简答与论述题

1、作为一名基层领导只需要用人，不需要培养人才，你认为这话对吗？谈谈你自己的理解。

答：错误。

任何一个地区或组织的人才资源，皆可分为两大部分：既成的人才，潜在的人才。对于前者，通过选拔而任用；对于后者，则要通过培育而造就。人力资源相对于物质资源有一个根本的区别，就是人力资源具备物质资源所没有的增值性，因为人才具有主观能动性和创造性，因此，培育人才我们常常又称为智力投资。作为投资，就得花本钱与气力。这对急于用才以开创事业的地区或企业来说，往往有远水不解近渴之感。其实，用才，不仅要顾及后断有人，还要形成“后浪推前浪”的势态。人才不断涌现，一代胜过一代，事业才能兴旺发达。着眼于发展，就能深刻认识育才之重要。人才，总是在开创事业的实践中造就的。这就需要基层领导者结合工作实际进行培育。从这个角度谈育才，探索一些行之有效的方法，也许更有意义。作为一名基层的领导者，要学会一些基本的育才的方法与艺术。

2、简述阻碍沟通的个人因素？

答：（1）高高在上。在与下属沟通的时候，作为领导最容易犯的毛病就是高高在上。导致下属在上司面前唯唯诺诺，有话不敢讲，影响了上下级的顺畅沟通。

（2）自以为是。对待一个问题自己已经有了一定的想法和见解，这时候就很容易关上自己的心门，不愿意甚至拒绝接受别人的意见。

（3）先入为主。先入为主是偏见思维模式造成的。沟通一方如果对另一方有成见，顺利沟通就无法实现。

（4）不善于倾听。倾听是沟通过程中最重要的环节之一，良好的倾听是高效沟通的开始。倾听不仅需要具有真诚的同理心的心态，还应该具备一定的倾听技巧。倾听的不良习惯，应该注意避免。

（5）缺乏反馈。反馈是沟通的过程中或沟通结束时的一个关键环节，不少人在沟通过程中不注意、不重视或者忽略了反馈，结果沟通效果打了折扣。

（6）沟通的位差损耗效应。来自领导层的信息只有20％－30%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息不超过10％被知道和正确理解；而平行交流的效率则可达到90％以上。

3、有人认为“用人不疑，疑人不用”是一种封建小农思想，你觉得这种看法对吗，为什么？

答：错误

这是基层领导者在使用人才时的一条非常重要的原则。领导者要发挥人才的价值和作用，就必须充分调动人才的工作积极性和创造性。而信任是一种很好的积极手段。领导者的信任对下属是一种巨大的激励力量：（1）使下属产生安全感，增强工作的自信心，去大胆独立的开展工作；

（2）使下属对组织产生归属感和认同感；（用你自己的语言解释一下）

（3）使下属产生责任感，极大的激发下属的工作主动性和创造性，增强其克服困难的勇气和力量。对于基层领导者来说，尤其要注意做到在用人的时候不能毫无根据的怀疑这个人，而必须充分的去信任他，放手让他去工作。相反一个领导者既要用人才，又不相信人才，就会使得下属在工作中失去安全感，缩手缩脚，并产生离心倾向。

4、简述领导者授权应该注意的细节。

（1）决定什么事要授权出去。由你自己决定什么是你要授权让别人完成的事。

（2）说明清楚你要的结果。你要决定成功完成任务所必须达到的结果。

（3）清楚界定下属的责任。由你决定下属应该承担多少责任，而不是让下属决定。

（4）沟通下属的职责。针对授权的任务，界定下属所负职权的范围与程度。

（5）设定时程。每个人对时间都有不同的解读。

（6）订定后续时间表。交付任务之后，还要定期和下属开会，来观察进度及提供必要的协助。

5、有人认为“危机处理就是危机管理”你同意这种说法吗？为什么？

答：不同意

危机管理是个动态的管理过程，全面的危机管理包括危机预控、危机处理和危机总结三个方面的内容。其中

危机预控就是各种必要的危机检测、危机培训和危机演习等危机预警制度，在组织活动中树立危机“防火墙”；

危机处理就是组织在遭遇危机时，主动迅速出击，果断承担责任，实施各种危机处理策略使组织脱离逆境、

避免或减少组织损失、将危机化解为转机进而促进组织发展；危机总结就是组织渡过危机后，对危机处理过程进

行评价，总结经验教训、改进组织的经营管理工作、抓住危机带来的机遇振兴组织，进一步促进组织发展。

虽然组织通过建立高效的危机管理预警系统和危机管理机构、精心策划危机处理计划等积极措施加强危机预控，可以尽可能避免危机的发生，并将危机的损害减少到最低限度，但是它无法阻止所有危机的到来。危机处理

是危机管理的核心环节，有效的危机处理可以使组织脱离逆境，避免或减少危机的损害，甚至将危机化解为转机，从而促进组织的发展。

6、领导者培育人才的方法有哪些？

答：领导培育人才的艺术：（1）敏锐发现潜人才，顺势育才；作为基层领导者要善于根据人才的特点，顺势成长，在增强识“势”的眼力，敏锐地发现那些以各种形态表现其成才之“势”的潜人才。

（2）给员工压担子，在压力中使其成长；压担子不仅是指适当增加工作的数量，更主要的是指适当增加工作的质量即逐步将重要的、核心的工作委托给下属去办。

（3）坚持集中培训，完善培训体系。集中培训可分为内训和外训，注意在培训过程中不断完善培训体系。

8、简述领导与管理的区别和联系。

答：（1）领导与管理的联系

①领导是从管理中分化出来的。

领导活动的历史悠久，在资本主义早期以前，领导和管理还没有出现分离到了资本主义工业革命以后，社会化大生产的规模迅速增大，既作为领导者也作为管理者，已经难以为继了。

②领导活动与管理活动在现实的生活中，具有较强的复合性和相容性。

首先管理中包含着领导，一个成功的管理者缺乏鼓动和引导能力，也就不会成功。其次，领导中包含着管理，尤其是在结构维度上展开的领导行为。

（2）领导与管理的区别

领导与管理的差别在一个系统中表现为战略与战术的区别。具体来说表现在以下几个方面：

①侧重点不同。领导具有战略性，管理偏向战术性。领导侧重于重大方针的决策和对人、对事的统御，强调通过与下属的沟通和对下属的激励实现组织目标；管理侧重于政策的执行，强调通过下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体利益；管理着眼于某项具体利益。

②工作内容不同。领导具有超脱性，管理具有具体性。领导主要从根本上、宏观上把握组织活动；管理则必须对具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。

③工作手段不同。

管理控制、解决问题。管理主要是直接的实践活动，领导激励和鼓舞员工。领导通过唤起人类未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程遇到的政治、管理和资源方面的主要障碍，最终实现组织目标，领导主要是间接的实践活动。

④活动结果不同。管理实现预期计划、管理维持程序和现状，寻找秩序和规律性，以最小的人力、物力、财力等支出获得最大的产出效益，最终实现预期目标。

9、领导者应该如何正确处理与咨询机构的关系？

答：领导者必须用良好的判断力去做出决策，必须合理地正当地处理好自己与咨询的关系，这样，才能保证决策的不断完善。

（1）尊重咨询机构的独立性与客观性。咨询机构的价值在于探讨决策的客观规律，辅助领导者决策，因此领导者不能过多的干涉他们的工作，应该让咨询机构按照自己的意志办事。咨询人员的重要责任，就是作深入的调研，客观的分析，科学的综合，全面地对所有的可能方案都进行认真的描述，以自己的科学结论，向领导者提供决策的依据。

（2）尊重咨询机构的劳动，允许咨询团唱对台戏。咨询团在决策过程中和领导者不是隶属关系，而是平等的关系，是处于不同决策阶段的两股力量。咨询团对决策的设想是来自他们对客观事实的分析，来自各种专家长期研究和相互辩论中，而不是来自某些领导者的意志。

（3）要有自己的决断，不为咨询人员所有左右。咨询团的作用是帮助领导决策，但不能代替领导决策。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。一个优秀的领导者，既要善于利用“外脑”，同时又要有自己的“头脑”，牢记自己的责任，不为咨询团所左右。

10、应该如何处理领导者和追随者之间的关系？

答：追随者与领导者的关系，随着文化的不同而有差异，随着时代的发展，全社会人员的整体素质迅速提高，追随者与领导者的关系呈现出新的特征。

（1）追随者与领导者在人格上是平等关系。他们之间所体现的乃是一种民主的、自由的、平等的社会关系。现在,领导者和追随者之间不再是人身依附关系,而是平等的契约关系。

（2）追随者与领导者存在着互相追随互相领导的关系。本尼斯认为：“好的领导者应该也是好的追随者”领导者有主动权，追随者也有很大的主动权，如果在领导过程中途发生了变化，追随者也可能追随到底，也可能放弃追随，领导得不再成为领导者了。

（3）追随者与领导者是一种伙伴关系。领导从本质上是一种推动下属发展和走向成熟的积极行动追随者和领导者的关系实际上是一种基于互相信任、互相欣赏和互相支持而形成的伙伴关系。

（4）追随者与领导者是一种交易关系。领导者满足追随者的需要的程度往往决定着领导行动成败的关键，追随者作为理性人，他们对领导者的支持程度和追随程度是以领导者满足其需求的程度为前提的。

16、危机是如何产生的？基层领导可能会遇到哪些危机？

答：如果从基层领导面临的危机的生成角度出发，可以将危机划分为组织外部环境变化引起的危机和组织内

部环境变化引起的危机两类。外部环境诸因素对一个组织的影响程度是不同的。首先，对于一个特定的组织来说，

它总是存在于某一具体环境之内，这个具体环境直接地影响组织的活动。所以第一类外部环境是组织微观的外部

环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对组织发生作用和影响，将这第二类外部环境称为组织的宏观外部环境。一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治——法律因素，经济因素，社会——人文因

素和技术因素。组织的内部环境是指组织能够加以控制的内部因素，包括组织结构、组织文化、组织成员关系等

方面。组织的外部环境或内部环境的变化都可能会引发危机。

17、物质激励是否是最有效的?

答：许多基层的领导者认为，只要发奖金、搞“物质刺激”就能激发活力，从而忽视了其他刺激措施，搞单一的物质激励，其结果是奖金越发越多，但下属的工作热情却日渐低落，群体中出现攀比心理和按劳付酬等问题。领导者不能否认物质激励的必要性，正如邓小平所言：“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。”但是一味的强调物质激励也不行。作为一名领导者，要知道当物质达到一定程度时，过多的物质奖励就不再激励因素，这时候精神激励就显得尤为重要。真正激励下属方法应是将物质激励和精神激励结合起来。

论述题：（需要展开分析，没有分析的，一个要点2分）

1、试论述基层领导者应该如何突破激励中存在的误区。

（1）全面系统地掌握科学的激励理论。

激励误区的出现，从根本上说，都是由于激励主体对激励理论缺乏全面认识造成的，凭自我感觉和经验来行事，不知道激励也需要尊重规律。因此，系统学习和掌握激励理论就成为十分迫切的任务。通过学习把握激励实质、坚持激励原则，了解实施激励操作的途径和程序，找准激励的着力点，这样才能使激励发挥真正作用。但要结合自身的具体情况，一切从实际出发，不能盲目照搬。

（2）树立正确的激励观。

突破激励误区，仅仅掌握理论和方法还远远不够，还必须要有正确的指导思想。只有观念正确，才能保证激励方向的正确性。在领导干部的思想深处，要把激励始终当作领导工作的基本方法，而不能将其作为权术计谋来使用，追求短期效益。要立足长远，建立完善激励机制，系统设计激励体系，从横向和纵向的结合上形成激励网络。

（3）用辩证的方法看待激励措施

在实施激励时，一定要用辩证思维方法，不能只抓一方面，而放弃另一方面，那样，容易产生相互抵消，许多激励误区的出现就是由此造成的。这就要求领导者在运用激励手段时，既要抓物质的激励，也要抓精神的激励；既要抓正向的激励，也要抓负向的激励；既要抓一般的激励，也要抓重点的激励。这样才能克服激励工作的片面性。

2、试论述领导用人常见的心理误区（就其中五点进行论述）

答：由于受到某些心理认知规律和社会观念的影响，人们在认识和评价他人时，往往容易产生一些偏差，作为企业领导者，在识人选人中如果不注意避免这些心理偏差，就容易发生识人失误，影响用人效果。

（1）首因效应。首因效应是指对人的看法过多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。人们在认识、评价他人时，对象最先给人留下的印象，即第一印象，往往会“先入为主”，对后来对该人的评价起着强烈影响。

（2）近因效应。所谓近因效应是指过多的依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯的表现的一种现象。人际交往中有时别人最后给人留下的印象会有强烈的影响力。

（3）刻板效应。也称定型效应。人们在评价他人时，常常会不自觉地按其年龄、性别、职业、民族等特性对他今年归类，并根据已有的关于这类人的固定印象，作为判断评价该人的依据。

（4）晕轮效应。也称为以点概面、以偏概全效应。是指人们在观察、评价某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的感受，进而将此扩大成为他的整体行为特征。

（5）求全求奇效应。“人无完人，金无足赤”，领导如果抱者求全责备的心理识人、选人，就会发现组织合适的人才几乎没有；如果组织希望找到一两个“奇才”拯救公司命运，往往最终会以失败告终。

（6）学历和资历效应。企业领导者也必须认识到，学历只是一个人掌握知识多少的标志，不一定是一个人创造价值大小的标志；资历在一定程度上反映了人们在组织中过去的贡献和工作的经验，但企业领导人也必须认识到，随着环境变化越来越快和知识更新周期越来越短，资历因素在现代企业中并不一定意味着对未来工作的胜任。因而，企业领导者在识人、选人时要注意避免唯学历论和唯资历论，在德的前提下，应以能力和业绩作为选拔任用人才的标准。

3、试述基层领导应该如何搞好领导班子建设

答：（1）要注意在动态中适用人才。要注意因人而用，用人所长，尽量使领导班子成员专业对口，特长对口，兴趣爱好对口；还要注意把握人才的成熟期和使用期，做到适时用人。当用时用之，不当用时则应及时替换之；尤其是对不团结的因素，经过沟通、教育后还难以解决时，就要及时调整；通过这些措施，使领导班子处于新陈代谢的动态之中而永葆生机活力。

（2）要在继续教育中搞好领导班子成员的培养。当一个领导班子组建之后，不能只注意使用，还要注意对成员进行继续教育，使他们的知识不断更新，使他们的专业面不断拓宽，使他们本身知识、专业原有缺陷、不足得到补充、完善、提高。

（3）要在实践中增强领导班子成员的工作能力。不论是新走上岗位的领导者，还是一直在领导岗位上的领导者，都需要坚持不断实践，在实践中增长新才干，完善和提高自己的能力。要善于在实践中，把书本上的知识转化为实际的知识；再把实际转化为实际的工作本领；进而还要努力把实际的工作本领转化为实际的工作成果，这些转化的过程，就是对自己原有的知识和能力进行再加工制作、进行创新和升华的过程。

（4）要建立健全考核考察评价制度，加强领导班子管理。要建立健全领导班子的政治生活会制度、学习制度、工作标准、工作责任制考核奖惩等制度，并要按照这些标准和制度，对每个班子成员定期进行考察、考核，并及时对班子成员和班子集体的工作实绩及思想、工作作风作出符合实际的评价。

（5）坚持用其所长，杜绝人才浪费。知人善任，用其所长。不同的人，有不同的特殊优势，而不同行政岗位，又有特殊的岗位要求，只有特殊岗位和人的特殊优势相符时，人的才能，才可以得到充分发挥。坚持互补理论的应用，就会使人尽其才、各得其所、各展所长，杜绝人才浪费。

4、试述基层领导决策的程序

答：基层领导决策程序，是指基层领导者根据决策过程的内在规律所决定的既互相独立又前后联系的基本步骤来进行决策。

基层领导决策的一般步骤是：

（1）正确界定问题。所谓问题就是指事物的实际状态和应有状态之间的差距，实际状况就是指客观存在的现实状态，问题是决策的逻辑起点，人们在现实社会中发现了问题，然后去想办法解决问题，这就是为什么要决策？决策的目的就是为了解决未来可能发生的问题，问题决定了决策所涉及的范围及其基本性质。因此领导要学会培养自己的问题意识，要学会去寻找、界定和筛选问题的方法。

（2）确立决策目标。所谓决策目标就是决策所要希望达到的状态。

基层领导者制定决策目标的要求是：目标要科学，符合客观规律、符合基层组织的实际情况；目标要可行，可以度量、经过努力可以实现、有激励作用；正确处理好多目标之间的关系，特别是互相冲突的目标之间的关系；要具有胆识和魄力，善于和敢于提出别人看不到和不敢尝试的目标。

（3）拟定备选方案

所谓拟定备选方案，是指基层领导者根据决策目标选择具体的实现途径和手段。拟定备选方案应该注意两个原则：

①方案要尽可能多。方案越多，选择的余地越大，找到好方案的机会越大，一般来说，备选方案应该3－7个；

②备选方案之间应该具备排斥性，应该是独立的，也就是说每个方案都应该是具备明显的差异，不能大同小异，否则就没有意义了。

（4）评估、优选方案

优选方案，是领导决策程序中最重要、最关键的步骤。对于备选方案，必须先评价比较，后拍板决定，这个顺序不能颠倒。

5、试论述基层领导者正确使用权力的策略。

领导的本质是通过权力的运用来达到做事的目的，但是并不是每个有权力的领导者都会运用自己的权力并获得成功。这其中的关键在于如何有效地使用权力，即掌握权力使用的策略。

正确使用权力，可以采取以下的策略：

（1）谨慎与果断相结合。

领导者使用权力要谨慎，在使用权力的时候要作到三戒：一戒以权谋私；二戒以权谋私；三戒义气用权。领导者使用权力也要果断，碰到紧急情况时，应当敢说敢做，使用权力果断坚决。

（2）统筹与协调相结合。

统筹全局，协调一致是领导者用权的策略之一。它主要包括三个方面的内容：

①高瞻远瞩。领导者在用权的过程中要从大局出发，既要突出重点，又要兼顾其他各个方面；不仅要看到眼前的实际情况，还要以一种变化的观点去思考。

②平衡协调。高明的领导者在使用权力的时候要有卓越的协调平衡的技能，使权力各要素之间相互配合和促进。

（3）控制与巩固相结合。作为一个领导者，要合理地处理对于权力的掌控，在掌控的同时加强对权力的巩固。

7、试论述基层领导如何在管理充分发挥语言的艺术。

（1）表扬下属的艺术

表扬是一种积极的鼓励、促进和引导。一个善用表扬的上司，就不会满足于对个人或集体的优点、长处和成绩作简单地肯定与赞扬，总是善于挖掘表扬的潜力以努力提升表扬的效果。在具体做法上：

①善于寄希望于表扬之中。表扬不能满足于对成绩的肯定，而应注意趁热打铁，在表扬中提出有针对性的希望，给受表扬者以新的目标。促使其自觉地发扬成绩，克服缺点不断地实行自我完善。

②善于授经验于表扬之中。聪明的上司在表扬下属时，总是善于借表扬将成功者的经验与方法传授给众属，以实现以点带面与资源共享。不仅要让众属受其感悟，更要使大家能从受表扬者的经验与方法中有所得益。

③善于寓道理于表扬之中。精明的上司他懂得：个个都表扬就等于没表扬，而频繁廉价的表扬不仅不能鼓舞士气，往往还会招来其它下属的反感，既是表扬，就应注意以事论理、以理服众。

④善于融鞭策于表扬之中。成熟的上司总是善于在表扬中一箭双雕：既鼓励了先进，又鞭策了落后。作为上司在表扬先进的同时，要善于不点名地指出落后者存在的相关问题，启示他们在对比中看到差距，认识自我，明确努力的方向，以求达到不用扬鞭自奋蹄的效果。

（2）批评下属的艺术

批评也是引导，是一种警醒性的引导。要求我们的上司在对下属进行批评时，一定要讲究方式方法，讲究批评的艺术。

①要对症下药。批评的要领是要抓住问题的实质。但必须注意根据批评对象的不同特点，采用不同的批评方式。

②要把准火候。人都是有自尊心的，即使是犯了错误的人也不例外，更何况绝大多数的人也都是能知错就改的。因此，作为上司批评下属时，一定要注意把握好火候。

③要以理服人。批评能不能奏效，关键在于批评者能否以理服人。

④要曲径通幽。有时候，因被批评对象身份的特殊性，不便进行直接的批评，可采用借彼批此的手法，含蓄蕴藉，在不伤害被批评者自尊心的前提下，让其自我感悟，自纠其错。

8、联系实际论述优化危机处理心理素质的途径。

（1）加强基层领导对危机的认知程度。这个认知程度分为两个层面:

①是加强基层领导的危机意识。由于长期以来中国基本上保持着和平稳定的发展势头，人们往往忽视了危机意识的培养，缺乏敏锐的危机观察能力和判断能力。而在现在这个危机频频发生的时代，基层领导必须做到居安思危，有意识地培养自己的对形势的敏锐洞察力，提高对环境的敏感性；

②是加强基层领导的危机知识。基层领导在危机处理中暴露的普遍缺点就是知识片面，结构单一，严重缺乏危机知

识。为此，应该对基层领导进行危机决策知识培训，结合大量的危机案例，来培养他们的危机知识，同时要加强经济、政治、法律和文化方面的知识培训。这样有了对危机的深刻认知，基层领导在危机面前才能不慌不忙，胸有成竹地制定出有效的危机决策。另外，知识面的扩张也是培养基层领导创新思维的重要基础。

（2）努力克服各种消极心理因素的影响

要克服这些消极心理，要做到①基层领导必须对自己的心理素质有个清醒和科学的认识，可以通过各种心理素质测验来认识②但更重要的是在每次危机事件发生后对自己的行为进行认真的思考和评价，然后针对自己的某种消极心理而采取有效的克服办法。

（3）科学地运用心理控制方法

危机处理过程首先是一个心理过程，在这个过程中有许多因素是需要进行控制的，通过各方面的综合控制达到心理素质的优化。一般来说主要的控制方法有以下几种:

①直觉联想法。在危机处理中往往需要迅速做出反应，相当多的危机处理基本上都是需要靠直觉完成。这种直觉与要解决的问题相联系，会给人以意想不到的启示，对于克服思维停滞思路狭窄具有明显的作用。

②头脑风暴法。处理现在的危机事件，单靠基层领导个人的智慧是不够的，必须善于运用群众的智慧。所谓头脑风暴法，就是在进行危机决策的时候，召集不同的专业、年龄、性格、气质的人，为他们创造自由发表意见的良好环境。

9、结合实际论述危机处理的原则。

答：（1）把下属群众的利益放在首位

基层领导处在工作第一线，在任何时候都必须与下属群众始终保持良好沟通，处理好“奖杯”与“口碑”的关系，以赢得他们的支持。“奖杯”是上级对基层领导政绩的认可和鼓励，是衡量工作成效的一条标准。“口碑”是群众对基层领导实绩的真实评判。基层领导必须把群众的利益放在首位，在第一时间向群众表达关怀，并且给受害者相应的物质赔偿和精神补偿。

（2）“言”、“行”俱佳

基层领导是与下属群众接触面最宽、接触时间最长打交道最多的领导层。其一言一行、一举一动，群众都会看在眼里，记在心中，进而模仿在行动上。在危机处理中，基层领导能否做到言行一致，能否表率自己，直接关系到群众的拥护与信任，关系到工作的开展。应努力做到“言”“行”俱佳，“言”贵在引导人/鼓舞人，“言”而有信；“行”贵在踏实、务实，“行”必有果。

（3）“上”、“下”一致

基层领导是联系中层领导与下属群众的桥梁和纽带，在实际工作中必然会时刻处于对“上”或对“下”的时空中。因此，卓有成效地处理好危机，既让上级放心，又让群众满意，就需要基层领导合理把握时机，做到对上负责与对下负责的统一。

（4）“诺”、“拒”并用

基层领导在工作中需要做到“诺”“拒”并用，具体就是严格按照法律法规和上级的指示精神办事。该允诺的一定要允诺，不唯唯诺诺，这种允诺是一种责任，是群众对自己的信任，倘若不能当机立断，则会逐渐在群众中失去信任和威信，从而失去工作的基础；该拒绝的坚决拒绝，不循私枉法，这种拒绝是一种职责，是岗位赋予自己的义

务，倘若不能拒绝诱惑，则很可能“一失足而成千古恨”，甚至成为历史的罪人。真正做到“诺”“拒”并用的基层领导，才能在坚持正确立场的基础上处理好危机，在领导和群众中树立良好的自身形象。

（5）“正”、“副”到位

正职与副职是构成基层领导班子的基本元素，从工作性质上讲属于被负责与负责的关系，从共事的角度看属于事业上的搭档，工作中的挚友。“正”“副”职都要做到工作到位、团结到位、帮扶到位。

（6）“张”、“弛”有度

正确把握“张”“弛”之度，首先就是充分发扬民主，大胆放手，让大家充分发表自己的见解，把心里话都讲出来，集思广益，博采众长。其次是适时集中。再次，善于抓住根本点，实现民主与集中的有机统一。

10、结合实际试述基层领导者应该如何提高自己的协调能力。

答：（1）与上级相处的过程中，要做到与上级领导者的交往要适度；要尽职尽责尽力而不越位；创造性地执行上级领导者的指示；善于将自己的意见变成领导者的意见。

（2）对下进行协调时，对“亲者”应保持距离；对“疏者”当正确对待；对下级须尊重以礼；对纠纷要公平、公正处理。在对待下属之间矛盾的时候，领导者要做好以下三个方面的工作：

第一，筑好“隔离带”。第二，善当“润滑剂”。第三，乐当“出气筒”。与平行关系协调时，应民主而不专断；信任而不猜疑；支持而不拆台。对同级矛盾进行协调时，应注意：治人者易，治己者难；合理处理“长”、“短”之间的关系；合理授权以及健全制度。

11、基层领导者应该如何进行授权？

答：（1）责任分解细

分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标、涉及的范围和程度及授权者应该采用的检验标准。

责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。

（2）权力授予授权者

只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，授权者要与受权者达成共识，也只有这样，这种责任的授予才有意义。

分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给予是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大活缩小。

（3）授权检查与跟踪

授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给予了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。

（4）授权终止与评估

授权终止是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给予合理的评估，而这种评估必须是与受权者共

同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。

当然即使是授权，也必须给予一定的评估，这种评估必须是以结果和业绩为导向，这也是授权必须要面对的。将授权的评估作为个人绩效考核的重要依据之一，是授权体系必须要完成的。

总之，授权不仅仅是权力，更重要的是责任。因为权力是表象和形式，而责任是本质和内在，权力是为责任服务的，责任是权力赋予的证据，两者缺一不可。不管采用随机还是计划授权，都必须严格遵循这个逻辑。