江苏某集团组织整顿方案

江动集团组织调整方案

2002年底，东银集团收购江动集团。半年来，东银江动工作小组在江动调查工作中陆续发现了一些问题，在新华信管理顾问公司项目组进驻江动后，又发现了企业的严重弊病，并结合东银项目组发现的问题做了系统的综合总结。为解决江动目前存在的系统性的经营问题，全面有效地提高企业效率，在新华信顾问的协助下，我们提出了东银的组织改革调整方案。下面将分为七部分进行论述。

一、江动企业经营管理问题简述

经过东银江动工作小组和新华信项目组的调查研究，发现江动的企业经营存在很严重的危机，企业盈利能力差，现金流周转困难，管理机构庞大臃肿、效率低下，概括起来主要有以下十四项基本问题。

1.集团、股份组织混合、定位不清

2.决策团队能力不足

3.缺少系统的经营战略规划

4.整体计划组织协调严重不足

5.部门职能、职责重复

6.业务组织模式旧

7.销售体系分散

8.采购体系分散混乱

9.技术管理与工艺管理分散

10.管理人员编制过大

11.任人唯亲，没有淘汰机制

12.缺乏有效的考核与激励体系

13.财务控制系统不健全

14.质量、安全管理体系不健全

关于企业问题的更深入地剖析，详见新华信的管理顾问为江动提交的《江动集团综合管理诊断报告》、《江动集团管理问卷分析报告》、《江动集团组织体系优化方案》、《江动集团外部环境分析及战略明晰报告》。

针对在江动发现的上述的问题，新华信提出了系统的解决方案，主要包括以下容：

1.集团与股份的分离与重新定位

2.决策团队构成调整

3.建立战略规划支持体系

4.强化整体计划组织协调

5.明晰部门职能，整合部门分工

6.调整组织业务模式

7.整合销售体系

8.整合采购体系

9.整合技术管理与工艺管理

10.减少管理人员编制

11.建立任人唯贤的选拔淘汰机制

12.建立科学的考核激励体系

13.健全财务控制系统

14.强化质量与安全管理体系

二、调整目的与调整原则

进行江动集团的组织调整的核心目的是为了提高江动企业的运行效率，为企业的长远发展奠定基础。可以进一步从以下几个方面加以解释，见下表。

为保证改革能顺利有效地进行，同时也要保证安定团结，干部、职工队伍的稳定，保证不出现影响生产经营，我们将按照以下八项原则开展调整工作。

原则一：目标至上，职能领先

原则二：强化经营中的计划与协调

原则三：执行与监督相分离

原则四：权责对等的原则

原则五：统一指挥的原则

原则六：管理机构精简与效率的原则

原则七：因事设职与因人设事相结合的原则

原则八：管理幅度合理的原则

三、集团与股份的组织分离

作为独立的法人，江动集团和江动股份从本质上是业务性质完全不同的企业，由于历史原因，两个企业一直混合在一起进行经营，可以说江动整体效率的低下与集团和股份公司的混合关系很大，因此，在组织调整方案中，我们需要首先考虑将集团和股份在组织上、人员上和企业功能定位上完全分离，在组织上彻底分开。集团和股份公司

分开后，各自在定位上将完全明确，见下表。

四、集团组织调整方案

江动集团原来组织结构如下：

将江动集团原有组织进行精简，主要调整措施有：

1.将党委工作部、工会、纪委精简合一，相关职能统一在一个部

门，成立新的党委工作部；

2.将财务部、监察审计部相关职能统一在一个部门，合并为财务

投资部，对股份公司的审计职能划归股份公司审计监察部；

3.将总工程师办公室中原来工艺管理的职能划分到股份公司的

工艺管理部，将有关技术资料和质量标准管理的职能划分到股

份公司的质量管理部；

4.集团办公室保留；

5.增设非经营性资产管理部；

6.除股份外，其他全资、控股、参股企业暂时不变。调整之后的集团的组织结构如下：

五、股份公司组织调整方案

股份公司的原有组织结构如下：

将股份公司原有组织进行整合、重新归并划分，主要调整措施有：

1.建立总经理领导下的六大中心，分别是财务中心、人事行政中

心、市场营销中心、生产中心、采购供应中心、技术开发中心；

2.成立“公司管理委员会”，委员会委员由公司总经理、六大中

心主任（副总）、部分关键部门经理组成，委员会原则上采取

多数通过原则进行决策表决，但重大问题上总经理拥有一票否

决权，重大问题的决策还需要通过董事会通过方可执行；

3.成立顾问委员会，为公司决策提供参谋;

4.财务中心下设财务部和投资管理部，其中财务部负责股份部的

会计、核算、报表、财务分析、审计、监督等职能，投资管理

部负责股份公司的全资、控股、参股公司的日常管理和协调；

5.人事行政中心下设人力资源部、企业管理计划部、质量检查部、

安全保卫部、办公室、审计监察部六个部门，其中人力资源部

负责与员工个体相关的考核、薪酬、招聘、培训等项职能，企

业管理部负责各部门和业务单位的整体考核目标的制定以及

现代企业组织设计方案课程

第一讲第一节企业组织设计概述【本讲重点】现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的要紧内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义

图１－１现代企业组织设计的涵义１.组织的涵义所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区不，可统一称为组织结构。２.设计的涵义（１）新企业的设计所谓设计一般指向新企业。比如讲对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。

（２）老企业的再设计老企业依照变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。３.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它要紧是针对传统组织理论而言的。（１）组织理论组织理论是治理理论的一个重要组成部分。治理的职能包括打算、组织、操纵、领导，组织是其中的一个重要部分。因此组织理论是治理理论的一个重要部分。（２）传统组织理论传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学治理时代的组织理论。

（３）现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年进展起来的组织理论，以及在那个理论指导下的新观念、新制度、新方法。第二节现代企业组织设计的要紧内容１.概述现代企业组织设计的内容要紧包括六个方面。这六个方面又能够分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。

图１－２现代企业组织设计的要紧内容示意图２.六项要紧内容（１）职能设计职能设计是指企业的经营职能和治理职能的设计。企业作为一个经营单位，要依照其战略任务设计经营、治理职能。假如企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。（２）框架设计

集团总部组织机构架构调整方案

新能集团组织架构方案一一、原则和目标原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。目标：新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。二、基本思路 1、集团的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能

根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿（修订版）一、设计思路充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+

职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】一、指导思想二、设置原则三、部门设置四、公司组织架构图五、公司组织结构分析六、公司领导及主要职能部门职责七、公司主要岗位职能和职责一、指导思想为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。、设置原则坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业

制度的原则。三、部门设置根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。四、公司组织架构图五、公司组织结构分析（一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权

（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核；（三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责；（四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。六、公司主要职能部门职责（一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；

集团公司组织架构策划方案

***集团有限公司【3-5年内经营管理规划】组织（职能）架构策划方案【建议稿】黄传洲编制 2018年8月为了促进企业健康有序发展，体现集团综合管理的新格局，从而提升公司（集团）运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。一、***集团有限公司总体组织（职能）架构图

二、集团公司组织架构设计说明：（一）组织（职能）架构图分为四大板块，三级管理机构1、集团总务板块：由董事长直接监管督办； 2、保障服务职能板块：属于二、三级管理（服务）机构，以行政管理中心与财务计划中心为主体，服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办； 3、生产业务板块：属于二、三级管理（生产）机构，以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属项目工程建设，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办； 4、经营板块：是集团所属的分（子）公司，同属于二、三级管理（经营）单位，以各类工程建设施工，商业综合体运营，物业项目管理服务以及其它项目为经营主体，负责集团所属项目及外部项目的经营管理，在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。（二）设计相关说明 1、总经办除高层领导外，董事会、顾问委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排； 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督，由董事长直接监管； 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外，同时包括“预算与结算”工作，主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算； 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管； 5、行政管理部除负责常规的行政事务外（企业文化建设），同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务； 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储安全管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作，阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集；

现代企业组织设计方案概述

第１讲企业组织设计概述【本讲重点】现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的要紧内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义

（３）现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年进展起来的组织理论，以及在那个理论指导下的新观念、新制度、新方法。现代企业组织设计的要紧内容１.概述现代企业组织设计的内容要紧包括六个方面。这六个方面又能够分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日

目录一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司组织机构设计方案说明一、组织机构设计的指导思想以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。二、组织机构设计的基本模式公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

集团公司治理机构设置方案样本

集团公司治理机构设置方案样本根据公司实际需要，公司治理机构设置如下：设置四个层次，包括董事会、监事会、经营层、党委会。一、董事会董事会，是公司股东会下设的最高权力决策机构，执行股东会决议。董事会的义务主要是：制作和保存董事会的议事录，备置公司章程和各种簿册，及时向股东大会报告资本的盈亏情况和在公司资不抵债时向有关机关申请破产等。公司的事务和业务均在董事会的领导下，由董事会选出的董事长、常务董事具体执行，主要职能如下：

1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。二、监事会为了保证公司正常有序有规则地进行经营，保证公司决策正确和领

导层正确执行公务，防止滥用职权，危及公司、股东及第三人的利益，公司设立监事会。监事会，也称公司监察委员会，是股份公司法定的必备监督机关，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织。监事会的职权范围如下：第一，可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；第二，必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会；第三，列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议；第四，对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。第五，对公司董事、总经理、副总经理、财务总

恒天集团组织结构调整方案(996)7.doc

恒天集团组织结构调整方案(99623)7 中国恒天集团组织结构调整方案（提钢）前言：受中国恒天集团董事会的委托，中国集团公司促进会组织有关专家，就恒天集团的组织结构重组问题进行调查，分析和研究。现已完成方案的论证工作，恒天集团组织结构调整方案如下。 1、背景分析 1、纺织部部属企业的总格局伴随中国经济体制改革的进程，纺织部所属企业的改革也经历了几上几下的过程。纺织部直属企业的格局（一个纺机集团和若干贸易企业）中国纺织机械仍保持一个完整的整体，下属20家纺织机构企业。（工业企业）部属贸易进出口和科技企业纺织机构进出口公司对外经济合作公司化纤进出口公司

纺织器材公司丝绸进出口公司纺织科技开发中心 2、1998年中纺机面临的形势从1996年国家实行纺织工业调整、大规模限产压锭，集团所属企业自觉执行压锭政策，坚决堵住源头，严格执行“两证”制度，企业生产任务严重不足，销售大幅度减少，亏损迅速增加，财务陷入困难境地。客观形势的变化也使集团固有的弊病进一步暴露出来，这主要表现在集团发展战略定位不明，科技开发能力薄弱，产业结构调整步伐缓慢，营销体制未理顺，管理失控，凝聚力不强。 3、政府机构改革步伐加快，部属企业面临脱钩选择政府机构改革和国有企业改革步伐进展迅速。1998年5月，中央明确要求企业与政府部门脱钩，大型企业由中央管理，中小型企业交企业所在地管理。中央同时要求连续亏损两年的大型企业留在原主管部门，待调整、整顿后再根据经营业绩确定归属。如果以中纺机集团为主体，完成产业结构调整升级的任务，就有可能使中纺机留在纺织工业局，对中纺机集团的形象产生一定程度的不利影响。部属其他企业也面临何去何从的选择。 4、组建中国恒天集团

现代企业组织设计方案MBA全景教材

现代企业组织设计（MBA全景教程之九） ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一）第二讲关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型

第三讲纵向设计与三种差不多治理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种差不多的治理体制第四讲横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业差不多治理体制的三种变形 3.治理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义第五讲职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例

4.公司制领导体制的特点（一）第六讲领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一）第七讲领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一）第八讲企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计

3.企业集团本部治理职能的转变 4.基层作业长制的涵义第九讲作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据第十讲业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义

公司组织机构调整方案

文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

企业组织设计

1.组织是一个有目标的两个或两个以上人的集合体。该集合体与环境之间相互影响，相互作用。 2.企业组织设计是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的构建并加以整合，从而使企业组织获得最佳工作绩效的动态过程。 3.企业核心竞争力是做别人不能做的事的能力，或做同一件事比别人做得更好的能力。具体地讲，企业核心竞争能力是企业在开发技术、产品以及市场营销方面所具有的独特能力。就其本质而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理的整合而使企业获得长期竞争优势。 4.外部环境包括企业组织边界之外的所有事物;是对企业产生影响的，但却不属于企业本身的事物都可以算作企业组织的外部环境。 5.内部环境是指存在于企业组织边界之内的影响组织设计的主要条件。对企业产生影响的，存在与企业内部的事物都可以算作企业组织设计的内部环境。它们通常是企业组织管理者在短期内无法控制的，并且对企业组织设计产生着深刻的影响。 6.企业文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。 7.组织结构是为了完成组织目标而设计的，指组织内部各构成要素及他们间的相互关系，它是对组织复杂化、正规化和集权化程度的一种度量。 8.企业职能设计根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构。 9.企业流程指为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关的业务活动。或者说，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动的集合。 10.头脑风暴法指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。 11.绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 12.激励就是根据组织不同的内外部环境，设计适当的奖酬形式和福利组合以及一定的行为规范和惩罚性措施等方式来激发和引导组织成员的行为，从而达到组织成员目标和组织整体目标的和谐统一。 1. 封闭理性系统的组织特征是什么？其代表的理论有哪些？答：一组织特征主要有：（1）目标具体化.目标的具体性则表现在：目标是明确的、定义清晰的，并为各种活动提供了明确的方向。（2）结构形式化。结构的形式化就是准确、清晰、系统地阐述控制行为的规范，以及独立描述在该结构中占有一席之地的个体之间的关系与个人特质。二.代表理论有：（1）科学管理中的组织设计理论。（2）法约尔的组织设计理论。（3）韦伯的行政组织设计理论。 2.如何理解CHORT 原则的内容，和其他原则相比，CHORT 原则有什么不同？答：CHORT 原则的内容有：（1）个性化原则。内容：①组织中人的个性因素。②组织中物的个性因素。（2）横向原则。横向组织设计主要处理组织内部的横向关系和组织外部的横向关系。企业组织外部的横向设计主要是处理好企业与政府、社区、供应商和其他利益者之间的关系。（3）纵向原则。在设计企业组织的纵向关系方面，主要是处理两个突出问题：一是如何处理好所有权与经营权的关系；二是如何处理好企业经营管理中的集权与分权的关系，。（4）区域原则。企业组织设计要受到不同区域特点的影响。不同的区域有不同的经济、生活习俗和工作生活的价值观念，特别是进行跨区域组织设计时，要受到不同文化形态的冲突，这种

集团总部组织架构调整方案

集团总部组织架构调整方案 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

X X集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

企业组织设计案例分析1

企业组织设计案例分析 1.绪论 1.1.研究背景与思路海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。 2.相关理论概述组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化

等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。 3. 海尔组织结构的变更海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。 3.1第一次调整：从工厂制到事业部制海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。海尔的事业部是参照GE的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。海尔形成以集团为投资中心(有最终决策权)、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的三个层次的组织管理模式。经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。集团投资决策中心

公司组织机构调整方案修订版

公司组织机构调整方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。二、公司组织结构调整方向

结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构： 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

集团总部组织架构调整方案模板

集团总部组织架构调整方案

XX集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则: ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向; ——适应中国加入WTO后国际化运作要求; ——紧密结合集团发展战略, 有针对性地解决当前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合XX集团的特点, 精简高效, 简便易行, 尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。调整的目标: XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标, 就是建设一个以资本为纽带, 主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度, 能够适应国际化运作, 具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状, 集团总部的管理定位和管控的目标: 一方面要

充分发挥各子集团公司( 业务群) 价值创造的潜力和竞争力, 另一方面要提升战略管理水平, 经过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享, 监控和防范各业务群的系统风险, 达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位, 集团总部主要承担以下管理职能: ——战略管理: 制定集团总体发展战略和审定子集团公司( 各业务单元) 发展战略。 ——投资管理: 决定集团的投资战略和重大投资项目, 评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理: 预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理: 负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训, 制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理: 产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价, 以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评估管理。

2019年集团总部组织架构调整方案

集团组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要

提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

企业组织设计方案及其再造

第五章企业组织设计与再造组织工作是治理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的差不多保证。因此，企业组织设计是企业治理的基础工作。不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业进展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的差不多思想。第一节组织与组织治理的概念一、组织的定义所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。现代组织治理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调

而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，假如不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。人之因此要参加组织，并向组织投入一定的人力、时刻或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如企业、党团组织、社会学术团体等。二、企业组织的边界与构造体系 1.企业组织的边界自然人企业的组织中,企业的所有者确实是企业的经营者,企业组织工作只需要对经营者和从事生产经营活动的劳动者进行协调。但在现代公司制企业中,由于所有权与经营权的分离,而且所有者不止一个,这时的组织工作不仅包括经营者与一般劳动者的协调,还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之间的协调。依照两权分离的原则,企业的投资者一般不直接参与企业的日常经营治理,更不从事具体的生产经营作业活动,因此,从对企业日常生产经营活动的协调来看,企业组织应只

集团有限公司内设机构方案

集团有限公司内设机构建议方案内设机构名称及职能职责集团公司经营班子拟设4个委员会9部。（一）党群工作部（党委办公室）负责集团公司和下属子公司的党建和党风廉政建设工作；意识形态工作；指导工青妇工作；协助党委开展党风廉政、行风建设、作风建设的宣传、教育、指导工作；指导所属（管）企业的党建工作、行风建设等。（二）审计法务风控部（监事会办公室、风险管理委员会）负责集团公司监察审计、内审工作；负责财务、经营、行政等内控制度建设及监督；协助集团监事会开展工作；在公司党委领导下开展纪检、监察、审计等工作；负责所属（管）企业贯彻执行政策法规等及违法违纪追责工作；指导所属（管）企业监事会工作；负债研究修订集团公司经营管理中风险识别、防范、化解和处置的措施、意见、管理办法和操作规程，健全完善风险管理体系；参与投资项目的调查、评估、负债公司对外签订合同的审核、法律咨询事务。（三）综合管理部负责集团公司行政综合事务；负责起草行政工作计划、报告等文件；负责文秘、会务、档案、制度建设、公务接待、网络建设及后勤保障等；负责县委、县人民政府督办事项、县人大议案、县政协提案、信访的答复工作等。（四）人力资源部（薪酬绩效委员会办公室）

负责集团公司组织人事工作；负责人事规划、员工招聘、劳动薪酬、绩效考核、人事档案、技术职称评聘、教育培训等。（五）财务管理部（财务预算委员会办公室）负责集团公司财务管理、会计核算；负责财务制度建设、财务预决算管理、资金管理、融资管理、债权债务管理、综合统计、税务、财务信息化管理、会计档案管理；参与投资项目相关工作、项目投资论证、资产重组、改制清算等重大事项；指导所属（管）企业财务管理工作等。（六）发展规划部（投资决策委员会办公室）负责编制和实施集团公司发展战略和中长期规划并推动执行；组织制定资本运营方案和投资计划；负责对外投资管理及投资管理制度建设；负责组织对公司的投资项目进行可行性分析及投资方案的总体设计工作；负责组织对外投资合作的联络及谈判工作；负责投资项目的融资工作；负责公司招商引资工作。（七）资产管理部负责集团公司国有资产的营运、维护、整合、盘活管理；负责国有产权管理，规范产权管理机制；负责资产租赁管理、资产纠纷及信访、资产盘活及其政策处理；组织所属（管）企业的机制体制改革及相关的企业注销、整合、划转、接收、清算工作；负责所属（管）企业历史遗留问题的处置、信访维稳；负责监督、指导所属（管）企业国有资产日常管理；负责所属（管）企业的安全生产等。（八）工程项目部负责项目的总体规划、参与项目的预选、评估、立项，研究

现代企业组织设计方案

现代企业组织设计（MBA全景教程之九）第１讲企业组织设计概述【本讲重点】现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的要紧内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义