆满的完成了各项工作任务。

现将一年来的工作做简要述职，请予评议。

一、主要业务指标完成情况

1 、年 4 月底，我公司正式接管工程项目 146

2 项，开工工程 1050 项。截止目前，共计完成 721 项，开工工程完成率为 69%.

2 、年 8 月 20 日至 11 月 30 日，按照集团公司的安排部署，开展了百日会战活动，包括采煤技能大赛在内的 55 项工程均已按计划完成，其中：神东宾馆改扩建项目比正常工期提前半年竣工，为采煤技能大赛的顺利实施提供了保障，受到了集团公司的高度肯定和表彰。

3 、完成各类招标及直接委托 6 项。其中：完成招标 87 项，完成委托 1249 项。

4 、从 4 月开始，组织集团公司相关部门对各工程建设项目开展月度验工计价工作，完成投资约 22亿元，其中：基建工程 7.6 亿元，专项工程 14.4 亿元。

二、主要工作完成情况

年是公司成立后全面运作的第一年，也是夯实基础，奠定发展格局的关键一年。一年以来，主要完成了以下几方面的工作。

1 、业务流程和管理制度完成编制，基础管理得到加强

高度重视业务流程、管理制度编制工作，在公司组建当月，便迅速成立了业务流程项目小组，完成了公司职责、部门职责、岗位职责、业务考核标准等编制工作，形成了 16 项内部业务制度， 21 项综合管理制度， 12 条核心业务流程，对 23 项工程类表单进行了修改与完善。

随着工程项目管理工作向纵深开展，对原有 8 个制度和办法进行了审查和修订。为进一步扎实做好基础管理工作，有效利用今年的冬歇期，专门成立小组启动编制包括招标委托、

施工前期准备、现场管控、竣工验收移交及保修等各阶段，涉及工程项目全过程管理的《工程项目管理业务手册》，以有效指导实际工作，计划于年 1 月 25 日完成。

2 、三个体系开始建立和初步尝试

( 1 )工程管理考核体系初步构建

一是承包商考核开始启动。一方面对现有施工队伍严格考评，建立了履约评价体系，坚决清退不合格队伍，年承包商合同履约评价工作已经完成，根据考核结果的建立“短名单”与“黑名单”，将其作为招标时的重要依据;另一方面完善招投标管理办法，建立了投标队伍审查标准和考察办法，合理设置入围条件，把好工程建设的第一关;同时优化了业务流程，对待承包商提倡管理与服务并举的理念，公正协调参建各方关系，为承包商搭建良好的建设平台。

二是外委监理单位考核初步尝试。年 5 月，监理单位考核工作首先从神华康城项目开始试点，重点从监理单位的人员配备情况、人员工作能力及责任心、“四控两管一协调”履职情况、对建设单位指令执行情况等五个方面进行考核，对监理履职能力较差的四个监理单位通报批评并进行经济处罚，累计处罚金额达 8 万元。

三是核心业务考核全面开展。核心业务考核工作在年 9 月份正式启动，经过四个月的试运行，考核小组和被考核部门相互促进，共同进步，考核小组的业务考核水平和各部门尤其是项目经理部的基础管理水平得到大幅提升，核心业务考核工作激励和约束的作用初步显现。在此基础上，我公司拟定了“五型企业”绩效考核办法，年绩效考核工作已更加全面和具体。

( 2 )工程项目信息统计系统初步建立。年 10 月初，启动了工程项目信息统计系统的开发工作，经过多次审核与修正，年该系统将全面投用，会有效改善以前工程信息仅靠人工更新、统计、分析，导致工程信息传递不及时、统计分析不准确、工作效率低下的现象。

( 3 )加速推进本质安全管理体系在工程领域的应用。安排专职安全管理人员积极配合安监局开发工程本安管理系统;开展建筑施工危险源辨识，形成建筑《施工风险管理表》;编制审定《建设工程本安管理考核标准》;同时根据本安系统的开发情况，责令各项目经理部设置专(兼)职安全员，现已有计划地安排相关人员进行了三期本安系统的操作培训。

3 、创新工作机制，推动工程建设顺利实施

建立健全沟通协调机制，通过召开早调会、工程例会、现场协调会等形式拓宽沟通渠道，促进参建各方积极配合，及时疏通协调解决存在的问题;充分发挥工程调度室的信息枢纽功能，积极向上级部门汇报工程实施情况，及时向项目经理部传达上级部门的安排部署，起到上下衔接、横向互动的重要作用。

加强各类检查促进落实。首先发挥各项目部的日常监管作用，要求现场管理人员每天到工地进行现场检查，详细填写现场检查记录表，并跟踪落实检查情况;组成安全检查小分队，先后开展安全帽质量、施工现场临建、消防安全、冬季施工安全等专项检查 4 次，查出问题

243 条，及时对查出问题进行通报整改，采取动态复查和重点抽查的方式加强督办，严格按照 PDCA 闭环管理方式落实，整改率达到 100% 。

年将全面推行工程计划管理，将计划管控贯穿于工程实施的全过程，以分解落实任务、试行网络图编制合理工期等措施保证总体工期正常推进。

4 、顺利接管房地产板块，各项业务平稳过渡

为积极响应国资委要求央企退出房地产的号召，在集团公司的安排部署下，原置业公司的房地产开发、经营业务由工程项目管理公司全面接管。原置业公司实施的神华康城、神华丽苑、铜川镇公寓、矿区彩印厂四个项目开发面积总计约 119 万平米。自项目接手后，通过现场走访、召开专题会议等方式，及时分析梳理项目情况，实现了各项业务的有序交接和平稳过渡。

一是房地产开发建设有序推进。年，神华康城在建总建筑面积约 48 万平米，共计 75 栋住宅楼 3652 套住房，其中： 26 栋小高层住宅楼计划年 8 月底竣工验收; 35 栋多层住宅计划年 10 月底竣工验收; 14 栋高层住宅楼计划年 12 月底竣工验收。年神华康城计划完成开复工面积 87 万平米，建设与销售任务都非常大，将安排采取多项措施全面整改已竣工住宅的质量缺陷，有效降低交付使用后的业主投诉率。

二是房地产滞留资产销售工作全面展开。全面盘点了原置业公司滞留的房地产资产，清理出神华佳苑、神华丽苑、神华康城三个小区未售资产建筑面积约 4 万平方米，据测算能回收资金约 4.5 亿。经过充分的前期准备，滞留资产销售工作于 9 月中旬全面展开，目前各项工作现均按计划顺利推进。

三是神华康城预售工作稳步实施。为进一步理顺房地产开发与经营的运作流程，我公司克服诸多困难，全面呼吁将现房销售改为提前预售的方式，并积极推进神华康城二期的预售工作，经过集团公司的审核，现已初步确定神华康城二期销售方案和销售价格。

5 、全力提高工程项目管理团队的履职能力

一是加强干部队伍建设。重点要求领导班子沉下身子，深入现场，提高解决问题的效率和质量;

二是加强党风廉政建设。重点是将廉政建设切实贯穿到工程项目管理的各个业务环节的节点，全力打造廉洁工程。

三是开展业务培训。分三期对全员进行了质监、监理、造价、业务流程等九个方面的专业培训，进行了四次考试，考核合格率 100% 。年将利用春节后的冬歇期集中全员进行综合管理、业务技能、制度宣贯等全方位的培训。

四是组织对标学习和参观考察。组织相关人员到维修二厂实地参观学习“ 5S ”管理先进经验，开拓了视野;组织相关人员多次到设备管理中心培训学习，制定了切合公司实际、操作性较强的绩效考核办法;组织相关人员到西安参观考察，开拓了视野、汲取了经验;组织各

项目部之间相互观摩，达到了“加强交流、相互学习、相互理解、共同提高”的目的。

三、存在的问题及建议

年，集团公司工程建设任务仍然十分繁重，面对新形势和新任务，我们清醒的认识到工程项目管理工作仍存在很多不足，如：工程现场管控水平有待进一步提高;员工的业务技能和工作责任心还不能适应新形势下的新要求;靠制度管人管事的工作格局还没有完全形成;工作体制与机制有待进一步改革和创新等。现已将这些问题作为年重点工作进行了详细安排部署，并将继续坚持抓好“队伍建设、体系建设和现场管理”三条主线，确保各项工作再上新台阶。

在一年来的工作中，我坚持用按照一名共-产-党员的规范标准和工程项目管理公司第一负责人的岗位职责严格要求自己，注重政治理论和工程管理相关知识的学习，严格遵守国家的法律法规和公司的各项规章制度，自觉抵制不良的风气，廉洁奉公，能充分发挥党员领导干部的表率作用，树立风清气正的良好形象。

年，我虽然取得了一定的成绩，但是还存在着学习广度和深度不够，对于决策落实情况的监督检查力度不够等不足之处，我会在下步工作中以更加严格的标准要求自己，加强学习，不断改进，不断提高，继续将调动一切积极因素，凝心聚力，按既定目标，为推动工程项目管理公司更好更快发展尽最大的力量。

以上是我对自己一年来主要工作开展情况的简要汇报，请领导、同志们批评指正。

最后，对集团公司领导对我的关心爱护，集团公司各部门对我工作的理解支持表示衷心的感谢!

谢谢大家!

医院项目部项目管理述职报告

年，我项目部在工程公司的大力支持和帮助下，我州医院项目部在去年项目管理人员大的基础上，年初对个别人员岗位进行了适当的调整，调整后，项目部第一项工作就是统一大家的思想明确责任、确定目标，最大限度的发挥以项目部为核心的领导作用。

我项目部确定的总目标是在合同期内圆满完成合同规定的各项条款，力争完成与工程公司签订的各项经济责任指标，同时在施工过程中通过项目成本管理手段降低工程成本，获得好的经济效益，为此，我项目部做了以下工作，并获得了一定的效益。

一、编制项目管理实施规划、确保工期、质量目标的实现

年初，我们按照项目责任承包指标要求，结合XX年年工程施工总结的经验，编制了年项目实施管理规划。

在安排施工进度时，我们以项目部实施规划中施工进度要求完成的时间下达施工任务，

并在施工劳务合同中加以约束，在施工过程中跟踪检查，发现偏差及时分析原因并进行调整，在工程公司领导的重视及各只能部门的积极配合下，经过项目部的精心组织和全体施工人员的辛勤工作，主题阶段的施工任务在计划内基本完成，其他各分部分项工程在克服各种困难的情况下顺利进行，XX年年8月10日主体砌筑工程完成，年10月年11月10日工程竣工交付使用，全年累计完成工作量万元。

我们的质量目标是“工程竣工一次性-交验合格”，为达到这一目标，我们严格落实“三检制”和“样板制”，我们采取的措施是重视过程控制，在每一个分项工程施工前，由本人组织向操作班组做了由针对性的书面技术交底及口头技术交底，由于自本年度三月份以来，州医院住院部部分项目管理人员外调，在岗的除我以外只有一名预算员一名材料员，出于工作需要，我负责施工、技术、测量放线、质量检查工作，所以本人坚持每天在工作面上跟踪检查，将质量通病和质量隐患消除在过程控制中，通过以上控制手段获得了良好的工程质量效果，没有因质量问题造成停工活返工现象，并且，各项技术资料完整齐全，年8月2日在甘南州质量监督总站的监督下，各参建单位对本工程基础及主主体结构分部工程进行了验收，验收合格同意进入下道工序，

年10月25日经我公司技术质量部门共同对本工程进行了竣工验收后评为合格，

年11月7日甘南州消防支队对本工程的消防进行了验收，验收合格

年11月31日在甘南州质量监督总站的监督下建设单位、监理单位、设计及勘察单位、我公司对本工程进行了竣工验收，验收合格。

二、构建和-谐施工现场、确保省级文明工地

我们认为，构建和-谐施工现场时现代施工企业安全生产、文明施工管理的重要组成部分，为了在施工项目中体现这一重要性，首先利用围墙宣传二公司企业文化，在施工现场内尽可能做到工完场清、布置有序，在安全施工管理方面，项目部本着对每一位参加施工人员高度负责的责任感，对他们进行了详细的安全教育，使每位施工人员的安全意识和安全防范素质得到了显著的提高，在施工过程中，我们主要对施工用电、施工机械、垂直防护“四口”“五临边”作了重点防范，在每个分项工程施工前，施工管理人员均向操作人员进行有针对性的安全技术交底，并作了详细的书面记录，通过定期、不定期跟踪检查，将安全隐患消除在萌芽状态，通过以上安全管理和安全防范措施确保了本工程施工期间安全事故为零的目标，住院部工程在公司领导的亲切关怀下在分公司及项目部全体同事的努力下，该工程被评为省级文明工地，

三、做好成本控制、向管理要效益

项目部依据《项目管理大纲》的各项管理制度和已签订的项目目标责任书要求，狠抓项目管理各项制度的落实，实施全员全过程监督控制，人工费方面，我们采取的措施是在调查建筑市场人工费市场价的基础上，依据该工程结构，装饰特点，将正负零以上土建工程及装饰工程人工费总承包，每月，项目部都能依据工程施工形象进度及时开出结算任务单，同时严格控制计时工;材料控制方面，我项目部及时编制材料需求计划，报工程公司材料部门集中采购，达到降低材料费的目的，现场材料由两人签字方可生效进场材料门卫登记，数量验

收严格把关、严格要求，施工作业面力求做到工完场清。

以下是年材料预算量与实际量对比情况：

材料名称单位预算量实耗量盈亏节超率(%)水泥32.5t255.39236.918.497.24水泥42.5t100.731.968.8168.32砂子m3821.2931. 年项目管理工作中做了大量工作，也取得了一定成绩，但与公司项目管理的要求还相差甚远，与兄弟项目部相比在管理上还存在一定差距，也没有全面完成与工程公司签订的目标责任书中下达的各项经济指标，原因如下：

1 主观原因

本人工作能力有限，没有能发挥项目部领导核心作用，没有能调动起大家的工作积极性，另外，项目部自组建以来，人员变动频繁，造成管理不衔接，尤其给质量检查工作造成了一定的困难。

2 客观原因

甘南地区复工迟，停工早，有效施工期短，加之夏秋两季下雨天气多。尤其今年建筑市场人工费材料费价格均比去年大幅度的上涨。加大了项目成本的支出。

以上是我项目部年项目管理工作的详细汇报，有不妥之处请各位领导同事批评指正，我们将虚心接受，并在来年的工作中加以改进，使我们的项目管理水平有新的突破。