《管理学》第十五章控制方法

《管理学》第十五章控制方法

第十五章控制方法

1．何谓预算控制 ?预算控制的方法有哪些?

答：不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有不同程度的差异。但般来说，预算控制的方法要涉及以下五个方面：收人预算、支出预算、现金预算、资金支出预算和资产负债预算。

(1)收入预算。收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。

(2)支出预算。与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，即编制各种支出预算。包括：直接材料预算，直接人工预算和附加费用预算。

(3)现金预算。现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流人与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目。

(4)资金支出预算。资金支出预算则可能涉及若干个阶段，是长期预算。企业可以利用盈利的一个很重要部分来进行生产能力的恢复和扩大。由于这些支出具有投资的性质，因此对其的计划安排通常被称为投资预算或资金支出预算。

(5)资产负债预算。资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。它通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。

2．何谓经济订购批量?如何确定经济订购批量 ?经济订购批量的确定有何意义?

答：管理人员使用经济订购批量模型 (Economic Order Quantity ，简称 EOQ)计算最优的订购批量，使所有费用达到最小化。这个模型需要考虑两种成本，一是订购成本，即每次订货所需的费用 (包括通讯往来、

文件处理、差旅、行政管理费用等 )；二是保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用 (包括库存、利息、保险、折旧损坏、变质损失等费用 )。当企业在一定期间内总需求量或订货量为一定时，如果每次订购的量越大，所需订货的次数就越少；如果每次订购的量越少，所需订购的次数就越多。对第一种情况而言，订货成本较低，但保管费用较高；对第二种情况而言，订购成本较高，但保管费用较低。通过经济订购批量模型，可以计算出订购量为多大时，总成本 (订购成本和保管成本之和 )为最小。经济定购批量确定的意义在于，通过对库存的控制，保证生产经营活动正常进行，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。

3．何谓标杆控制 ?如何运用这种方法进行管理控制?

答：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续进行的一种管理方法。标杆控制的心理学基础在于人的成就动机导向，认为任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标，只有这样，个人和组织才有发展的动力。标杆控制的实施需要一系列的步骤。

(1)确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。一般来说，项目应在对企业状况进行比较深人、细致研究的基础上确定。

(2)确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。

(3)组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由决定竞争力因素的核心部门的能够识别专业流程优劣的人士参加。(4)资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要事先在内部进行对调查问卷和实地调查方法的检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注造成差异的地方。

(5)分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与企业的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。

(6)明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。

(7)沟通与修正方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。

(8)实施与监督。将方案付诸实施，并不断将实施情况和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。

(9)总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。(10)进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，锚定下一次标杆的项目和

(1)财务方面。财务衡量是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。一套平衡积分卡应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们与一系列行动相联系。其内涵是“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么 ?”

(2)客户方面。核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。其内涵在于“我们对客户的服务水平如何 ?”

(3)内部经营过程。现在的内部经营过程往往是以销定产式，常常要创造全新的流程，它循着调研。寻找市场。产品设计开发一生产制造一销售与售后服务的轨迹进行。其内涵在于“我们的内部活动和流程能为顾客和股东创造价值吗 ?”

(4)学习和成长。最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。其内涵在于“我们在不断学习、变革和改进吗 ?”

5．预算的形式有哪些?

答：为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。分预算是按照部门和项目来编制的，详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳动力、资金等生产要素的标准；全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。任何预算都需用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。不论以何种方式表述的各部门或项目的分预算，在将它们综合平衡以编制企业的全面预算之前，必须转换成用统一的货币单位来表达的方式。

(1)静态预算与弹性预算

静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。编制弹性预算所用的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量和直接人工工资等。弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算。以弹性成本预算为例说明预算编制步骤：

①选择业务量的计量单位。业务量的计量单位应选用最能反映本部门生产经营活动的特征，并且容易搜集、容易理解的计量单位。

②确定适用的业务量范围。业务量范围要视部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不超过所确定的范围。

③根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类。

④确定预算期内各业务活动水平。

⑤编制预算，若企业于事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制。若企业预选编制弹性预算，则可利用多栏式的表格分别编制对应于不同经营水平的预算。

⑥进行分析、评价，考核预算控制的执行情况。

(2)增量预算与零基预算

传统的预算方法是增量法。增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，或者预算额有没有必要这么大。在增量法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标，以致到了年底毫无剩余。这种行为用于维持预算的现有水平，并能得以要求增加基金。这种行为在政府部门、事业单位以及财政投资性的国有企业尤为明显。

零基预算不受前一年度预算水平的影响。对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本一效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。由于每次预算均从零开始，所以零基预算实施起来费时又费力。成功运用要求广泛而深入的分析，实际上增量预算也需广泛而深入的考核。现实中折中的方法是，每三至五年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。