XX建设集团薪酬管理制度DOC.doc

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XX建设集团薪酬管理制度

第一章总则

第一条适用范围

本办法适用于XX建设集团公司(以下简称公司)全体员工。

第二条目的

使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

第三条原则

(一)尽可能支持公司战略和文化;

(二)XX以项目运作为中心,加强与项目运作直接相关的激励;

(三)平衡过程和结果控制,以结果为重(固定收入、月度奖金和项目奖金的比例);

(四)客观公正及时承认员工的贡献,考核结果与薪酬挂钩;

(五)平衡短期业务和长远发展(设置奖励基金,固定比例留存、转股和发放);

(六)尽可能降低固定收入的比重,让员工分担经营压力(设置月度奖金,让员工时刻感受到经营的压力);

(七)在人均盈利水平未提高的情况下,尽量不增加人工成本;

(八)把公司利益与员工利益直接挂钩(奖励基金按公司盈利的百分比提取);

(九)简单明了,利于理解和执行;

(十)尽可能平衡团队责任与个人责任;

(十一)以部门作为基础团队。

第四条依据

薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。

第五条总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。

第二章薪酬结构

第六条公司员工收入由以下部分组成:

(一)工资,包括基本工资、工龄工资、学历津贴、职称津贴、施工期间岗位补贴和特殊岗位补贴;

(二)奖金,包括月度奖金、年终奖金、单项奖励和销售提成;

(三)附加工资,包括一般福利和三项保险(养老、失业、医疗);

(四)住房按揭。员工享受住房按揭的条件及标准祥见《员工住房分配办

法》。

第七条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章工资

第八条基本工资体现岗位劳动强度、责任及岗位贡献大小,详见《基本工资等级表》。现行工资从二档执行。没有项目或亏损,工资从一档执行。

基本工资晋档条件:

(一)按战略规划实现创始人净资产增长年度目标;

(二)完成年度工作计划;

(三)综合能力评分高于分;

(四)当年工资未晋档,以后有突出表现,经总裁办公会讨论,予以补充晋档。

第九条工龄工资体现员工的工作经验和服务年限对公司的贡献,本公司工龄工资为元年,XX公司外的工龄工资为元年(本专业或本行业)。

第十条学历津贴:中专(高中)元月,大学专科元月,大学本科元月,硕士研究生元月,博士研究生元月。

第十一条职称津贴:体现员工技能水平对公司的贡献。中级职称元月,高级职称元月,从被聘用之日起计算(职称津贴与学历津贴不重复计算,就高不就低)。

第十二条施工期间岗位补贴:施工、设计管理员、材料采购员、工程造价管理员在施工期间元月。

第十三条特殊岗位补贴:体现工作环境的差异。司机元月,计算机操作员元月。

第十四条总裁、副总裁仅享受基本工资。

第十五条工资水平根据年度物价指数和地区差异相应调整。

第十六条引入浮动工资,副部长以上(含高级职称)人员工资总额的与考核挂钩浮动,根据节点考核结果发放。

第四章奖金

第十七条奖金的适用范围

奖金适用于公司正式员工。

第十八条奖励基金的形成

奖励基金规模随公司效益的好坏调整,集团总部每年提取净利润的注入奖励基金。分公司奖金提取比例按项目盈利情况由集团公司具体确定。奖励基金专款专用,每年末的奖励基金中,留存,用于以丰补欠。

第十九条奖金分配系数

根据职务和岗位设定奖金分配系数,分别是:总裁,副总裁,部长,副部长,一级主管,二级主管,职员。

第二十条奖金包括过程奖金、项目结果奖金和单项奖励。

第二十一条过程奖金体现过程控制。与员工在项目过程中的节点考核结果挂钩。项目结果奖金体现结果控制,与员工在项目结束时的考核结果挂钩。

第二十二条员工应发奖金总额中,按部门工作过程中的节点(控制指标)兑现,在项目完成后兑现,转股。

第二十三条奖金按月预支,按节点、项目最后完成结果结算。在项目启动时,按项目预计目标利润测算员工应发奖金总额,并按节点的重要程度分摊到各节点。

第二十四条公司对部门进行考核分配奖金,部门对员工进行考核分配奖金。部门对员工的奖金分配方案经计划管理部和财务部审核后,由总裁办公会批准。部门实得奖金总额与部门所属员工应得奖金有差异时按比例折算兑现。

第二十五条员工应发奖金总额,低于公司应提取奖金总额时,按低于比例扣减;员工奖金总额按目标净利润完成百分比兑现,超过的部分,转为奖励基金。

第二十六条工资、奖金发放与指令性工作计划挂钩,月份指导性工作计划完成与否不与工资、奖金挂钩。连续两年完不成工作任务,向任免机构提出降薪、降职、撤职提案。

第二十七条单项奖励针对创新、增收节支和公司文化的建设等设立,用于

奖励员工为公司做出的突出贡献,具体办法详见各单项奖励办法。

第五章附加工资

第二十八条附加工资是公司正式在册员工享受的一种福利待遇。附加工资包括一般福利和三项保险。

第二十九条一般福利是指节日期间公司发放的过节费和其他实物。

第三十条三项保险包括养老保险、失业保险和医疗保险。养老保险和失业保险由企业与员工各承担一部分,具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。医疗保险由公司医疗保险基金支付,具体数额参见公司相关政策。

第六章工资特区

第三十一条设立工资特区的目的

设立工资特区,使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜,目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。

第三十二条设立工资特区的原则

(一)谈判原则:特区工资以市场价格为基础,由双方谈判确定;

(二)保密原则:为保障特区员工的顺利工作,对工资特区的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探;

(三)限额原则:特区人员实行动态管理,依据公司经济效益水平及发展情况限制总数,宁缺毋滥。

第三十三条工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十四条工资特区人才的淘汰

有以下情况者自动退出人才特区:

(一)考核总分低于预定标准;

(二)人才供求关系变化,不再是市场稀缺人才。

第七章其他

第三十五条聘任职称

参考员工个人绩效和学历,对于绩效优异者可以破格聘任,对于表现不佳者降级使用。

第三十六条试用期工资标准

试用期间员工按照相应级别工资的发放。

第三十七条病假期间工资发放标准

员工休病假期间,其工资按照下列方法计算扣除额:

(一)当月累计病假天数个工作日以内,不扣工资;至个工作日(含)的部分,每日扣当月基本工资的;

当月累计病假天数超过个工作日(不含)的部分,每日扣当月基本工资的;

(二)当月因病未能出勤,且连续病假不足六个月(不含)的部分,每月工资按当月基本工资的给付,但不高于基本工资一档;

当月因病未能出勤,且连续病假超过六个月(含)的部分,XX工龄满年的,每月工资按当月基本工资的给付,但不高于基本工资一档;XX工龄不足年的,每月工资按当月基本工资的给付,但不高于基本工资一档;连续病假超过两年,停发工资。

第三十八条事假期间工资发放标准

经公司批准请事假一天(不含)以上者,根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照个标准工作日计算,计算基数为基本工资。

事假工资扣除金额请假天数*基本工资

第三十九条对于公司外派培训的员工,培训时间超过一个月的,只发放基本工资。

第八章附则

第四十条本方案由人力资源部负责解释。

第四十一条对于本方案所未规定的事项,则按人力资源管理规定和其他有

关规定予以实施。

附表基本工资等级及奖金系数表

注:

1、工龄工资:本公司工龄元年,原单位工龄元年。

2、学历津贴:中专(高中)学历元月,大学专科元月,大学本科元月,硕士研

究生元月,博士研究生元月。

3、职称津贴:中级职称元月,高级职称元月,从被聘用之日起计算(职称津贴

与学历津贴不重复计算,就高不就低)。

4、施工期间岗位补贴:施工、设计管理员、材料采购员、工程造价管理员元月。

5、特殊岗位补贴:司机元月,计算机操作员元月。

6、

万科集团薪酬管理规定

万科集团薪酬管理规定文件编码(TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089)

万科集团薪酬管理制度(M H K G-R L-Z D-004)1.目的 为了适应万科控股集团有限公司(以下简称“万科集团”)发展的需要,激发员工活力,建立吸引人才和留住人才的机制,推进公司总体发展战略的实现,依据国家有关法律、法规,特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》(以下简称“本管理制度”)。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施 细则或补充规定,报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力 资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织,由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成,总裁任人力资源管理委员会主任;必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构,其在薪酬管理上主要承担以下职责: 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪 酬管理制度的审核; 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核; 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批; 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解 释;

4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放; 4.3.3.负责绩效考核的组织工作; 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作;4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案; 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构,负责审批后薪酬的按 时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是:岗位价值、员工的任职 资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况,建立以 岗位价值为基础,以能力素质与绩效考核为核心的分配体系,并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则

龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度 第1章、龙湖集团部门职能设置 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究:供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等; (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会,协调公司各部门及外部专业公司,编写项目可行性研究及项目策划方案,参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划,制订年度、季度、月度推广方案,并负责确定项目营销方案的制定与配合实施; (5)根据公司有关推广销售工作的要求,实施各项推广方案及措施; (6)监督项目营销进程,提出营销计划的修改建议,参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划; (2)根据公司有关推广销售工作的要求,配合各项推广方案及措施,推进销售计划; (3)负责案场管理; (4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库,配合市场分析以及公司项目总结提供信息; (6)负责潜在客户需求调查,负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估; (7)定期市场调研,为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作

(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作,督促经办部门限期清理; (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪; (4)负责企业信贷工作; (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。 ★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核; (7)报表管理:合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记; (8)成本管理:合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析; (9)配合外部审计检查,组织内部检查,协助完成项目后的财务评估工作; (10) 财务监督职能:依据国家相关法规和公司相关制度,对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作; (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施; (13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核; (14) 参与工程验收,并对工程适时进行预决算工作。 1.1.4 综合管理中心 ★负责文秘工作,起草材料,完成会议记录和总裁指定的其他工作 ★行政管理工作 (1)编写制定集团公司行政管理制度;组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作;协调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作;及其他集团公司行政管理的工作。 ★人力资源管理工作 (2)负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作 ★公共关系管理、项目相关的对外协调工作 (3)对外协调好政府劳动管理部门的关系;

等级薪酬管理制度(完整)

等级薪酬管理制度 第一章:总则 第一条:为形成稳定的工作团队,维护公司各级员工的利益,保证公司的长远发展,特制定本制度。 第二条:等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件 制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条:等级工资制的薪酬构成为: 1、基本工资; 2、绩效工资; 3、奖励工资; 4、普惠的福利与保险; 5、单项奖励计划; 6、总经理特别奖 7、其他。 第二章:等级薪酬管理办法 第一条:等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条:等级工资共7系列,具体划分见附表二。 第三条:每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定,具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条:等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得岀,它的计算方法为:工作评价工资额=点值*工资调整 系数*工资率 第五条:工资调整系数的调整,主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定,以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条:工资率的调整主要采取以下方式进行: 工资率的调整与公司的经济效益挂钩,随动性调整,集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条:基本工资:基本工资的总额根据工作评价结果得岀,拟占工作评价所确定的工资额的70%,按月支付,即:基本工 资=工作评价工资额*70 % 第八条:基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率,具体调整方式为: 1、调职:根据调整(升/降)后所在职位的职等职级支付职位工资; 2、调等:根据考核结果,在所在薪酬系列内调整职等,并按调整后的职等职级支付职位工资; 3、调级:根据考核结果,在本职等内调整职级,并按调整后的职级支付职位工资; 4、调整工资率:根据企业经济效益进行调整; 第九条:绩效工资: 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得岀,占工作评价所确定的工资额的30%按月支付,即:绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩,考核等级和相应的绩效 工资分配比例如下表: 第十条:奖励工资:

某建设有限公司薪酬管理制度汇编(全)

XX建设有限公司薪酬管理制度 第一章总则 一、适用范围 本办法适用于XX建设有限公司(以下简称公司)副总、总工办、采购、财务、行政和其分管部门员工,包括公司所有在册员工。 本办法涉及对象包括部门分管领导(含副总)、各部门主管级员工、各部门一般员工等各类人员。 具体界定如下: 管理层领导岗位:总经理、副总、总工 生产技术负责岗位:项目经理、技术负责 各部门主管级岗位:行政、财务、采购、预算、生产、安全 各部门岗位主管:部门副主管、项目专责主管 各部门一般员工:一般七大员”及管理、技术岗位人员 二、管理目的 员工薪酬管理的目的是通过进一步深化薪酬分配制度改革,加强和统一公司薪酬管理,理顺分配关系,优化分配方式,完善激励机制,努力建立客观、公正、合理的分配制度,充分调动项目员工的工作积极性和创造性,从而有效提升公司整体绩效。 三、管理原则 1、按劳分配原则:诚实劳动,勇于奉献,尤其对公司作出的贡献,是获得应有劳

动报酬的基本前提。 2、贴近市场原则:岗位的薪酬水平依据行业特点、岗位性质和市场供应状况确定,反映社会必要劳动时间对薪酬的制衡作用。 3、动态管理原则:以岗定薪,上岗则有、下岗则无、薪随岗变。 4、满足需要原则:特定时期急需岗位、专业技术人员可破例高薪聘请或提出阶段性薪酬规定。 四、管理用途 管理用于且不限于以下几个方面: 1、奖金发放; 2、工资调整; 3、职务升降; 4、岗位调动。 第二章管理体系 一、公司的薪酬管理体系包括五类:年薪制,岗位绩效工资制,项目承包制,包干工资制。 二、岗位绩效工资制适用于公司除总经理、预算部外的所有在册员工。 三、项目承包制适用于公司直属项目部管理人员。 四、包干工资适用于一线操作工人、辅助生产人员、服务勤杂人员。 第三章管理标准 一、管理要素

集团薪酬管理制度

集团薪酬管理制度 篇一:蒙牛集团薪酬管理制度 为适应现代企业发展的要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系,根据蒙牛集团公司现状,特制定制度。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。1、公平:是薪酬体系的宗旨,员工只有在认为薪酬系统公平的前提下,才可能产生认同感和高满意度,薪酬的激励作用才可充分体现。2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理配置劳动力资源,过高过低都会给公司带来负面影响。5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任:总裁副主任:执行总裁成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分为两类,一类为技术类;安全生产现场管理(最新精编)(4个ppt12个doc)一类为除技术类的管理及其它所有岗位,其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、A6)。(具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1-2) 3、按照《蒙牛资源集团公司岗位价值评估办法》,结合岗位说明书,采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法,确定各岗位评估结果,并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。4、

万科集团薪酬管理制度(1).doc

万科集团薪酬管理制度(MHKG-RL-ZD-004) 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司(以下简称“万科集团”)发展的需要,激发员工活力,建立吸引人才和留住人才的机制,推进公司总体发展战略的实现,依据国家有关法律、法规,特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》(以下简称“本管理制度”)。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定, 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织,由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成,总裁任人力资源管理委员会主任;必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构,其在薪酬管理上主要承担以下职责: 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核; 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核; 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批; 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部

4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释; 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放; 4.3.3.负责绩效考核的组织工作; 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作; 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案; 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构,负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是:岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况,建立以岗位价值为基础, 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系,并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一,遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2.竞争性原则:在薪酬结构调整的同时,结合同行业和本地区薪酬水平情 况,使集团的薪酬水平与外部市场接轨,薪酬福利强调“对外具有竞争性,对内具有公平性”;“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力;“对内具有公平性”是指在公平性的基础上,不搞平均主义,强调效率,效益至上。 5.2.3.激励性原则:打破薪酬的刚性,增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评,将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来,激发员工工作积极性。此外,设立无极变速薪酬体系,激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评估机制,在统一的规则下, 对各个岗位的价值进行评估,并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。

某房地产公司薪酬管理制度全

××房地产公司薪酬管理制度 1.总则 第一条适用范围 本方案适用于××××房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 2.薪酬体系 第六条公司员工分成六个职系,分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这六个职系,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制;与销售业绩相关的提成工资制。第七条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工,包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任(主管营销策划)和销售/营销职系的员工。 第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 3.薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分: (1)固定工资,包括基本工资、工龄工资、等级工资; (2)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金、销售提成; (3)附加工资,包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十三条固定工资 (1)固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 (2)基本工资:每月600元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 (3)工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在××集团内部的工龄工资为5元/年,××集团外的工龄为2元/年。××集团内部工龄自参与组建××集团的单位起开始计算。 (4)等级工资:按照岗位评价的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十四条浮动工资

杭州市城市建设发展公司薪酬管理制度

杭州市城市建设发展公司薪酬管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年七月

目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬总额 (4) 第三章薪酬元素 (5) 第四章岗位绩效工资制 (9) 第五章协议工资制 (10) 第六章薪酬定级和调整 (11) 第七章其它规定 (13) 第九章附则 (15) 附件1:行政管理职系薪酬预算表 (16) 附件2:业务管理职系薪酬预算表 (20) 附件3:行政管理职系职等系统 (20) 附件4:业务管理职系职等系统 (21) 附件5:行政管理职系各职等和薪档岗薪基数 (22) 附件6:业务管理职系各职等和薪档岗薪基数 (23) 附件7:行政管理职系各职等和薪档绩效基数 (24) 附件8:业务管理职系各职等和薪档绩效基数 (25) 附件9:福利分配表 (26) 附件10:岗位分类表 (27) 附件11:薪酬发放流程 (28)

第一章总则 第一条目的和依据 为了制定适合市场化运作的分配体系,激发员工活力,共同分享杭州市城市建设发展公司(以下简称“杭州城建”)所带来的收益,把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,促进员工价值观念的整合统一,形成留住人才和吸引人才的良好机制,推进杭州城建总体发展战略的实现。依据中华人民共和国有关法律、法规和市公司的有关规定,制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于杭州城建全体正式在岗员工。 第三条薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是:岗位价值、能力和业绩。 第四条薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于:薪酬改革重在结构调整,结合适当的总量调整。 第五条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一,应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 (一)竞争性原则:在薪酬结构调整的同时,根据市场薪资水平的调查,使杭州城建的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 (二)激励性原则:打破工资刚性,增强工资的弹性,通过绩效考评,使员工的收入与杭州城建整体业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性;另外,开放多条薪酬通道,不同岗位的员工有同等的晋级机会。 (三)公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 (四)经济性原则:人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值,保障出资者的利益,实现可持续发展。 第六条薪酬的特征 (一)可计量性:除了将与员工薪酬相关因素量化为工资数额外,将福利性支出转化为工资性收入,并在一定程度上与绩效考评挂钩。 (二)员工根据其所在岗位、工作努力程度和工作业绩,可预期到个人的年总收入。 第七条薪酬体系 依据岗位性质和工作特点,杭州城建对不同人员实行不同的工资制度,构成杭州城建的薪酬体系,包括岗位绩效工资制和协议工资制。

公司等级薪酬管理制度

澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第一章:总则 第一条:为形成稳定的工作团队,维护澳柯玛集团(以下简称集团)各级员工的利益,保证公司的长远发展,特制定本制度。 第二条:等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。第三条:等级工资制的薪酬构成为: 1、基本工资; 2、绩效工资; 3、奖励工资; 4、普惠的福利与保险; 5、单项奖励计划; 6、总裁特别奖(下属公司及事业部适用总经理特别奖); 7、其他。 第二章:等级薪酬管理办法 第一条:等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条:等级工资共7系列,具体划分见附表二。 第三条:每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定,具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条:等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出,它的计算方法为:工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条:工资调整系数的调整,主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定,以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条:工资率的调整主要采取以下方式进行: 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩,随动性调整,集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条:基本工资:基本工资的总额根据工作评价结果得出,拟占工作评价所确定的工资额的70%,按月支付,即:基本工资=工作评价工资额*70% 第八条:基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率,具体调整方式为: 1、调职:根据调整(升 / 降)后所在职位的职等职级支付职位工资; 2、调等:根据考核结果,在所在薪酬系列内调整职等,并按调整后的职等职级支付职位工资; 3、调级:根据考核结果,在本职等内调整职级,并按调整后的职级支付职位工资; 4、调整工资率:根据企业经济效益进行调整; 第九条:绩效工资: 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出,占工作评价所确定的工资额的30%,按月支付,即:绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩,考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表:

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团 管理制度汇 编 内部资料注意保密 1 目录 第1章龙湖集团部门职能设置 (4) .................................................................................................................4 集团中心职能设置1.1 .................................................................................................................6 集团部门职能设置1.2 .....................................................................................................................8 1.3 子公司职责设计 (10) 1.4 组织结构图............................................................................................................... 11 龙湖集团岗位设计第2章集团公司职等职级划分....................................................................................................... 11 2.1 高层岗位设计 2.2 (11) 营销类部门岗位设计 2.3 (16) 计划财务中心岗位设计.......................................................................................................19 2.4 综合管理中心岗位设计 2.5 (22) 工程类部门岗位设计2.6 (25) 子公司岗位设计 2.7 (29) 岗位图2.8 (33)

城市建设发展公司薪酬管理制度

XX城市建设发展公司薪酬管理制度 某管理咨询公司 二零零四年七月

目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬总额 (4) 第三章薪酬元素 (5) 第四章岗位绩效工资制 (9) 第五章协议工资制 (10) 第六章薪酬定级和调整 (11) 第七章其它规定 (13) 第九章附则 (15) 附件1:行政管理职系薪酬预算表 (16) 附件2:业务管理职系薪酬预算表 (20) 附件3:行政管理职系职等系统 (20) 附件4:业务管理职系职等系统 (21) 附件5:行政管理职系各职等和薪档岗薪基数 (22) 附件6:业务管理职系各职等和薪档岗薪基数 (23) 附件7:行政管理职系各职等和薪档绩效基数 (24) 附件8:业务管理职系各职等和薪档绩效基数 (26) 附件9:福利分配表 (27) 附件10:岗位分类表 (28) 附件11:薪酬发放流程 (29)

第一章总则 第一条目的和依据 为了制定适合市场化运作的分配体系,激发员工活力,共同分享杭州市城市建设发展公司(以下简称“杭州城建”)所带来的收益,把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,促进员工价值观念的整合统一,形成留住人才和吸引人才的良好机制,推进杭州城建总体发展战略的实现。依据中华人民共和国有关法律、法规和市公司的有关规定,制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于杭州城建全体正式在岗员工。 第三条薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是:岗位价值、能力和业绩。 第四条薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于:薪酬改革重在结构调整,结合适当的总量调整。 第五条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一,应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 (一)竞争性原则:在薪酬结构调整的同时,根据市场薪资水平的调查,使杭州城建的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 (二)激励性原则:打破工资刚性,增强工资的弹性,通过绩效考评,使员工的收入与杭州城建整体业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性;另外,开放多条薪酬通道,不同岗位的员工有同等的晋级机会。 (三)公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 (四)经济性原则:人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值,保障出资者的利益,实现可持续发展。 第六条薪酬的特征 (一)可计量性:除了将与员工薪酬相关因素量化为工资数额外,将福利性支出转化为工资性收入,并在一定程度上与绩效考评挂钩。 (二)员工根据其所在岗位、工作努力程度和工作业绩,可预期到个人的年总收入。 第七条薪酬体系 依据岗位性质和工作特点,杭州城建对不同人员实行不同的工资制度,构成杭州城建的薪酬体系,包括岗位绩效工资制和协议工资制。

万科地产集团薪资制度

万科地产集团薪资 制度 1

万科地产集团薪资制度 1、统一薪金体系 凡人事关系隶属**房产公司的职员, 其薪金纳入**房产公司统一管理, 执行统一制度, 归属统一体系。各分公司有人事建议权, 但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜, 均须遵照集团人事政策执行。 2、薪金系列 职员的薪金系列, 根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列, 与薪金的多寡没有直接对应关系。具体的薪金系列( 附级别) 列示如下:

3、薪金级别 ( 1) 薪金级别 薪金级别是以能力、贡献、责任为主, 按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。 薪金定级具有”弹性”, 一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有”钢性”, 除非降级、降职, 一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时, 应慎重从低定级, 这样一方面适应薪金的钢性原则, 给职员营造一个较宽广的晋升空间, 另一方面也方便人事实务操作。 ( 2) 职员的录用和定级标准 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准:

新招用人员试用及转正定级薪金参考标准: 新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准: 具体的薪金级别如"薪金系列图示"所列, 在此不再重复。( 3) 职员层和管理层职位划分区间 就当前公司现状, 职员层和管理层各按职位高低划分三个区间, 如下所列。一般而言, 由职员晋升为主管, 由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变, 这两个级别的调整一定要经过晋级培训, 合格

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团管理制度汇编内部资料注意保密 1 龙湖集团管理制度目录第 1 章龙湖集团部门职能设置 ........................................................ .................................................4 集团中心职能设置 ........................................................ (4) 集团部门职能设置 ........................................................ (6) 子公司职责设计 ........................................................ ........................................................... ..8 组织结构图 ........................................................ ........................................................... ........10第 2 章龙湖集团岗位设计 ........................................................ . (11) 集团公司职等职级划分 ........................................................ ............................................... 11 高层岗

某公司薪酬管理制度实施细则

(集团)股份有限公司薪酬管理制度 (试行) □总则 第一条,按照集团公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和<集团公司人力资源管理总规章>,为规范集团公司薪酬管理,制定本制度。 第二条,薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条,薪酬增长机制 1,薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”,建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联,加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析,建立人工成本约束机制,有效控制人工成本增长,使企业保持较强的竞争力。 2,员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定,对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才,市场价位又较高的,增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位,增薪幅度要小,甚至不增资。对贡献大的员工,增薪幅度要大;对贡献小的员工,不增薪或减薪。 第四条,根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则,集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理,并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条,各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下,根据本制度与本单位的工作实际需要,自行制定,但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条,薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况,实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条,薪酬类别(见下表) 表一、薪酬类别与结构表

集团能力薪酬管理制度经典案例

澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章:总则 第一条:为形成稳定的工作团队,维护澳柯玛集团(以下简称集团)各级员工的的利益,保证公司的长远发展,特制定本制度。 第二条:等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工。具体包括有:集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位(包括部长以下的主管、行政文秘等人员)、 需要具备较强专业技能的岗位(包括技术人员、销售支持人员和财务人 员)、以操作性工作为特征的岗位(包括技术工人、普通工人)。 第三条:等级工资制的薪酬构成为: 1、基本工资; 2、绩效工资; 3、奖励工资; 4、普惠的福利与保险; 5、单项奖励计划; 6、总裁特别奖(下属公司及事业部适用总经理特别奖); 7、其他。 第二章:等级薪酬管理办法 第一条:等级工资制共分九职等,三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条:等级工资共分七个系列,具体划分见附表二。 第三条:每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定,具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条:等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出,它的计算方法为: 工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条:工资调整系数的调整,主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定,以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部

公平和外部竞争的要求。 第六条:工资率的调整主要采取以下方式进行: 1.与当地社会零售物价指数挂钩,物价指数上升时,工资率与该指数 同步提高,物价指数下降时,工资率保持不变; 2.与公司的经济效益挂钩,随动性调整,调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30%。 第七条:基本工资:基本工资的总额根据工作评价结果得出,拟占工作评价所确定的工资额的70%,按月支付,即: 基本工资=工作评价工资额×70% 第八条:基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率,具体调整方式为: 1、调职:根据调整(升 / 降)后所在职位的职等职级支付职位工资; 2、调等:根据考核结果,在所在薪酬系列内调整职等,并按调整后的 职等职级支付职位工资; 3、调级:根据考核结果,在本职等内调整职级,并按调整后的职级支 付职位工资; 4、调整工资率:根据社会零售物价指数和企业经济效益进行调整,由 薪资管理制度具体规定。 第九条:绩效工资: 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出,拟占工作评价所确定的工 资额的30%,按月支付,即: 绩效工资总额 = 工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考 核成绩挂钩,考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表:

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度 第一章机构设置

一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准: 总监:工资 5000元 -6000元/月 佣金:总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员:工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注: 4套以下(含) 0.2%/月 5套以上(含) 0.3%/月

7套以上(含) 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰,每个月两组第一名分别奖励1000元奖金, 策划经理:工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 策划师:工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 (一)销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理; ?对新入职员工进行业务培训; ?督促销售代表完成销售任务,保障整体销售的正常进行; ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行; ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进; 2、业务管理 ?推行公司销售计划,保证公司的销售任务能顺利完成; ?协调和处理销售过程中出现的各类问题; ?根据现场销售资料对销售情况进行分析,就销售状况及目前存在的问题为公司

提供合理化建议; ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核,使公司决策层能够掌握最直接的销售状况; ?主持现场销售会议,讨论和指导业务员日常销售工作; ?严格控制客服,熟知销售进度; ?负责传达公司行政命令及贯彻执行; ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施; ?负责与开发商相关部门的协调工作; ?维护销售部的权益,保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致; ?建议客服统计代理费及提成发放比例,并上报公司。 3、服务管理 ?处理售后的各类事项; ?处理客户投诉及维护良好的销售形象; ?执行大型客户联谊及各项公关活动; ?保障每月回款任务的完成; ?处理好与开发商关系,最大限度满足开发商在业务上的合理要求; ?制定售后相关工作流程,保障销售现场的良性循环。 (二)销售主管岗位职责 1、日常管理职责 ?定期起草销售代表的工作计划、人员安排,并负责计划和安排的实施 ?销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程,保证销售业务按计划、程序顺利进行

集团公司薪酬管理制度

集团公司薪酬管理制度第一章 总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容,建立合理的薪酬管理体系,是企业经营与发展的需要,是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求,结合公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度,特制定本制度。 第二条薪酬管理原则本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工'贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长, 要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联,加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析,建立人工成本约束机制,有效控制人工成本增长,使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制对员工个人工资增长幅度的确定由市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力来确定,对企业 生 产经营与发展急需的高级紧缺人才,市场价位又较高的,增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位,增薪幅度要小,甚至不增薪。对贡献大的员工,增薪幅度要大;对贡献小的员工,不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则,集团公司总部各类人员、各子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理,并实行统一的等级工资制度。 第五条各子公司聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司人力资源部的指导下,根据本制度与本单位的工作实际需要,自行制定,但须报请集团公司人力资源部批准备案后执行。 第六条薪酬总额管理与控制集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况制定,薪酬与考核委员会负责集团公司总体薪酬总额的控制与管理。 集团公司总部、各子公司的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。集团公司人力资源部负责集团总部、各子公司的薪酬总额的控制与管理。 第七条适用范围 适用于集团全体员工; 第八条职能分工 1、薪酬与考核委员会根据公司的战略发展规划,提出本制度的制订与修正原则,以及本公司收入分配的原则方案; 组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。 2、集团人力资源部负责组织本制度的修订和实施过程中的解释,负责本制度的执行和监督;根据集团公司各部 门上报的考勤、考核资料,计算工资与奖金;负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算;负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案;负责提出各部门员工薪酬调整方案,并上报薪酬与考核委员会审批;负责审议子公司提出的薪酬方案,并上报薪酬与考核委员会审批负责检查子公司上报的工资表的规范性和准确性。 3、子公司人力资源部负责组织子公司薪酬制度的修订和实施过程中的解释,负责子公司薪酬制度的执行和监督;

公司薪酬管理制度(范本3)

一、目的: 为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备;位以授能、爵以酬功;能者上、平者让、庸者下;公开、公平、公正”的纳贤机制及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的留人机制,切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系,激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热情,充分实现激励和约束相结合的目的,特制订本薪资制度。 二、遵循原则: (一)公平性原则:外部公平性、部公平性、个人公平性; (二)竞争性原则:与同地区同行业同等要求同等职位相比,薪酬福利具有竞争力; (三)激励性原则:结构和指标比较合理,能最大限度调动广大员工的积极性; (四)经济性原则:按“所产生的价值比成本更重要”的原则,用最少的钱办最多的事; (五)合法性原则:符合国家《劳动法》和其它相关法律法规; (六)简单实用原则:集团公司总部主要采用岗位职能等级薪资制,并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。 三、制定依据: (一)依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要; (二)依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平; (三)依据员工付出劳动量的大小; (四)依据职务的高低; (五)依据技术与训练水平的高低; (六)依据工作的复杂程度; (七)依据年龄与工龄; (八)依据劳动力和人才市场的供求状况; 四、适用围: 本方案适用于集团总部全体员工及下属公司的高层管理人员,但特殊岗位需另行制定的除外。 五、管理机构: (一)本方案由公司人力资源部负责制定、实施、调整、修改、解释。 (二)如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖金分配等问题时,需由人力资源部牵头成立薪资管理[1]委员会共同处理。 (三)在日常工资核算中,由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发,行政办负责打卡管理及打卡钟管理,财务部负责工资计算。 六、薪资结构: (一)基本薪资:由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、工龄工资、特聘薪资组成。 (二)津贴:津贴、夜班津贴、兼职津贴组成。 (三)奖金:由全勤奖金、绩效奖金、效益奖金组成。 (四)超时工资:加班费。 (五)业务提成。 七、基本薪资:

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