推进我国能源战略转型的路径选择

中国经济转型升级的必要性和路径选择

中国经济转型升级的必要性和路径选择作者：魏巍来源：《科学与财富》2016年第16期摘要：中国经济转型升级其一定的必要性，同时也面临来自国际和国内前所未有的挑战和机遇。所以，了解中国经济转型升级的目标和内涵，对我国经济发展做全面的分析，然后才能对中国经济转型升级做出正确的路径选择。关键词：经济转型升级必要性路径选择一、中国经济转型升级的目标和内涵当前，关于经济转型升级的内涵，还没有一个被社会各界普遍认可的清晰、明确的界定。狭义上理解，经济转型升级主要涉及到经济结构的优化；广义上理解，经济转型还涉及到经济体制的转轨。中国经济转型升级是到2020年全面建成小康社会的必然要求和重要内容。中国经济转型

升级的目标和内涵，应同党的十八大提出的目标、任务、战略和重大举措紧密联系和统一起来。以此理解，中国经济转型升级的目标就是“推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展”。其内涵可概括以下几个方面：推动中国经济转型升级的过程是整体的、系统的、渐次的；推动中国经济转型升级的核心是转型；推动中国经济转型升级是速度和质量的内在统一；推动中国经济转型升级的潜力来自扩大内需；推动中国经济转型升级的根本动力来自改革驱动和创新驱动；推动中国经济转型升级的根本目的是促进社会公平、改善民生。二、中国经济转型的必要性（一）适应国际经济形式要求我国必须进行经济转型升级第一，国际金融危机以后，世界政治力量格局逐步向多极化演进的速度大大加快，而在这一过程中，中国经济对全球经济增长的贡献率更是从上个世纪80年代4%左右上升40%左右，西方国家虽然希望继续分享中国稳定发展的红利，但不愿意看到一个不断崛起的社会主义强国，因此会采取或明或暗的手段遏制中国的发展，如汇率操纵指责、贸易制裁

物业服务公司发展战略转型问题研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/ac13207476.html, 物业服务公司发展战略转型问题研究作者：刘雪芬来源：《中国经贸》2016年第10期【摘要】随着我国市场经济体制的不断完善，物业服务公司之间的竞争日趋激烈，这就要求物业公司根据市场环境条件转变发展战略，在激烈的竞争中谋求良好的发展。本文对当前环境进行了分析，并结合物业公司的实际提出了一些发展战略，给物业公司的发展提供参考。【关键字】物业；发展；战略随着我国房地产等行业的持续发展，物业服务公司在飞速发展。虽然当前的市场环境给物业公司的发展带来很好的契机，但是在生存和发展方面面临更多的挑战，这就需要物业公司通过战略转型来完善自己，以谋求更好的发展。一、物业服务公司战略转型的环境分析 1.政治环境物业管理行业涉及多种关联部分，经常会受到政府部门的管理和约束，其中最为突出的是物业企业中多方面的经营活动要接受多种行业法规的约束，其所接受的物业法律主要有三方面：一是宪法的相关规定；二是国家颁布的物业管理法律法规；三是各地区、省市部门所颁布的物业管理行政规章制度等等。目前我国出台了各种相关的政策法规，如《物业管理条例》《物业承接查验办法》等，这给物业公司的运行提供了指导，也在一定程度上保障了业主的权益。政治环境是对公司发展有一种无形的潜在影响力的外部因素，它在一定程度上引导着公司的发展方向，由于我国2007年颁布的《劳动合同法》以及《就业促进法》等各种关于劳动力保障以及就业政策等法规的实行，我国对于劳动者合法权益的保护更加具体，物业行业首当其中受到了一定的影响，劳动力成本的增加导致其利润的压缩，行业内部用人以及项目承接的风险也在逐步提高。对于整个物业管理行业而言，其正在面临着外部政治环境所带来的服务升级、业务充足的转型压力，只有资质健全、服务水平更高、转型发展良好的品牌才能够具有市场竞争能力。 2.经济环境当前国际经济形势逐渐放缓，但是由于发达国家债务危机导致其经济复苏能力严重不足，受到西方贸易保护的影响我国企业所面临的外部环境更加严峻。从经济供给的层面看，我国预期低通胀将会长期存在，对于物业管理行业而言，其所需要的能源、人工以及物料等方面的价格不断提高，但是物业管理费却不具备上调空间，导致物业企业的利润进一步降低。 3.文化环境

企业战略方案企业战略方案变革的路径选择

企业战略方案企业战略方案变革的路径选择 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

★★★文档资源★★★内容摘要:企业战略变革是企业实现从优秀到卓越的必经之路,为此,企业必须从战略变革过程、路径依赖进行全面分析,在此基础上采取相应的路径选择。关键词:战略变革路径依赖路径选择近年来,企业之间的竞争非常激烈,企业所处的行业与环境都趋向复杂、动态与不确定性的发展中。为了保证企业可持续发展,基于环境的变迁和自身资源与能力的变化,有必要对原有战略进行重大调整,实施战略变革。所谓企业战略变革,是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化,企业应对其自身整体能力进行评估,以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。本文对企业战略变革过程、路径依赖与路径选择进行阐述。企业战略变革过程关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。 prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革,由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行

X公司战略转型及其绩效研究

X公司战略转型及其绩效研究 2012年底,中央提出了关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定。之后政府出台了一系列文件,要求厉行勤俭反对浪费,严厉遏制“三公消费”。同时,为响应政府号召,我国商务部和餐饮行业协会提出了“厉行勤俭节约,反对铺张浪费”的行业公约,推动餐饮行业向大众化方向发展。中高端餐饮行业作为公务、商务接待的主要消费地,在国家此次政策影响下遭遇了行业发展的“寒冬”,业绩大幅下滑,整个行业面临转型。 X公司有“A股民营餐饮企业第一股”之称,曾经不仅是餐饮行业的龙头企业,而且是中高端餐饮企业的典型代表。自2009年上市后,X公司发展迅猛。但是随着2012年底中央八项规定及相关政策的陆续出台,X公司遭遇公司发展的“滑铁卢”。公务、商务接待锐减,作为公司主要收入来源的高端酒楼业务业绩大幅萎缩,亏损严重。为积极响应国家政策,同时扭转亏损局面,X公司自2013年起开始频繁的战略转型。在餐饮业态,由中高端餐饮向大众化餐饮转型。此外,跨界转型进入与餐饮毫不相关的环保、文化、新媒体和大数据领域。但是转型后,X公司花费大量人力、物力、财力试图打造的环保、文化、大数据三大新主业,除环保业务有少量营业收入贡献外,其他两项新业务从未为公司创收,最终这三大新业务被悉数剥离。餐饮业态中,原有的酒楼、快餐、食品加工业务因亏损被剥离,目前仅剩团膳业务。为了对X公司战略转型绩效进行研究,本文构建了适合餐饮企业的战略转型绩效评价体系。该评价体系不仅引入了主要的财务指标以评价财务绩效,而且引入了非财务指标对战略转型的非财务绩效进行评价,两者结合可以综合反映X 公司战略转型的效果。运用该评价体系,本文对X公司战略转型前后的绩效变化进行纵向对比分析,且运用模糊层次综合评价法对其战略转型的效果进行同行业横向对比评价。研究结果表明,X公司战略转型之后的财务绩效方面,盈利能力、盈利质量、偿债能力、营运能力、成长能力均出现明显下降。非财务绩效方面,战略目标未能实现,产品和服务质量保持稳定,研究开发能力下降,未来长期发展存在不确定性。与同行业其他上市公司相比,X公司多项指标处于行业最差水平,转型绩效评

中小企业转型升级的路径选择

中小企业转型升级的路径选择研究杨思东（苏州经贸职业技术学院，江苏苏州２１５００９）［摘要］基于企业自身能力，可将现有的中小型企业分为谋生型、成长型和创新型。通过对三种类型企业的内在特征和外部环境研究表明：依次选择工艺升级、功能升级或链条升级，产品升级或链条升级。中小企业在转型升级过程中，无论选择哪一条路径，都应充分考虑升级时机的选择、升级成本的控制、信息平台的支持等因素。［关键词］中小企业；转型升级；路径选择；研究［中图分类号］Ｆ８３０［文献标识码］Ｂ［收稿日期］２０１２－１０－２４［作者简介］杨思东（１９７６－），江苏如皋人，苏州经贸职业技术学院讲师。研究方向：工商管理。一、转型升级的路径研究ＨｕｍＰｈｒｅｙ和ｓｃｈｍｉｔ（２０００）认为有四种升级方式，即制程升级（ｐｒｏｃｅｓｓｕｐｇｒａｄｉｎｇ）、产品升级（ｐｒｏｄｕｃｔｕｐｇｒａｄｉｎｇ）、功能升级（ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｕｐｇｒａｄｉｎｇ）、跨产业升级（ｉｎｔｅｒ－ｓｅｃｔｏｒｓｕｐ－ｇｒａｄｉｎｇ）；Ｒｉｇｇｓ认为（１９９８）从ＯＥＭ初级生产到ＯＥＭ深化生产，以工艺和产品创新方式来提升附加值是一条最切实可行的企业升级路径。林汉川（２００２）提出中小企业转型的路径包括：（１）发展核心专长；（２）重视管理创新；（３）加入国际网络；（４）形成产品群聚效果；（５）推动企业再造工程；（６）鼓励内部创新；（７）强化产品与工艺创新；（８）有效率地投入研究与开发；（９）发展信息科技产业；（１０）培育企业家人才；李烨（２００４）总结了２０世纪８０年代以来西方企业转型的四种主流路径：重组式转型、再造式转型、革新式转型、再生式转型；王吉发（２００６）结合企业外生成长理论和内生成长理论，提出了企业内生型转型（管理模式转型、产品与市场转型、业务过程转型）和企业外生型转型（行业转型）；单东（２００９）分析了企业重组、优化公司治理结构、优化内部管理体制等三条路径；贺俊（２０１１）指出企业转型有多重路径选择：行业转型、区位转型、市场转型、技术转型、管理转型和治理转型。二、中小企业转型升级路径的选择中小企业的转型升级路径选择既受到企业自身能力的限制，也受到外在环境的影响，因此在选择路径时企业必须要结合自身的条件寻找一条比较容易达成既定目标的路径。本文基于企业自身能力将现有的中小型企业分为：谋生型中小企业、成长型中小企业和创新型中小企业。１．谋生型中小企业其特征为：企业经营状况一般；适应环境和整合资源的能力一般；没有进行创新的动力。该类型企业在中小型企业中占较大比例。企业的经营者基于自身经验或特定机会进入到某个产业领域，对该产业比较熟悉但没有推进产业升级的愿望。限于资金、技术和人才等方面无法与大型企业进行竞争，因而依附于大企业进行配套生产和服务。转型升级路径：选择工艺升级路径既然企业已经成功的切入一条全球价值链，主导该价值链的跨国公司出于提升链条整体效能的考虑一定会积极的推动该企业进行工艺能力的提升，而且还会提供全方位的支持。这种支持既包括技术支持也包括管理支持。在如此强有力的推动下，创新能力和愿望都不强烈的谋生型企业可以很容易实现工艺升级。２．成长型中小企业其特征为：企业处于良好的发展状态；适应环境和整合资源的能力较强；有进行管理和技术方面的创新的动力。该类型企业在中小型企业中占有一定比例。企业通过外部环境和内部环境的改善获得了较好的发展机会，在竞争中占有一定的优势。企业经营者有能力也有愿望进行各方面的创新以谋求进一步的发展。企业通常利用自身的竞争优势与大型企业进行合作。转型升级路径：应选择功能升级或链条升级路径成长型中小企业由于发展势头良好，自身具有竞争优势，所以所切入的全球价值链可能采取的治理模式只能是市场型或均衡型，主导企业不会限制成长型企业升级的路径和方向。因此可以选择的路径比较多，参考“微笑曲线”理论结论，身处薄利制造环节的企业应该选择向利润丰厚的上游设计环节或是下游市场和品牌环节进行转型升级，这样可以获得更高的利润分成和投资回报。这种升级路径就是通常所讲的 “功能升级”。由于双方是合作关系，成长型企业也可以选择通过参与更高增加值的链条来实现链条升级。３．创新型中小企业其特征是：企业处于快速发展中；通过科技手段来适应环境的变化；以技术创新和新技术应用为企业发展的第２０１２年第１１期（总第４０９期）商业经济ＳＨＡＮＧＹＥＪＩＮＧＪＩＮｏ．１１，２０１２ＴｏｔａｌＮｏ．４０９［文章编号］１００９－６０４３（２０１２）１１－００９３－０２９３－－

企业战略转型的5个关键因素

企业战略转型的5个关键因素企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜以下根据施炜教授主题演讲整理：使命是企业转型的第一驱动力中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，

殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。转型需要战略性领导力企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。

注册会计师《风险》第三章战略选择06

第三章战略选择（六）第一节总体战略（公司层战略）二、发展战略的主要途径 3.并购失败的原因（1）决策不当的并购避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：进入成本测试一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购的对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标企业价值的差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸引力但未来能够变的更具有吸引力的行业中的企业。相得益彰测试相得益彰：指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，更加；彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益（该并购最后无果而终）。（2）并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。（3）支付过高的并购费用。对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法： ①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方（如果双方是可比较的）的市盈率相乘，或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。 ②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。 ③净资产价值（包括品牌），这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。 ④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。 ⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。

扫地机器人的路径策略

数学建模小组作业 ——扫地机器人的路径优化二〇一四年七月二十三日第10组组员： +++

扫地机器人的路径策略【摘要】我们将扫地机在房间内扫垃圾的路径策略问题抽象为方格化模型，用原始给定数据做出垃圾指标矩阵Q[300*251],根据扫地机需要的行走路径进行程序嵌套，并用线性规划的方法来进行最优解的求取，然后根据建立的模型，用Matlab 进行仿真演示。最终可以观察到扫地机在每种情况下的清扫路径。由于墙角也会存在垃圾，因此一般情况下我们不能实现100%的清扫，所以我们在此规定清扫完95%的区域即作为合格的条件。下面我们根据题目要求进行如下考虑：问题一经过分析我们可以将整个清扫区域划分成如图4.1.1所示的小区域，通过运用矩阵整合函数，将矩阵Q[300*251]整合成一维数组T[5]，经过固定时间间隔所对应的区域，在区域边沿随机选的扫描判断{T（1），T(2),T(3),T(4),T(5)} MAX 取坐标作为运行起始点，如果检测到的最大的元素的所在区域发生了变化，则根据当前位置与随机选好的碰撞点进行路径转移，按照这种方式运行，直到达到扫地机的结束条件停止。问题二这时扫地机每次只选择垃圾总指标最多的路径，并且每次扫描发生在扫地机与墙壁发生碰撞的时。扫描过后，机器人可以任意选择方向，选择方向的合适程度将成为扫地机扫地效率的关键，所以我们设定某一点作为扫地机扫描的起点每次碰撞时的扫描决定下一时刻可能的转弯方向，即某个方向上的垃圾总指标C k 最大的即为下一时刻的转弯方向。问题三设计智能扫地机路径，保证扫地机以最短时间达到清扫要求，我们可以选取以下两种优化方向：（1）避免与墙壁进行碰撞，提高机器的灵活性；（2）提高单位长度上清扫垃圾指标总量，即提高清扫效率。比较问题1与问题2 问题1中的方案存在其合理性，问题2中则显得较为高效，比较两者发现：改变S 大小可以改变地段扫地机性能。 T 关键词：线性规划路径转移划分区域清扫效率

注会《风险》第三章战略选择22

第三章战略选择第三节职能战略六、财务战略（二）财务战略的选择【例题53·多选题】下列关于企业财务战略矩阵分析的表述中，正确的有（）。（2010年） A.对增值型现金短缺业务单位，应首先选择提高可持续增长率 B.对增值型现金剩余业务单位，应首先选择提高投资资本回报率 C.对减损型现金剩余业务单位，应首先选择提高投资资本回报率 D.对减损型现金短缺业务单位，应首先选择提高可持续增长率【答案】AC 【解析】对于增值型现金短缺业务单位，首先应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。不管增长是暂时性的还是长期性的，由于企业目前处于现金短缺的状况，应该首先提高可持续增长率来缓解现金短缺。所以，选项A正确；对于增值型现金剩余业务单位，应首先选择加速增长，充分利用剩余现金，所以，选项B错误；对于减损型现金剩余业务单位，其存在的主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能是有害无益的，

应首先选择提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使得投资资本回报率超过资本成本。所以，选项C正确；对于减损型现金短缺业务单位，应选择彻底重组。所以，选项D错误。【例题54·单选题】当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小于销售增长率时，应当优先采用的战略是（）。 A.提高财务杠杆 B.分配剩余现金 C.出售该业务单元 D.降低资本成本【答案】C 【解析】当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小于销售增长率时，属于减损型现金短缺财务战略模式，此时由于股东财富和现金都在被蚕食，应当优先采用的战略是缩减企业规模，即企业“瘦身”。其可供选择的战略包括两个：（1）彻底重组。这样做的风险是：如果重组失败，股东将蒙受更大损失。（2）出售。如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局，应尽快出售以减少损失。即使是企业的独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。在一个衰退行业中挽救一个没有竞争力的业务，成功的概率不大，往往成为资金的陷阱。因此，选项C 正确。应特别注意题目中强调的“优先采用的战略”。【例题55·单选题】在财务战略矩阵中，处于第三象限的财务战略属于（）。 A.增值型现金短缺 B.增值型现金剩余 C.减损型现金剩余 D.减损型现金短缺【答案】C

2016CPA《风险》第三章战略选择03

第三章战略选择（三）第一节总体战略（公司层战略）一、总体战略的主要类型 3.多元化战略多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈），企业经常会考虑多元化战略。采用多元化战略有下列三大原因：（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。（2）企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。（1）相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。（2）非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。企业采用多元化战略的优点： ①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

创新驱动发展战略的路径选择_陈曦

收稿日期：2012－12－05作者简介：陈曦(1968—)，男，山西大同人，南京航空航天大学人文与社会科学学院博士研究生，研究方向为人文与社会科学。创新驱动发展战略的路径选择陈曦（南京航空航天大学人文与社会科学学院，江苏南京210016）摘要：在十八大报告中关于加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式的内容中，第二条就列为实施创新驱动发展战略，这是一个新提法。十八大报告明确了实施创新驱动发展战略，在这个方针、路线的指引下，选择怎样的路径来完成好这个重大的战略部署，已然成为当前的重大研究课题。根据论述认为在确立创新驱动基本格局下，搭建创新驱动平台，完善创新驱动机制是实施创新驱动发展战略的必由之路。关键词：创新驱动;科技创新;路径选择中图分类号：F015 文献标识码：A 文章编号：1004－972X （2013）03－0042－04 一、问题的提出创新驱动发展战略是在2012年7月召开的全国科技创新大会上明确提出的。在十八大报告中关于加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式的内容中，第二条就列为实施创新驱动发展战略，仅次于全面深化经济体制改革，可见报告将此战略摆在了国家发展全局的核心位置。那么什么是创新驱动发展战略？为什么要实施创新驱动发展战略？如何实施创新驱动发展战略？这一系列的问题都需要破解和研究。创新驱动发展是相对于生产要素驱动发展而言的。长期以来，我们都是依赖劳动力、土地、资本、自然环境等生产要素进行配置、消耗和整合来发展经济，这种经济发展方式在发展初期取得了一定成效，但是随着发展速度的加快，其弊端逐渐显现甚至在一定程度上阻碍了经济发展，因此国家提出用创新驱动代替生产要素驱动。首先，创新是各个生产要素的整合，从而避免了单一生产要素的消耗，实现了各生产要素的可持续发展；其次，创新本身是可再生资源，创新一旦成为发展的原动力，就会源源不断地发展壮大；最后，创新可以产生高附加值，由创新转化的生产力呈现级数效应，相对于生产要素的加数效应和乘数效应，具备超乎预测的放大功能。笔者认为，创新驱动发展就是依赖创新，使生产要素高度整合、集聚、可持续地创造财富，从而驱动经济社会健康、稳步地向前发展。十八大报告明确了实施创新驱动发展战略，在这个方针、路线的指引下，选择怎样的路径来完成好这个重大的战略部署，已然成为当前的重大研究课题。二、确立创新驱动基本格局创新驱动发展作为提高社会生产力和综合国力的战略支撑，意味着创新不仅仅是一个概念、一个符号，而是统揽全局、左右发展的谋略。实施创新驱动发展战略是一项系统工程，要确立创新驱动基本格局，只有搭起基本框架，才能统领整个战略的全面实施，具体表现为由主体通过多种渠道，运用高效可行的方法具体实施，确立以下两个系统。 1.协同合作的创新主体系统实施创新驱动发展战略，要明确由哪些主体来具体实施，各自扮演什么角色，承担哪些责任，在实施过程中做好哪些工作，起到什么作用。首先，政府在创新驱动战略中扮演着重要角色，起到调控、引导、协调和扶持的作用，承担服务和保障的职责。具体工作有：制定中长期科学和技术发展规划纲要，通过优惠政策和外部环境支持创新，政府采购或直接投入公共技术研发，协调各主体的关系、组织他们协同合作。其次，企业是创新的主体，在创新链条中，企业既是创新的出发点，也是创新的落脚点，企业依靠科技进步提高产品竞争力，要向创新要效益。主要做法是企业建立研发中心，通过自主研制开发并

注会考试科目《公司战略》第三章战略选择26

第四节国际化经营战略四、国际市场进入模式（★★）（一）企业进入国外市场的主要模式企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利弊。 1.出口模式。出口模式是指产品在本国生产，但输入到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。出口模式包括间接出口和直接出口两种方式。 2.股权投资模式。股权投资模式是指企业通过在目标国获得该国企业的部分或全部所有权，达到部分控制或完全控制在目标国内的产品生产和销售的目的。也就是通过资本的输出来进入国外市场。对外直接投资包括合资进入和独资进入两种形式。股权投资模式与出口模式和契约模式的最大区别是前者涉及到股权参与，因此，控制程度大，收益也高于后两种模式。与出口模式相比，进行股权投资在国外建立生产设施可以缩短生产和产品的信息反馈时间，从而可以根据市场需求来调整生产。股权投资不仅大大减少了出口模式中的运输成本，也使企业能跨越东道国设置的贸易和非贸易壁垒。有时股权投资还能得到东道国政府的优惠。（1）独资企业。指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。企业可以完全控制整个管理和销售，独立支配所得利润，技术秘密和商业秘密也不易丢失。但是独资要求的资金投入很大，而且企业规模的扩大容易受到限制，还可

能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。采用独资企业（全资子公司）的形式进入一国市场主要有两个优点：第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。第二，可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。采用独资企业（全资子公司）也有三个重要的缺点：第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。第三，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。（2）合资企业合资指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。合资企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分散，公司经营的协调有时候比较困难，而且公司的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手里，将其培养成将来的竞争对手。创建合资经营企业的动因创建国际合资企业可以达到以下四个目标之一： 1.加强该企业现有业务

ibm公司战略转型研究

ibm公司战略转型研究在很长一段时间内，IBM的蓝色条纹Logo一直是商业凶猛的标志：稳重、扎实但是沉闷、傲慢。然而最近几年，以客户为中心的服务导向、向中小企业扩展业务的渗透、在互联网上玩出的新花样、在大型商业软件领域内的规划，一系列的变化让人看到了一个全新的IBM。这个从全球最大的电脑硬件生产厂商到关注民生的服务型咨询公司，可以说它的每一次转变都在引领整个行业前进的步伐。第一次转型—电子商务。IBM一直是美国的骄傲，但在上世纪90年代陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面，伴随1993年郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，在1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM 所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。第二次转型—电子商务随需应变。在本世纪初，互联网泡沫破灭后，IT业面临新的转折时期。2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略。围绕“随需应变”理念，IBM从收购普华永道、剥离PC业务，同时收购多家软件公司，全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。自此，IBM成功实现“软件+硬件+服务”的第二次转型。第三次转型—“智慧星球”。这次转型也被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。IBM 全球董事长彭明盛在土耳其的一个论坛上第一次提出“智慧星球”这一概念，此后关于这一概念的媒体报道被奥巴马政府发现，彭明盛完善了这一战略，并向奥巴马进行了详细阐述。这一战略将IT产业下一阶段的任务确立为把新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓“物联网”。并通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起

中国对外贸易存在的问题及战略转型

中国对外贸易存在的问题及战略转型摘要：随着经济全球化的飞速发展，国际贸易规模的不断扩大，我国对外贸易取得令人瞩目的成就，然而在对外贸易的进展中还有许多问题，包括我国与世界贸易强国差距较大的问题、我国对外贸易结构存在的问题、我国贸易条件不断恶化的问题以及我国粗放型的对外贸易造成的环境问题。经过一系列的分析，得出我国的战略转型可以采取提高出口贸易结构和方式、实行战略性贸易政策、大力发展第三产业、调整产业结构，提高产业竞争力、重视进口、树立环保意识，打造可循环经济体等方式。通过实施有效的战略，提高我国外贸的竞争实力。关键词：对外贸易问题战略中国一、对外贸易的概念在经济学分析中，对外贸易通常是相对于一个独立主权国家或地区的国内贸易而言作为一种跨国的商业活动，对外贸易是指一个国家或地区与其它国家或地区之间的商品和劳务交换活动，包括进口贸易和出口贸易两个部分，因此，也可以将对外贸易称为进出口贸易作为一种经济活动，对外贸易是人类社会发展到一定历史阶段的产物，此种经济活动的产生和发展以生产力的发展为基础和前提并受其制约反过来，这种经济活动的发展又可以促进生产力的发展，加速物质财富的增长,推进社会进步和经济发展。二、中国对外贸易存在的问题 1. 中国与世界贸易强国的差距较大从统计资料分析，对外经贸强国应具备如下四个方面特征：一是经济高度发达；二是对外经济贸易规模大，影响力强，辐射面广，在某种程度上影响着世界

贸易和国际市场价格的变化，以及国际资本流动的方向；三是通过参与国际分工，贸易强国能充分发挥本国资源的比较优势和经济技术的竞争优势，在质量和技术上保持世界一流水平，高新技术产品和服务进出口贸易所占比重大，贸易条件始终于有利地位；四是对外开放度大；同贸易强国相比，中国的差距是比较明显的，主要表现在四个方面：一是高新技术产品贸易正日益成为国际贸易中的主导力量，它最能代表中国出口竞争力大小；二是成本昂贵；三是资本流出规模小，在国际融资中是一个被动的接受者；四是对外开放程度较小。中国对外开放时间晚，正处在经济转型时期，政策法规有待进一步完善，以便与世界贸易规则接轨。 2. 我国对外贸易结构不完善随着改革开放的不断深入，我国对外贸易也取得了长足发展，规模不断扩大，贸易结构也得以持续改善。然而我国对外贸易结构仍旧存在诸多问题有待解决，如商品结构问题、方式结构问题以及区域结构问题等，下面将针对这些问题进厅相关分析。 ⑴我国对外贸易商品结构。 ①进料加工产品为主。由国际市场惯例可知，出口国在加工贸易活动中只能获得相对偏低的收益分配(20%左右)，所以，我国对外贸易总额虽然有较大增幅，但受较高的加工贸易占比影响，我国贸易福利水平甚至呈现出下降的趋势，不仅限制了外贸经济收益，而且影响了国内产业结构升级，同时还妨碍了国内技术进步。 ②劳动密集型产品为主。我国出口产品以劳动密集型产品为主，往往凭借低价

第三章-战略选择同步习题资料

第三章战略选择一、单项选择题（） 1、福特公司是一家汽车制造公司，为了生产出更优质的汽车以及控制原材料的投入成本，福特公司开设自己的牧场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。根据以上描述，福特公司采用的战略属于（）。 A、前向一体化战略 B、后向一体化战略 C、横向一体化战略 D、多元化战略 2、甲公司是一家玩具生产厂商，为了维持行业第一的地位，拥有庞大的研发团队，不断研发出新型、智能型玩具，广受消费者喜爱。根据材料分析，甲公司采用的密集型战略为（）。 A、市场渗透战略 B、市场开发战略 C、产品开发战略 D、多元化战略 3、市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务，它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率，下列不属于其增长方法的是（）。 A、扩大市场份额 B、开发小众市场 C、保持市场份额 D、开发新市场 4、联想公司是一家电脑制造公司，由于销售渠道的利润比较高，为了企业的长期发展，联想成立1+1专营店，以实体店的形式销售自己生产的电脑，根据以上描述，联想公司采用的战略属于（）。 A、后向一体化战略 B、横向一体化战略 C、相关多元化战略 D、前向一体化战略 5、下列企业的做法属于转向战略的是（）。 A、甲企业进行机制变革 B、乙公司调整营销策略 C、丙公司出售旗下几个高端品牌 D、丁公司削减人工成本 6、下列具有不同特征的企业中，可以选择后向一体化战略的是（）。 A、甲企业供应环节的利润率较高 B、乙企业现有销售商的销售成本较高或可靠性较差 C、丙公司销售环节的利润率较高 D、丁公司所在产业竞争较为激烈 7、关于内部发展战略，下列说法不正确的是（）。 A、内部发展的最终成本高于并购 B、内部发展的成本的分摊对企业是有利的 C、内部发展的成本增速较快 D、内部发展进入新市场可能要面对很高的障碍 8、某公司现是A省一家烟草公司，为了扩大经营范围，成功收购该省一家啤酒公司后，遂复制收购啤酒公司的成功经验，又收购了该省一家饮料公司，然而，由于酒类产品和饮料产品市场特征大不相同，导致此次饮料收购失败。该公司饮料收购失败的原因是（）。 A、决策不当的并购 B、并购后不能进行很好的整合 C、支付过高的并购费用 D、跨国并购面临政治风险 9、下列各项属于波特基本战略基础的是（）。 A、差异化战略和集中化战略 B、差异化战略和成本领先战略 C、成本领先战略和集中化战略 D、转向战略和差异化战略 10、下列选项中，关于新兴产业中的竞争战略说法错误的是（）。 A、新兴产业是新形成的或重新形成的产业

注会考试科目《公司战略》第三章战略选择12

第三章战略选择（十二）第二节业务单位战略三、蓝海战略欧洲工商管理学院W.钱?金（W.Chan Kin），勒妮?莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业和市场，这是一个已知的市场空间，因为供给严重大于需求，企业竞争激烈，企业之间存在血拼，就如一片战斗的血海，故称为红海。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。蓝海是指尚未开发，或者尚未被大部分企业重视的市场领域，在这样的领域中，竞争压力比较小。蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，与竞争无关，因为游戏规则还有待建立。（一）蓝海战略的内涵（★★）蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为客户与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。

战略选择的方法

第7章战略选择的方法：战略匹配与选择本章教学目的及要求：通过本章节学习了解战略选择的影响因素；理解战略选择的分析框架；熟练掌握战略选择的基本方法。第一节影响战略选择的因素一、战略选择的必要性企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。在大多数情况下，战略评价过程提供给决策者的方案不是一种，而是多种可接受的方案，战略决策者必须根据自己的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验等从中进行取舍。由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合，如果不加挑选的去实行任意一种可行的战略，势必会极大的影响企业的经营发展方向，甚至会导致企业的灭亡。二、影响战略选择的因素总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素和内部因素。外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同作用的结果。 1、企业战略决策者的影响（1）企业战略决策者对待外部环境的态度没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键要素会对企业各战略方案的相对吸引力产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解，因此，决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境中的同一公司，如果由不同的决策者来进行战略选择，战略方

世界经济转型调整趋势及战略应对研究 (上下试题全)

世界经济转型调整趋势及战略应对研究（上）试卷 [考试时限]：60分钟00 49 29 [分数]：83分 1、世界经济增速放缓将影响外需市场。正确错误 2、页岩气是一种储存于页岩（属于沉积岩）中的非常规天然气，成份以乙烷为主。正确错误 3、页岩气不会取代近年发展缓慢的可再生能源产业。正确错误 4、本课程认为，新兴市场国家自身存在的结构性问题滞缓了经济复苏步伐。正确错误 5、页岩气产业有助于美国再工业化进程，并推动经济与就业增长。

正确错误 6、本课程认为，金融危机会改变世界经济增长趋势。正确错误 7、国际金融危机爆发之后，发达经济体的“新常态”是低增长，低债务。正确错误 8、从2009年金融危机爆发以来，发达经济体的这种经济低增长的态势，拖累了全球经济增速，显著放缓。正确错误 9、未来较长时期主要新兴市场国家经济增速缓慢也将成为常态。正确错误 10、中国是最早在页岩气大规模生产和应用的国家。正确错误 11、页岩气革命增加了全球的能源供给，对国际能源价格造成了下行的压力。作为能源进口大国，我国将有更多的能源

供应可供选择。正确错误 12、（）是最早在页岩气这个技术上取得突破的国家。英国美国伊拉克日本 13、国际金融危机和欧债危机爆发后，发达经济体陷入（）的“新常态”。高增长、高债务低增长、低债务低增长、高债务高增长、低债务 14、世界第一出口大国是（）。印度中国墨西哥日本 15、据国际货币基金组织对过去历次金融危机的研究表明，危机结束后的中期内，增长速度比趋势线平均要低（）。 20%