创维酷开运作及培训方案

创维酷开运作及培训方案

致

明

明

通

讯

各

镇

办

事

处

东莞市明明通讯有限公司

2011年月日

第一、市场分析：领袖地位

1、商场如战场，以商战形势分析市场。

2、创维酷开的目标是打造国际品牌。

3、长虹的雄心壮志和万明坚的关系：

TCL 和国虹：两个品牌都是万明坚先生运作的，当时的TCL品牌认知度和产品都具备市场竞争力,当时的省、地代对一线品牌的饥饿程度犹如饿狼觅食，所以执行力很强。TCL战略目标明确，TCL成就了万明坚。

国虹：因不具备TCL的条件，第一阶段，省代进入终端的执行力只有TCL当时的20%，第二阶段没下文了，万先生战略意图再好也只能纸上谈兵。

4、但是我们要承认万明坚是人才，长虹需要万明坚拿出当年运作TCL的气魄，

万明坚需要长虹的平台，证明TCL不是神话、是现实，万明坚就是万明坚。

所以一线品牌洗牌，即将在火热的盛夏拉开帷幕。

5、回顾过去07年的市场：因06年友利通代表私企上市，07年友利通的市场认

知度不比现在的步步高差。07年12月份港利通、普莱达、友信达等一批私企上市，仅仅3个月的时间，08年3月份，就形成了新的市场格局，市场变化之快超出我们的想象。

6、现在步步高就是当年的友利通，只不过时代变了，市场变了，但是竞争对手

也变了。

第二、传统渠道营销方式：

1、未来的市场：一线品牌不可能只有步步高独领风骚。手机市场和冰箱、彩电

有相同之处也有不同之处。相同的是：市场经过一轮洗牌以后会形成5大一线品牌，5大二线品牌，10大品牌占市场销量的50%以上，小品牌还有生存空间。不同的是：冰箱、彩电10大品牌占市场份额的80%的销量，冰箱、彩电需要物流仓储，小品牌很难生存。

2、传统渠道：以（OPPO、步步高）为首的一线品牌，未来一线品牌的发展，应

该是这样：以万明坚运作的“金长虹”将代表一线品牌洗牌即将开始；创维酷开紧随其后；“联想手机”产品没问题，营销体系需要时间调整，一旦营销体系调整到位随时可以爆发；“TCL”产品结构超前，一旦产品适应市场，也

可以爆发

。这些都可以称之为一线品牌。

3、按“公司实力”划分，来衡量未来的品牌排名：

（1）一线品牌很明显就是OPPO步步高、金长虹、创维酷开、联想、TCL。（2）二线品牌以金立、波导、奥克斯、康佳、万利达、天语为代表。

（3）三线品牌以易通、朵维、友信达、友利通、国信通为代表。

4、通过以上品牌排名对比，我们会发现一个问题，为什么有的三线品牌比二线

做的好？有的二线品牌比一线做的好？这就是运作体系的问题，没有一个好的运作体系是不可能做好市场的，从上面的对比我们一眼就可以看出，步步高、金立、易通全部是省代掌控终端，而联想、奥克斯、友利通、无论是厂家直供，还是省代运作都是地代掌控终端。这就照成了有的一线品牌不如二线，二线品牌不如三线的原因。

5、一、二、三线品牌排在前面的都是省代能够掌控终端的公司。

6、品牌决定命运，思路决定出路！明明通讯通过仔细调查，东莞地区已经具备

强制执行终端价格体系的能力，虽然不一定执行到位。这也是提高品牌运作能力的重要因素，所以明明通讯已经具备运作一线品牌的能力。

7、创维酷开运作体系：

价格体系：全国统一、保证终端利润

营销体系：垂直管理、厂家掌控终端

第三、抛开个人私利，以群狼战术抓第一阶段强化执行力

1、公司知道各办事处在行业内打拼多年，已具备能力和实力，都想按市场划分

做独立市场来证明自己的实力，这是对的，有能力才有想法，有上进心才有想法，想多赚钱公司是绝对支持的，公司的运营体系就是鼓励大家多赚钱。

2、独占一方，这只是人民内部矛盾，面对一线品牌洗牌，创维酷开、长虹、TCL、

步步高谁能胜出是敌我矛盾，敌我矛盾是我们的公敌，所以大家要齐心协力、抛开个人私利、协同作战。内部矛盾是在家都有公平竞争的机会。

3、各地区协同作战的几个办事处，最好是坐下来细化优势目标，各占各的制高

点（终端），避免重复工作，浪费时间、耗费精力，因为你们每月只有三个终端指标，没必要争夺同一个客户。

4、抛开个人私利、协同作战的必要性：由于运作思路不明确，执行销售政策不

坚决，省代掌控不了终端。有很多省代运作的品牌，在

胜利还没有到来的时候，已经牺牲在半路了（换省代了），我们也有同样的经历，大家都知道遇到危机时是靠省包商支持。

5、创维酷开及长虹等：一旦在市场上定了位，再也没有机会找到这样的品牌了。

以后的市场格局是：一线品牌走高端，有独立的款式风格，有独立的价格体系，该赚多少钱是品牌决定的，不用打价格战；二线品牌下沉到乡镇争夺乡镇市场；三线品牌走高仿，谁的好销仿谁的，纯属短线行为，打时间差走性价比，还得要跟风快、上市快、价格低，厂家省代地代终端加起来也就200块钱利润可分。加高一点受二线品牌压制，横向比较，还有N多小品牌跟风，就这点利润还要看谁跟的快。

6、虽说胜败乃兵家常事，但是你要是败在战局的转折点上，那将是无法挽回的

损失，一个轮回的高峰期有3-5年，8-10年才有一次机会。所以只有在大家齐心协力的情况下，我们才能赢得这场战斗的胜利。

7、抛开个人私利、协同作战就是打破常规、异军突起、出奇制胜运作思路，即

“群狼战术”，饿虎害怕群狼，狭路相逢勇者胜。

第四、运作流程及办法：

1、各办事处三个月内只建乡镇酷开终端，不准建消费环境不成熟地区。所有酷

开终端必须和公司签约，款到公司，公司点对点给终端发货。

2、所有的办事处都要积极主动，在当地有自主终端店的，尽量在市场启动时建

自己的创维酷开终端、标杆形象店

3、准确评估终端能力、不要强攻、不准恋战：

30个办事处每月建90个终端，平均每个终端提货26台左右，每个办事处只准上三个终端，不要强攻、不准恋战；我们市场定位是二级三级卖场。

4、柿子捡软的捏：

各办事处在公司指定的范围内，要捡最容易合作的终端合作，他的量不一定是最大的，他一定是最想做我们酷开的，最认真对待酷开，最愿意和我们合作的，对一级卖场实施围而不歼的策略，公司把关的原则，只要有任何附加条件均保持围而不歼的态度。

5、公司计划在各个镇区的二级以上卖场，建60个终端形象店，投入资金￥36

万。计划在社区

三级以上卖场，建500个终端形象店，投入资金￥120-150万。

6、但是市场就是市场，我们不能把无效终端都保留，我们按一、二、三级终端、

实施销量末尾淘汰制，进行终端优化。优化终端时我们收回终端专柜，再用这些专柜再建新终端，最终我们只做560个优势终端。因为酷开是贵族，不是谁给钱都能上。

7、还有300多个中小型乡镇，我们在优化过程中挑优秀的建，预计还有50个左

右的一级卖场，在实现上述目标后半年内进行优化。一年内，一线卖场随着我们胜利的号角，随着厂家的战略进攻力度，会全部回到我们的怀抱。

第五、终端运作：

1、终端无风险运作：

公司对酷开产品实施全国统一终端价，全国统一零售价。

公司对酷开产品实施全程保价，在没有重大质量问题的情况下，对终端不好销的机型，在不影响二次销售的情况下，可以调换机型；影响二次销售要报价换新后调换。

2、办事处只带样机联系业务，建立新终端形象店。

每建一个终端店，首批提货10台至30台不等，终端店要交形象押金2000元至5000元不等，乱价保证金1600元。保证金、押金和首批货款一起打进公司账户，公司开始订专柜形象。新终端第一次提货时提前一周款到公司账户，款到公司一周内专柜、形象上齐货到终端店，开始销售。在柜台、形象还没到位的时侯，禁止销售酷开手机。

3、无论是我们优化终端，还是终端要求撤柜不做创维酷开，均视为合作结束。

合作结束后公司收回专柜、形象，货到公司三个工作日，公司退清终端店货款、押金及保证金。

4、假如产品出现严重质量问题，我们可以无条件保修包换乃至包退。在这样处

理问题的情况下终端还是没有信心做下去，可向办事处申请退货并终止合作。

办事处负责到终端店点货、撤柜，货发回公司，公司收到货后，三个工作日款付清给终端店。

专柜先收回办事处由公司统一调走，运费由公司付，优化终端时也按此办法处理。

第六、低端产品调控工具：

1、诺基亚销量好：成功在低端机上，OP步步高的软肋是，零售价没有500元以

下的机器，酷开、长虹也没有太低端的产品，低端市场我们不能忽略。

2、大家都有同样的经历，因活动效益进来看品牌的，冲着酷开、长虹、步步高

来的，一般不会看小品牌，进来看热闹的让他尽量少见到其他品牌，想买300至500块钱以下的摩西、佳宜就在眼前，这就是产品线丰富的意义。

3、由于我们在国庆、春节期间，做保本直供终端的策略，可能在这个特殊时期

会迅速赢得市场占有率，节后市场还有销售延续性，这时厂家也会调价，调价后的利润空间也有了，

4、在一线品牌竞争进入白热化阶段，我们酷开也要拉彩虹门，上临促、搞路演，

招揽顾客，为了让顾客更多的选择我们的产品，在国庆、春节期间找小品牌新款机型做保本直供终端的策略，省地代合计每台约30元可以保本，既出厂价加30元/台直供终端，这样运作的目的，可以阻止其他品牌、尽可能少进该终端，使我们的促销活动利益最大话。

第七、抓终端销量，让终端多赚钱。

1、走品牌路线学习步步高终端运作，除非厂家进行实力对抗。我们要学习步步高进入终端以后的运作方式，一定要有创新，创新就是避开其进入终端以前的强势。要打伏击战，不要打遭遇占。

步步高在东莞有N个资金平台，运作资金约5000万以上。我们所有的办事处的资金流加起来也达不到步步高的30%，因此我们不能与之正面对抗，拼资金、拼人力。

2、但是，我们比步步高的效率高几倍，我们和步步高比执行力，比速度、比认真。

执行力：就是按公司规定执行终端建设，

速度：就是在对手还没察觉我们的时候我们已经占领了阵地（终端），半年后，等对手已经有感觉的时候，我们已经是伏兵四起。

比认真：就是每建一个终端，都要向对自己的孩子一样哺育，让终端赚钱，公司节省了一个中间环节，会把这部分利润全部补贴到终端，

3、战略上：在厂家的飞机大炮（广告轰炸）还没有到位的情况下，我们要坚决执行公司的战术布置，在指定的时间、指定的地点，完成终端建设数量。让终端力争达到步步高70%的销量，公司补贴争取让终端赚步步高90%利润，

4、现在厂家没有投放空中广告轰炸，对明明通讯以及各办事处是福运。设想一下：厂家现在已经上广告了并开始招商，省代竞争该有多激烈，我们大家的机会还有多少，如厂家打三个月的广告在招商，和我们大家还有什么关系。所以我们要珍惜机会。按公司的战略方针认真执行，团结就是力量。

5、抓终端建设、促终端销量：

第一、我们用速度对抗步步高的产品流通程序，提高效率。完成终端建设数量。第二、用资金滚动使用效率减少中间环节，节约利润补贴终端。哪怕终端销量比不上步步高多，促销没有步步高专业，让终端先赚钱。

第三、我们用认真来弥补前期市场环节的不足，市场是可以培育的。我们要像无数条胶带一样，紧紧捆在步步高的运作体系上，等待甲方战略进攻的号角。只要阵地（终端）数量在，坚持就是胜利！

第八、公司督导、监督运作体系

1、为完善公司运作体系，随着办事处终端建设，公司会派驻地督导，督导的工

作就是监督运作体系执行情况，协助办事处提高终端销量。抓终端形象，包括产品在专柜陈列的位置是否规范，同时对专职促销员，统一培训，统一服装，统一销售口径，统一由督导管理，督导和促销员的工资由公司统筹。2、督导每天要收集全省的经典终端销售信息，筛选后以飞信的方式发给全省的

创维酷开专职/兼职促销。激励每个销售人员的积极性。

第九、优化终端同时也给各办事处一个公平竞争的机会：

1、半年后终端建设达到500个时，也就是创维酷开我们做稳的时候，公司将进行终端优化，同时给大家一个公平竞争的机会，

2、准确评估：各办事处要准确评估你所建的终端销售能力，尽量避免在优化终端时被淘汰。各终端连续三个月实际销量都能达到20台以上时，公司原则是不淘汰最差终端。

3、终端优化：例如：该地区有60个终端，公司根据销售报表找出连续三个月，

销量

低于20台、最差的6终端（在该地区排名55至60名的），公司收回该终端专柜，并放给该地区所有办事处竞争重建。并把在该地区排名低于20台的、第50-55的名终端客户，报给该地区所属办事处，办事处可根据情况再给一个月的机会或为避免次月被撤，自己直接撤掉，但是新建终端必须加大首单提货量，4、各办事处终端基数为20个，公司以每个办事处20个终端为基础，当某个办事处的终端被优化的还剩6个时含6个，公司会警告该办事处有被淘汰出局的可能，当终端低于6个时，还剩5个就直接出局，终端和公司直接对接。

5、如该地区有3个办事处，终端总数为60个，最后其中2个被淘汰出局，就意味着有一个办事处已经掌控50个终端，你就是地代！这就是公司承诺的给各办一个公平竞争的机会：

第九、市场投入及目标期限：

1、预计8个月时间，随着终端的发展。我们市场投入预算，累计为400万左右。柜台、背板、灯箱等硬件设施投入约250百万左右，路牌广告、汽车广告、彩虹门、帐篷、太阳伞、路演等促销活动约150万左右。合计450万左右。

2.1、第一个月建立90个终端，平均销售20台，月销售目标合计1800台，营业额约90万，

2.3、第二个月累计建立180个终端，平均销售20台，月销售目标合计3600台，营业额约180万，

2.4、第三个月累计建立270个终端，平均销售20台，月销售目标合计5400台，营业额约270万，

3.1、第四个月累计建立360个终端，平均销售20台，月销售目标合计7200台，营业额约360万，

3.2、第五个月累计建立450个终端，平均销售20台，月销售目标合计9000台，营业额约450万，

3.3、第六个月累计建立540个终端，平均销售20台，月销售目标合计10800台，营业额约540万，