高校基建项目管理系统

基建工程项目管理制度

高新区基层医疗卫生单位基建工程项目管理制度为加大对基层医疗卫生单位基本建设项目资金的监管力度，完善建设程序，规范建设行为，确保工程质量，强化支出管理，增强政府宏观调控能力，依据《政府采购法》《招投标办法》、《建设工程质量管理条例》等有关办法，特制定高新区基层医疗卫生单位基建项目管理制度。基层医疗卫生单位指管委会举办的独立核算的社区卫生服务中心（站）、中心（镇）卫生院、独立核算的分院、卫职校等。一、管理范围凡基层医疗卫生单位当年的各类建筑物、构筑物及其附属设施的大修、改建、扩建、土建和安装、道路建设、园林绿化等各类工程项目均属于本制度的管理范围。二、管理原则 1.先规划后建设原则。凡需要新建、改建、扩建的房屋都必须符合高新区基层医疗卫生单位发展长期规划，并作为立项建设项目定点的依据，经充分论证分析，报相关部门并严格审批后方可施工。 2.计划管理的原则。凡下达投资计划的基建项目，必须严格按照计划下达的建设内容、建设规模和总体投资实施建设工作，各个建设项目资金专户管理，专款专用。

3.重大事项审批原则。建设项目实施过程中的各个重大事件，如立项计划、政府招标采购计划、设计变更、资金拨付、合同的签订、工程结算审批等必须经基建领导小组同意后，由单位负责人报卫生计生局审批，获得同意后，方可启动实施。 4项目法人代表负责制原则。实行基建项目实施项目法人代表负责制，基层医疗卫生单位负责人为项目的法定代表人，对工程质量负总责。基层医疗卫生单位必须严格按照国家有关法律法规政策，以及建设行政部门的规章制度，实施项目工程建设，确保项目工程建设质量。三、项目申报基层医疗卫生单位向卫生局申报基建项目时，必须提交项目可行性报告、项目申请书和工程预算书，项目可行性研究报告和工程预算书必须把项目建设的必要性、可行性和资金来源及投资效益进行分析、阐述，并附相关的图纸、图表。四、项目的实施 1、项目的招投标基层医疗卫生单位在得到项目立项批复后，要落实专人负责做好各项工作，包括地质勘察、设计、预算、土建安装、装饰、道路建设、绿地等工程项目，合同金额达到30万元必须实行公开招投标，2万元至30万元以内的可采取邀请招投标，2万元以下的项目可由基层医疗卫生单位基建领导小组自行组织议标。

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成: 建设单位采购物资的质量证明文件及报验文件

立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关

合同文件。开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。

学校项目建设管理办法

学校项目建设管理办法（讨论稿）第一章总则第一条为进一步规范和完善中小学（幼儿园）基本建设工作，加强校园规划与建设的管理，提高投资效益，落实建设项目学校管理第一责任人的责任,确保建设质量和资金安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律、法规和有关政策规定，结合实际，制定本办法。第二条本办法适用于各级各类学校基本建设项目的管理。学校基本建设项目是指学校利用财政性资金和学校自筹资金，进行新建、改建、扩建、拆除、维修校舍，以及与建设工程相关的工程勘察、设计、监理等。第三条管理机构及职责（一）湘西经济开发区学校建设工作领导小组负责确定学校布局、审定校园规划，审查设计方案，监督招投标，检查建设工程质量，参与竣工验收，进行项目竣工审计的审核，检查、督促学校做好校舍的使用维护和管理，培训学校基本建设管理人员等工作。（二）坚持谁建设，谁负责的原则。湘西经济开发区学校建设工作领导小组为建设工程项目法人代表，是建设工程项目管理的第一责任人，驻工地代表为具体责任人。领导小组具体负责本

单位基本建设项目的管理。第四条基本建设程序。项目从投资计划审批、设计、报建、招投标、施工到竣工整个过程，必须遵循国家现行基本建设程序和相关规定，必须严格遵守招投标制、施工图设计文件审查制、施工许可制、工程监理制、质量监督制、竣工验收制、投资核准制、工程决算审计制及工程备案制。第二章项目申报及前期工作第五条坚持先规划，再建设的原则。学校选择有资质的规划设计单位，编制符合城乡规划，满足教育教学功能与学校发展规模相适应的校园总体规划，报相关部门审定，规划一经审定，任何部门和个人不得随意更改，确需调整的应严格履行审批程序，严禁违背总体规划进行建设。第六条坚持先审批，后建设的原则。根据批准的建设项目和投资规模，按照基本建设程序，履行国家规定的报批手续。未经批准立项的工程项目，不得擅自建设。第七条根据项目的立项批复，编制设计方案，审核后委托勘察设计单位，进行项目勘察，本着“安全、必需、经济、美观”的原则进行设计方案编制和施工图设计。要避免脱离实际，盲目提高标准建设。第八条标底编制工作由项目管理小组比选或是委托的有资质的专业造价咨询机构进行编制，领导小组、计财、监审、规划等相关部门共同进行审定，编标方案报领导小组备案。

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基建工程项目管理制度1 高新区基层医疗卫生单位基建工程项目管理制度为加大对基层医疗卫生单位基本建设项目资金的监管力度，完善建设程序，规范建设行为，确保工程质量，强化支出管理，增强政府宏观调控能力，依据《政府采购法》《招投标办法》、《建设工程质量管理条例》等有关办法，特制定高新区基层医疗卫生单位基建项目管理制度。基层医疗卫生单位指管委会举办的独立核算的社区卫生服务中心（站）、中心（镇）卫生院、独立核算的分院、卫职校等。一、管理范围凡基层医疗卫生单位当年的各类建筑物、构筑物及其附属设施的大修、改建、扩建、土建和安装、道路建设、园林绿化等各类工程项目均属于本制度的管理范围。二、管理原则 1.先规划后建设原则。凡需要新建、改建、扩建的房屋都必须符合高新区基层医疗卫生单位发展长期规划，并作为立项建设项目定点的依据，经充分论证分析，报相关部门并严格审批后方可施工。 2.计划管理的原则。凡下达投资计划的基建项目，必须严格按照计划下达的建设内容、建设规模和总体投资实施建设工作，各个建设项目资金专户管理，专款专用。

学校基建工程管理制度

学校基建工程管理制度一、基建办所有工作人员必须依据国家基建管理的有关法律法规秉公办事，投资额在50万以上的工程必须进入招标代理中心进行公开招标。二、处里每半月组织全体人员对所有项目工地实施一次全面检查，对工程进度快、质量高的项目进行通报表扬，反之要批评，以此实施阳光作业，增加工作透明度。三、各建设项目使用的建筑材料，应按设计要求进行初步验收，不符合要求的坚决不许使用，合格的才能取样送质量检测站检验，检验结果由派驻工地代表和监理共同取回，不得由材料供应商取回。四、各个建设项目的设计、用材如需变更时，应由工地代表、施工单位、监理人员共同提出，经基建办研究报校领导同意签署意见后，以所发书面通知为依据，否则，不得变更。五、所有建设工程应先作预算，经甲乙双方核对工程量后签订施工合同，按照形象进度拨付工程款。工程竣工后及时进行决算并予审计，以审计结果和施工企业进行结算。七、所有与建设项目相关的文件、施工图纸、设计变更、签证、预决算和审计结论等各类资料，经办人员必须及时转交资料员统一管

理，严防泄露和遗失，否则，追究相关人员责任。工程竣工交付使用后，由资料员移交市有关部门和学校档案室。

学校基建工程现场管理为了加强施工现场管理，提高工程质量，降低工程造价，缩短工期，经研究决定制订本办法：一、工程开工前，项目负责人应组织审核施工单位提交的施工组织设计，施工中严格按审批的施工组织设计执行，不得随意扩大施工现场范围。二、施工现场严格执行项目负责人制度，甲方对施工现场的任何意图都需经过项目负责人。三、严格要求施工承包单位按照投标书，施工承包合同，设计文件及现行施工验收规范的要求施工。四、项目负责人应严格控制到场的各种材料、设备的质量，禁止不合格材料、设备用到工程上去。五、严格执行隐蔽工程验收制度，及时做好隐蔽签证，不得事后补办签证手续。六、项目负责人应负责组织各工种现场负责人及有关单位和人员参加各阶段的验收工作和各种形式的工程协调、联系会议，并做好记录，负责办理各种有关验收手续。七、工程竣工交付使用后，应坚持维修回访制度，在保修终止前十

国家电网公司基建项目管理规定

规章制度编码：国网（基建／２）１１１－２０１５国家电网公司基建项目管理规定第一章总则第一条为规范公司系统基建项目管理工作，提高基建项目管理水平，依据国家有关法律法规及《国家电网公司基建管理通则》，结合公司基建项目管理实际，制定本规定。第二条本规定所指项目管理是以项目建设进度管理为主线，通过计划、组织、控制与协调，有序推动工程建设，全面实现项目建设目标的过程。主要管理内容包括进度计划管理、建设协调、参建队伍选择及合同履约管理、信息与档案管理、评价考核等，安全、质量、技术、造价管理要求在各自专业管理规定中明确。第三条本规定适用于公司系统投资的３５千伏及以上输变电工程（含新建变电站同期配套１０千伏出线工程）项目管理，其他工程参照执行。第二章职责分工第四条按照基建工程建设程序及各相关业务部门管理职责，公司各级单位发展、基建、物资、运检、调控、财务、档案等部门参与工程项目建设全过程管理。（一）发展部门负责基建项目前期（立项、可研、核准等）阶段管理，负责年度综合计划、投资计划管理，项目核准后移交基建管理部门组织实施。 -1-

（二）基建管理部门负责工程前期、工程建设与总结评价三个阶段管理工作，负责与运检部门共同组织启动验收，负责基建工程项目档案的直接管理与组织协调工作。工程启动投运后移交运检部门运行，工程结算后移交财务部门决算，投运后工程档案移交档案部门归档。（三）物资（招投标管理）部门负责基建工程相关招标采购管理和物资管理，负责组织实施相关招标采购、物资合同签订履约、质量监督、配送和仓储管理等工作，负责制定招标批次、物资供应计划。（四）运检部门负责生产运行准备，指导开展工程建设阶段技术监督，参与主要设备验收、阶段性验收，与基建管理部门共同组织启动验收。（五）调控部门负责新设备启动调试调度准备工作，负责根据调试方案编制基建工程新设备启动调度方案，审定停送电计划，参与启动验收，投产试运行等工作。（六）财务部门负责基建工程建设资金管理、竣工决算和转资管理，会同基建管理部门加强基建成本管理。（七）档案部门是工程项目档案管理的业务归口部门，负责基建工程项目档案管理的监督检查指导，组织本单位重大基建项目档案的验收，接收和保管符合公司档案管理要求的相关档案。第五条公司各级单位基建管理部门项目管理职责分工（一）国网基建部监督、检查、指导、考核省公司级单位（省（自治区、直辖市）电力公司及直属建设公司）项目管理

基建项目管理流程

基建项目管理流程随着我国经济的发展，工程建设项目的发展也来越迅速，但在其快速发展的同时，项目管理中出现的问题越来越严重。下面是的基建项目管理流程，希望对你有帮助。一、立项规划阶段 1、可行性研究报告及审批 2、总体规划方案设计招标（含单体建筑设计） 3、总体规划方案评审 4、单体工程建设立项（学校） 5、单体工程建设批复（经开区经贸局） 6、资信证明二、建设用地阶段 7、三通一平 8、办理建设用地规划许可证 9、办理国有土地使用证三、勘察设计阶段 10、地质勘察招标及出地勘报告 11、地形图测绘 12、单体工程初步设计及评审 13、环境影响评估报告（南昌市环保局） 14、单体工程施工蓝图 15、施工图纸审查（南昌市审图中心）

16、施工图纸消防设计专项审查（南昌市消防支队） 17、人防白蚁防治等专项审查 18、施工图审查文件的专项审核四、施工招投标阶段 19、工程施工招标公告（经省招标办批准） 20、工程施工招标报名及资格预审 21、工程项目工程量计算 22、编制招标文件及送省招标办审查 23、出售招标文件 24、工程招投标答疑 25、工程开标及评标 26、开标结果公示（南昌市公共资源交易中心网） 27、定标意见（建设单位）、发中标通知书（省招标办） 28、工程施工招投标情况备案报告（省招标办） 29、交纳开标场地服务费（南昌市公共资源交易中心）五、工程施工准备阶段 30、办理建设工程规划许可证（经开区规划局） 31、工程监理队伍选择 32、签订施工合同 33、工程质量监督注册登记表（网上注册：设计单位、施工单位、监理单位） 34、交纳农民工工资保障金

学校建设工程项目管理制度(20200420191128)

学校建设工程项目管理制度第一章总则第一条为加强和规范学校基本建设工作，保障建设工程的使用功能，保证工程质量，提高投资效益，加强学校基本建设工作中的廉政建设，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和达州市的有关规定，结合基本建设工作实际，制定本规定。第二条学校基本建设的任务是制定与学校发展相适应的近期建设计划及中长期教育设施建设规划，负责组织校园总体规划设计及实施，负责具体建设工程项目的论证、功能定位、项目报批、工程招标、工程质量、建设工期、投资控制、资金管理、竣工验收等，对建设工程进行全过程管理。第三条学校建设工程项目管理和监督的范围与内容，范围包括基本建设项目和维修修缮项目，基本建设项目包括建筑工程、基础设施工程及设备安装工程所有新建、改建、扩建，以及50万元以上（含50万）的维修、装饰工程（以下简称基建项目）。维修修缮项目包括50万元以下的装饰工程、绿化等项目（以下简称修缮项目）。第四条学校基本建设必须坚持依法规范原则。应严格按照国家有关政策、法规所确定的基本建设程序，对建设项目应进行科学论证和决策，按规定的程序办理报批及其它各种手续。建立健全各项工作制度和责任制，进行严格的管理和监督。第五条学校基本建设工作应做到依法规范，严格按照基本建设程序办事，确保建设项目的安全和使用的要求，达到提高社会效益和投资效益的目的。第二章基本建设工作的组织领导第六条学校应对基本建设工作加强领导、健全组织、明晰职责、落实责任。严格按照基本建设程序和工作规范，加强对教育基本建设工作的领导和管理。第七条学校基本建设工作的领导管理机构是大竹县教育局。其主要职责是：制定学校近期建设计划和中长期教育设施建设规划，编制学校年度基本建设计划，审核市教育局所属学校校园总体规划，审核市教育局所属学校建设工程项目建议书、可行性研究报告和项目初步设计文件，指导学校进行基本建设工作和协调处理学校基建工作中有关问题等。第八条学校行政对学校建设项目负有领导和管理责任，应根据基本建设任务建立基建工作领导小组，负责对学校基本建设工作中重大事项做出决定，并具体负责对学校建设项目的组织领导、实施管理和监督检查。学校基建工作领导小组由学校主要负责人任组长，分管领导任副组长，成员由基建、财务、监察等部门负责人组成。第九条学校基建部门的职责是根据学校发展规划，编制和实施校园总体建设规划，负责组织新建项目的论证，项目建议书、可行性研究报告和项目初步设计文件的编制和上报，编制和

企业基建工程项目管理办法

XX集团企业基建工程项目管理办法为健全本集团内部管理机制,针对企业新建，扩建、技改项目对土建工程管理的要求,本着有效控制成本，提高效益的宗旨，特制定本管理办法。一、土建工程项目报批制度 1、企业新建、扩建、技改的所有土建工程项目（造价在10000元以上）由待建单位做好项目概算计划报告书，报送集团总部审批。 2、经总部审核批复后，企业才能依据批复报告内容进行项目的规划、设计、预算，并报送总部存档。 3、企业必须做好土建工程项目开工建设前期的准备工作，为项目建设顺利进行提供充分人力、物力保证。二、建立项目组织管理机构根据土建工程项目的规模及企业自身实际情况需要成立工程项目管理小组；在企业总经理的直接领导下，由有关业务骨干，技术人员组成，对项目建设工作进行有效的管理，对集团董事长直接负责。项目组设置：（4～6人）组长：项目负责人一名（企业副总经理）副组长：技术负责人一名（企业技术骨干担任）其他组员：质量监督员：一名以上（工程技术骨干组成）安全监督员：一名以上（业务骨干组成）核算员：一名（负责资料整理存档，签证核准）项目验收特派员：一名（项目改建所在单位负责人）项目组内部管理实行以组长为中心，在组长的带领下, 制定各小组成员的工作目标及工作职责，协调相互之间的协作关系。小组成员按照所制定目标

开展工作，各负其责，互相配合。企业总经理要及时掌握工程进展情况，并每两周向集团公司作书面汇报。三、项目工程发包制度管理 1、建筑工程发包形式：工程项目有两种发包形式，一、包工包料；二、包工不包料。现根据企业实际情况，适合以第一种形式，即以包工包料形式发包工程。对工程项目已做好施工图设计的，可选择总价包干的形式进行发包；对未进行图纸设计的工程，可选择以实施现场签证，以总价下浮方式最终确认工程造价的形式发包。 2、招标方式：在工程造价机构出具的详细预算的基础上，都应通过公开招标或邀请招标方式进行工程发包，参加投标的工程单位应具备有相关资质及施工经验；公开招标的应聘请招投标代理机构进行代理招标；邀请招标的，公司成立评标小组，邀请三家以上施工单位参加进行招标。采取什么招标方式发包工程，由建改企业提出意见，报集团公司同意，并在集团公司的成员指导下进行招标。 3、合同签定：发包后项目组要以合同或协议形式确定发包关系，明确双方的责任、权利、义务、；合同内容必须符合法律要求,由律师审核后签订.并对合同的履行情况进行监督检查，发现问题及时协调解决。合同签订建立逐级审批程序：技术负责人项目负责人律师企业负责人。 4、建立健全工程项目资料管理制度。包括合同用章管理制度，合同台账，统计及合同资料归档制度。 5、项目发包过程中的进展情况须及时向董事长口头汇报，发包结果以书面形式向集团汇报，由集团存档。四、土建工程项目实施过程管理制度 1、工程项目质量管理百年大计，质量第一。这是项目管理的重中之重，投资额在100万元

基建项目管理系统方案

1 基建项目管理系统班级：造价一班学号：2011311073：荣斌成绩：一、需求分析随着现代技术的发展，基建档案数字资源的建设和利用受到广泛重视，而在为实现信息交流、价值增值目标的数字化过程中存在不容忽视的问题：（1）数字基建档案归档未与传统基建档案数字化同步推进，基建档案数字化对象既包括合同、图纸等纸质文件，还包括数字基建档案，而后者往往被忽视。数字资源建设不足，导致有用信息匮乏，容不全。（2）基建档案数字化是一项系统工程，这不仅是因其本身具有多样性、复杂性，也因这一过程需各种技术支持。目前，尤其电子文件标准、电子目录数据库结构与交换格式等不统一，导致信息交流困难。（3）对基建档案的利用，仍局限于传统模式，如开设阅览室、提供复制件复制、低层次咨询等。随着科技的日新月异，基建建设的繁荣发展，不断探索快速、高效、优质的新模式已成为共识。为此，我们决定进行基建档案系统设计开发。二、可行性分析本系统依据《城建档案管理规》和“管理信息系统开发流程”的要求,使用Microsoft Office组件Access平台进行设计开发。Access数据库不但具有 dBASE、FoxBASE、FoxPro等数据库的优点，而且还具有其自身特点，它是相对于传统数据库提供了真正的关系数据库管理。Access是一个功能强大、方便灵活、适用于个人单机环境下使用的关系型数据库管理系统，它同时提供了一个完整的数据库应用开发工具，可用于开发适合于特定的数据库管理的Windows应用程序。开发平台和环境：开发平台：Access2003 运行环境：Windows2000 以上+IE 6.0 以上

基建与装修项目管理流程

基建与装修项目管理流程 1目的本文件规定了XX农村银行（以下简称“本行”）基建与装修项目管理的流程及控制要点，旨在加强基建与装修项目管理工作，节约资金投入，树立本行良好形象，确保基建与装修项目质量，提高工程项目建设和管理的透明度。 2适用范围本文件适用于本行基建与装修项目管理。 3定义、缩写与分类 3.1定义: 1）基建与装修项目：是指本行各种建筑物的购建，包括营业用房、办公用房、教学用房、招待用房、单身佰舍、附属建筑物、构筑物的新建、扩建、改建和装修以及购房、委托建房、联合建房等。 2）基建与装修项目管理：是指本行对整个单位工程全过程的质量自控，保证交付符合国家规范、施工设计文件、施工合同明示的或隐含的质量标准和要求的项目的一系列管理活动。 3.2缩写 3.3分类 4职责与权限

5原则与基本规定 5.1原则 1）统一管理原则。基建与装修项目由本行总部统一组织设计、招标、验收等管理工作。 2）立项申报原则。各分支机构基建与装修项目均实行立项申报制度，对需立项的基建与装修项目均应报本行总部审批。 3）公开招标原则。根据基建与装修项目的具体特点，制作招标文件，对外公开招标。 5.2基本规定 1）基建与装修项目由本行基建与装修领导小组负责，本行行长任领导小组组长, 成员为各部门负责人。领导小组下设办公室，办公室设在综合办公部门，由其实施和承办具体工作。 2）分支机构项目预算投资额在XX万元（不含）以下的基建与装修项目立项由本行行长办公会审批；项目预算投资额在XX万元以上的，由本行行长办公会审议后，报本行董事会批准。总部的基建与装修项目经行长办公会、董事会审议后，报省联社审批。 3）本行基建与装修项目，按下述程序办理: a）各分支机构以书面形式向本行综合办公部门提出申请，并配合作出工程概算。 b）综合办公部门牵头组织计划财务、安全保卫、电子银行等部门进行可行性研究,

学校基本建设项目管理

学校基本建设项目管理学校基本建设的管理，作为教育管理者来说，又是一个新的课题，只有了解、学习做起，从实践中领会其管理方法，在座各位都已经有一套较为成熟、完备、操作性强的管理理念和管理方法，我今天在这里发言，纯属班门弄斧，不当之处深望各位批评指正。经几次学校基本建设项目的管理，得出以下一些感悟：一、严格按基建程序办事 1．成立建设项目领导小组。学校要成立以校长任组长、分管副校长任副组长，工会主席、财会人员、教师代表为成员的工作领导小组，并明确其职责：组长安排部署、统筹协调；副组长现场质量、安全管理；财会人员资金管理，建设项目资料的收集、整理、保管；工会主席、教师代表与组内人员一道负责建设项目的组织实施，重大事项集体讨论，民主决策。 2．根据工作流程做好开工前期工作。规划与立项（市发改局下达投资计划）→项目选址→用地手续→规划所测绘→地质勘察合同→设计初步图纸、技术设计图纸→审定设计方案及审查意见→人防、环评、消防、白蚁防治、能源、防雷等批准文件→施工图合同→施工图审查→工程预算及审查→财政评审→施工招标（比选、竞争性谈判）→签定施工承包合同→工程质量监督手续（报质）→工程监理委托合同（报监）

→建设工程规划许可证→建设工程施工许可证。 3．扎实做好施工期间工作。施工期间虽有监理为建设方负责，但学校必须指派专人现场管理，做好相关记录，特别是验槽记录和地基处理等隐蔽工程检查记录。在施工过程中若有建设项目变更一定做到“先批准后实施”，千万不要想“事后补签”。报批程序：施工单位申请→业主同意变更→监理、勘察、设计、质安会商同意→市教科局计财科现场核定→市教科局领导同意→报市招监办批复。 4．做好竣工验收工作。竣工后对项目增减、项目变更的内容要进行实地核实签证，核实签证时必须组织监理、施工单位与学校项目建设小组全员参与，以示公开透明。竣工后施工单位应整理出完整的工程技术资料，报项目学校组织监理、施工、设计、勘察和质监等单位联合开展竣工验收，验收发现的问题必须整改直到验收合格，否则项目不得交付使用。 5．做好项目决算与审计工作。竣工验收后，要及时编制竣工结算（竣工结算可以建设方编制，也可由施工方编制或共同编制），报市造价站审核，市财评中心评审后，由市审计局审计。二、强化基建安全，确保工程质量学校必须报请市质监站，对质项目实施质量安全监督；必须要求监理单位对项目实施全程监理；学校必须选派人员作为现场

基建工程管理流程制度

GLE基建管理制度第一章总则为严格基建工程管理、确保基建工程质量，维护公司利益，特制定本制度。第二章基建工程立项管理第一条公司内部立项管理 1.1 项目类基建：使用部门或工程受益部门需要在每年申报CAPEX时提出下一年的年度基本计划，按照公司相关审批权限规定批准好方可开工； 1.2 维修类基建：使用部门或基建科需要在每年预算中提出下一年的基建维修预算，经总经理和公司财务总监批准后方可进行； 1.3 未列入预算的项目需按照CAPEX P& P 2.1.3进行审批后方可开工； 1.4 超预算项目、额外项目和非预算项目在支出前应得到相应的批准，在未得到批准前，不得进行开工。第二条基建项目立项申请 2.1 使用部门或工程受益部门根据生产工作实际需要提出基建项目申请，对于日常维修零星工程且费用不超过2，000元人民币，可以以联系单或邮件形式向基建科工程师提出申请,基建科工程师采取月结方式汇总工程量进行结算；对于工程费用超过2，000元人民币的项目要以《基建项目立项申请表》形式向主管该区的基建科工程师提出申请；申请前须通过该部门经理审批。 2.2 基建科工程师根据使用部门的《基建项目立项申请表》拟出初步方案、工期和工程概算并让基建科工程组主管确认反馈给使用部门. 2.3 通过以上审批的《基建项目立项申请表》反馈给各厂负责人审批，根据工程涉及金额大小以下列不同方式处理： 2.3.1 项目金额在120，000元人民币以下，立项申请表按现行财务审批权限经相关负责人批准后，使用部门出具会计部成本核算书后，基建科可开始后续工作； 2.3.2 项目金额在120，000元人民币以上，使用部门出具CAPEX申请表批准后，基建科才可以开始后续工作；第三条政府法律法规要求的手续

工程建设项目管理系统

工程建设项目管理系统相关功能介绍一、施工管理如何管理现场施工进度？如何进行分包与支付管理？二、项目管理如何对进度进行管理？如何对费用进行管理？如何进行多项目管理？三、投标报价如何进行准确地报价？如何提高投标工作效率？四、设计管理如何与采购、施工高效衔接？如何促进信息的快速共享？五、采购管理如何控制好采购的费用？如何监控进度，缺少风险预警？以上这些问题只需要开发一个工程建设项目管理系统就可解决。工程建设项目管理系统是针对国内工程建设项目的建设周期长、投资大等管理特点，采用现代计算机信息、移动互联网及网络技术手段等，并结合现代管理的科学理论和方法进行设计和开发。系统通过联网工作模式、规范管理流程，实现各参建单位的在线业务流转、数据传输；通过痕迹管理实现信息的完整性管理；系统通过对各类业务指标的实时监控，实现了对进度、质量、投资的动态分析，为项目重大决策提供了有力依据。下面一起看看详细的功能介绍：一、招投标管理 1、招标信息发布及管理。 2、投标管理

按照项目对投标信息进行管理。二、项目合同管理根据项目，对合同进行分组管理，采取左侧导航栏，右侧详情的方式，清晰的展示合同信息。三、计划管理

根据项目，可以指定周计划、月计划、季计划及总计划。 1、计划列表管理。 2、添加计划，可以通过扫一扫的方式将项目相关文件进行上传，便于文件管理。

四、项目管理按照项目的生命周期，严格按照节点对项目进行跟踪管理；并支持项目批量EXCEL 导入。 1、项目信息管理及批量导入。 2、项目定位：采用GPS定位技术，快速定位项目信息。

基本建设工程项目管理办法

基本建设工程项目管理办法 1．总则 1.1为规范基本建设工程项目的管理，实现工程建设项目工期、质量和投资的有效控制，提高工程项目的投资效益。适应现代企业管理需要，增强企业竞争能力，特制定本办法。 1.2本办法适用于长庆事业部的所有基本建设工程项目，按投资性质可分为：新建项目、改扩建项目、维修项目等。 1.3本办法规定了项目的前期工作、组织管理机构、招投标管理、合同管理、项目组织管理及工程项目投资管理等内容。 1.4本办法制定原则为实行建设项目的全过程、全方位的管理。全过程是指自编制项目立项申请开始至工程项目竣工验收；全方位管理是指对工程项目的投资、质量、工期、经济和技术指标实行全面的目标控制。 2．项目前期工作 2.1由市场部负责项目论证，必要时委托具备资质的单位进行咨询或方案论证。 2.2由市场部负责办理新建、改扩建项目的报建及土地征用等手续。 2.3计划编制具体工作内容、分工及要求详见《长庆事业部生产经营计划管理办法》。2.4所有项目未经立项及设计批准，不得进行施工图设计。 2.5项目立项后，由市场部委托具备资质的单位进行勘查、设计。 2.6对所有项目的投资估算、概算的要求：投资估算、初步设计概算不得超过（预）可行性研究报告投资估算的10%。 2.7所有实施项目必须按年度报审投资计划。 3．招投标管理 3.1工程建设项目招投标要严格遵照《中华人民共和国招投标法》、公司及《长庆事业部合同管理办法》的有关规定执行。 3.2招标范围： 3.2.1凡公司投资项目必须由公司组织招标，在公司委托后可由事业部组织招标； 3.2.2 10万元以上工程项目由市场部组织招标。10万元项目由市场部组织进行合同评审。 3.2.3除不适宜招标的特殊工程以外，均实行招标。 3.2.4招标前图纸审查及交底。市场部组织项目经理部或基地服务部基建办公室、设计单位、施工单位、监理单位的有关人员进行图纸审查及交底，在确认图纸中内容明白无误后，进入招标程序。 3.3项目评标须采用评分制，建立统一评分标准。 3.4招投标组织工作。由长庆事业部组建招标领导小组。小组成员通常由长庆事业部有关

基建项目的管理流程有哪些

基建项目的管理流程有哪些下面为您精心推荐了基建项目管理流程，希望对您有所帮助。基建项目管理流程第一章总则第一条为了加强公司基建项目全过程管理，保证公司建设项目的工程质量和建设进度，发挥投资效益，建设一流项目，根据国家、省有关法律法规和集团有关规定，结合公司实际，制定本办法。第二条本办法所指的基建项目，是指由公司或控股公司建设的新(扩)建项目。第三条基建项目管理的范围，包括从项目前期准备、核准文件和施工图的编制及审查、招标采购、工程施工、投料试车、竣工验收，直至项目后评价全过程的项目管理工作。第四条公司项目管理职责划分。公司基建项目部为公司项目归口管理部门，负责向主管部门上报项目开展前期工作的申请，参与项目核准报告、设计文件的审查，审批项目招标方案、开工申请、建设目标责任书、工程变更，参与项目竣工验收，负责对项目经济性进行动态评价和风险评估，负责对项目进行后评估，重要事项及时向集团报批。公司财务部负责审查项目融资计划，拨付资金，监督工程资金使用情况，审查并批复工程竣工决算，参与重大工程合同的审查工作，重要事项及时向集团报批。公司综合管理部参与项目建设目标责任书的审查，负责审查有关

奖惩部分，负责项目建设目标的考核与奖惩。第五条公司项目实行分级管理，实行项目法人负责制。由集团确定工程管理标准和管理模式，公司负责审查项目建设目标、审查设计优化、审定项目执行概算、审批开工报告、审查批复概算调整、组织项目验收和竣工决算、对项目建设单位进行考核，三级公司是项目法人，是项目建设单位，是工程质量、进度、造价、安全和廉政目标责任主体，负责项目的组织实施。第六条基建项目实施过程中的各个环节都必须形成完整的记录。第二章项目前期准备管理办法第七条纳入集团和公司年度投资计划的项目，方可开展前期准备工作。第八条计划外项目，项目建设单位必须编制项目实施方案，报公司初审，由公司报集团批准后，方可开展前期准备工作。项目实施方案应包括项目提出的政策依据、市场分析、实施条件、方案设计、经济分析、风险分析及保障措施。第九条项目建设单位要严格按照国家、省、集团有关规定开展项目前期准备工作，办理审批手续。第十条项目建设单位确定的编制项目核准报告、环境影响评价报告、安全预评价报告等的工程咨询单位，必须具有相应的工程咨询资质和业绩。金额大于30万元的工程咨询类合同，报公司批准，方可签订。第十一条基建项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有

项目管理系统建设的必要性

项目管理系统建设的必要性信息化社会的主战场是通信建设市场，信息化建设项目管理的主战场依然是通信建设市场。随着计算机普及应用和通信建设及管理人员素质的提高，单纯使计算机满足通信建设生产或辅助管理的需要已成过去，急需在计算机满足生产信息化的同时，也能够协同满足管理的需要，实现生产和管理软件的“资源共享、业务互控、技术互动”，即双赢。项目管理又对项目的发展与成功起到至关重要的作用，项目管理的灵活性也适应了企业产品多变的要求。因此，深入而广泛地开展项目管理实践活动，提高项目管理水平，是时代发展的需要，是经济发展的客观要求。工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。从项目的本身而言，项目具有以下的特点：①项目的唯一性：没有两个完全相同的项目；②一次性：项目不会重复；③生命周期模式：项目是有起点和终点的； ④相互依赖性：项目常与组织中同时进展的其它工作或项目相互作用等。项目管理就是要根据这些特点，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点： 1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。 2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。 3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。 4、我国工程项目管理学术活动活跃。但由于我国的工程项目管理发展快，基础不牢，发展过程中也存在许多问题，因此现在很多企业都为了弥补这些问题，进行了很多研究，节省时间，减少成本等等，深圳市友为软件有限公司在这方面的表现是相当的突出，推出来友为项目管理软件，友为合同管理软件等一系列的产品。友为项目合同管理软件的业务管理是合同管理的核心需求，合同管理软件必须解决实际业务管理中的问题；友为项目合同管理软件专注于企业合同管理的动态化、智能化、网络化，为企业提供合理的流程和业务约束以及全方位的合同管理功能；友为项目合同管理软件功能包括了合同起草、合同审批、文本管理、履约监督、结算安排、智能提醒合同收付款、项目管理、合同结款情况统计分析、报表输出和决策支持等。本系统建设主要是实现“计划集中、资源集中、财务集中”的管理。“通信建设项目管理系统”建设在满足电信公司内部自动化、流程化、协同化生产办公的同时，也应能够用于

建文工程项目管理系统方案

建文工程项目管理系统方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

建成工程项目管理系统概述工程项目作为建筑企业生产的主战场，不仅是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。面对国内经济的高速发展，投资规模的不断扩大，工程项目的大量增加，建筑企业正面临着前所未有的机遇和挑战。那么，如何提升企业的竞争力，尽快实现与国际先进管理模式接轨呢先进管理理念的引进与信息技术的应用将是解决问题的关键因素，专家指出：信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有更强大的竞争力。项目管理的最终目标是在限定的时间内，在限定的资源（人工、材料、机械设备、资金）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或者投资）圆满完成项目任务。立即登录试用建文软件它有三个最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力）、工期目标（进度目标）和费用目标（目标成本、投资），三者共同构成项目管理的目标体系。建文工程项目管理系统依据工程企业生产与管理的特点，以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。建文工程项目管理软件在整体设计上，遵循以成本为核心，以进度和资金为双主线，以合同为约束的管理模式，主要完成四控四管一协调的工作，即过程四项控制（进度控制、成本控制、资金控制、质量安全控制）和四项管理（投标管理、合同管理、物资管理、预算管理）以及项目组织协调的工作。同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）的管理思路，形成计划－实施－检查处理的闭路循环。投标管理流程图说明： P计划阶段：系统从投标管理开始，中标后根据中标预算、企业内部定额编制施工预算和进度计划，并经公司确认。 D实施阶段：项目部定期进行施工报量，严格按照预算计划进行实施，严格执行工作流程规范，按分部、分项工程及相应控制科目做好工程量及实际成本的上报。 C检查阶段：全面掌握项目进展情况，实时统计、对比分析，加强事务预警，系统自动对比预算与实际成本，计划进度与实际进度、异常则给予预警。 A处理阶段：当计划与实际不符时，系统将首先调整计划，然后才允许实际的发生，确保项目始终是在计划的控制之中；同相关方及时沟通、协调下一阶段的工作。应用层次享受成功的滋味也许仅是第一步，如何保持领先优势才是真正的挑战。透过信息化来加速建设事业管理的现代化，建文软件会是您不错的合作伙伴。工程企业是非常典型的项目型企业，工程项目的收入就是企业的主要收入来源，工程项目的支出是施工企业的主要支出内容。

基本建设项目管理存在的问题及建议

基本建设项目管理存在的问题及建议凌冰:2010年度中州十大名师实战派人力资源管理专家 NLP企业管理人员教练技术培训打造高绩效学习型团队高绩效团队建设与管理技能培训高绩效团队建设与管理技能提升培训基本建设项目程序复杂，投资大，建设时间长，涉及部门多，国家规定多，到处是“机关”，容易出问题；干基建的油水大，查基建的风险高。本文为此提出加强建设项目管理的几点建议，旨在全球金融危机背景下，对我国新一轮基本建设项目管理方面有所启示和帮助。一、基本建设项目管理存在的主要问题 1、立项审批及内部控制方面（1）违规立项。如个别应由国务院或部委总部审批的项目，直接由省级管辖单位审批立项，有的建设项目未经上级单位审批擅自在地方立项。（2）规模控制不力，超面积、超投资、超标准的问题仍然存在，部分初步设计或初步设计变更未经审批，随意增加变更工程项目。（3）部分项目立项时间较长，建设工期失控，个别建设项目在上级行立项批

复之前先行施工，由于资金不能及时到位或工程监督管理不善，项目一拖再拖，成为“马拉松”工程。（4）部分建设单位建设项目管理机制不健全，职责未落实，未成立基本建设领导小组，没有配备专职基建财务会计和懂基建工程的管理人员，有的甚至基建会计、出纳一人兼，重大决策没有相关的会议记录、基建档案资料不全，内部控制薄弱，管理不规范。 2、基建财务管理方面（1）少数基建项目资金来源运用不合规。有的建设单位挤占公用经费和行政事业经费列支基建工程费用，或虚列费用支出将资金转入基建账户，未经批准使用其他项目结余资金、使用借款垫付基建款等；有些单位则挪用基建资金购置非建设用固定资产，如汽车、空调或个人住宅商品房，列支汽车修理费或其他与基建无关的费用。（2）部分单位基建财务核算体系不健全，支付工程款审核把关不严格。如：违规使用现金支付大额工程款、支付工程款无发票、无合同或工程进度报告支付工程款、未按合同（协议）约定支付工程款、未督促供应商及时缴纳履约保证金、基建资金未做到专户存储、多头开户、白条入账、凭证无审签、记账凭证无附件或附件不全、重要支付凭证和财务印章管理不严格等；有的施工单位利用建设单位对建设工程预算、结算知识了解甚少的管理漏洞，采用高套定额，多计材料、设备价格和数量，设计变更减少不做调整，重复计算工程量，编制虚假预算和结算等手段，高估冒算工程造价，致使建设资金流失。 3、基建项目招投标采购管理方面