软件项目管理 复习整理

第一章

1，项目的定义is “a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result

2，项目的属性：

Has a unique purpose.

Is temporary.

Is developed using progressive elaboration. 逐步细化

Requires resources, often from various areas.

Should have a primary customer or sponsor. The project sponsor usually provides the direction and funding for the project.

Involves uncertainty.

项目的属性：项目有唯一的目的；项目是临时的，导致唯一的产品，服务和结果；项目的发展是逐步细化，要苦心经营的；项目需要不同领域的资源；

项目必须有客户和项目发起人；项目具有不确定性

3，三大限制：scope;time;cost

4，项目管理定义：

is “the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements

5，项目管理框架：利益相关者的期望和需要，9大知识领域，工具和技术，项目组合

6，利益相关者包括：

Project sponsor Project manager Project team Support staff

Customers Users Suppliers Opponents to the project

7，9大知识领域：4个核心领域（scope, time, cost, and quality)；4个促进知识领域（human resources, communication, risk, and procurement management ）

project integration management) affects and is affected by all of the other

knowledge areas

8，工具和技术有：

范围：Project charters项目章程, scope statements范围说明, and WBS

时间：Gantt charts甘特图表, network diagrams网络图, critical path analyses, critical chain scheduling

花费：Cost estimates费用估算and earned value management 挣值管理

9，定义项目成功的方法：

The project met scope, time, and cost goals

The project satisfied the customer/sponsor

The results of the project met its main objective

10，项目成功的10大因素：

Executive support User involvement Experienced project manager

Clear business objectives Minimized scope Standard software infrastructure 标准的软件基础设施

Firm basic requirements Formal methodology Reliable estimates

Other criteria, such as small milestones, proper planning, competent staff, and

ownership

11，项目管理研究所和项目管理专业人员：

The Project Management Institute (PMI) is an international professional society for project managers founded in 1969

PMI provides certification as a Project Management Professional (PMP) 12，项目管理的工具：3类

Low-end tools：Handle single or smaller projects well; cost under $200 per

user

Midrange tools: Handle multiple projects and users; cost $200-600 per user;

Project 2007 most popular

High-end tools: Also called enterprise project management software; often

licensed on a per-user basis; VPMi Enterprise Online

13，项目经理需要的技能：

项目管理本身的知识；应用领域的知识；项目环境知识；一般的管理

知识和技能；与人沟通的技能；

第二章

1，项目不能被隔离运行，Projects must operate in a broad organizational environment.

项目经理需要用系统的方法解决问题

2，系统方法包括3部分：

Systems philosophy: 系统哲学an overall model for thinking about things as

systems

Systems analysis: Problem-solving approach.

Systems management: Address business, technological, and organizational

issues with creating, maintaining, and making changes to systems 解决业务，技术和组织问题，创造，维持，并改变系统

3，组织的四种框架：

Structural frame:结构框架Focuses on roles and responsibilities, coordination,

and control

Human resources frame人力资源框架Focuses on providing harmony between needs of the organization and needs of people.

Political frame政治框架Assumes organizations are coalitions composed of

varied individuals and interest groups. Conflict and power are key issues

Symbolic frame象征性框架Focuses on symbols and meanings related to events.

Culture is importan

3球模型：业务，组织，技术

4，3种基本的组织结构

Functional: Functional managers report to the CEO

Project: Program managers report to the CEO

Matrix: Middle ground between functional and project structures; personnel

often report to two or more bosses; structure can be a weak, balanced, or strong matrix

5，组织文化的定义：

is a set of shared assumptions共同的假设, values价值观, and behaviors that

characterize the functioning of an organization

6,组织文化的10大特征：

Member identity 会员身份Group emphasis 集团强调People focus 焦点人物Unit integration 单元集成

Control 控制Risk tolerance风险忍受Reward criteria 奖励标准Conflict tolerance 冲突容忍

Means-ends orientation 目的取向Open-systems focus 开放系统重点

7，利益相关者管理

可以利用4大组织框架帮助达到利益相关者的期望和需求8，高层管理承诺的重要性，高层管理对项目经理的作用

Secure adequate resources 确保足够的资源

Get approval for unique project needs in a timely manner 适时地为项目取

得认可

Receive cooperation from people throughout the organization 在组织中得

到合作

Learn how to be better leaders

9，IT项目需要：组织的承诺，组织的标准，现代激励理论

10，项目的生命周期：is a collection of project phases项目阶段；

Concept概念;development发展;implementation实施;close-out收尾

项目的交付件定义：is a product or service produced or provided as part of a project

11，关于项目阶段的特征：

初期阶段：资源需求少，不确定性（风险）最高，项目的利益相关者很大机会去影响项目

中期：完成项目的确定性增加，资源的需求增加

后期：焦点是项目的需求是否达到，赞助人对项目的完成是否认可

12，传统项目的生命周期：concept,development,implementation,close-out

13, 产品的生命周期：

系统开发生命周期的定义：

is a framework for describing the phases involved in developing information

systems.

系统开发项目可以根据两种生命周期：

Predictive life cycle 预测生命周期：项目的范围是明确的，而时间和成本可以预测

Adaptive Software Development (ASD) life cycle 自适应软件开发生命周期：基于任务和内容驱动，并且使用基于时间周期满足目标日期

14，预测生命周期的种类：

瀑布型Waterfall model

增量开发模型Incremental build model 提供逐步发展的业务软件

原型模型Prototyping model 开发原型澄清用户需求

螺旋模型Spiral model使用迭代的方式或者螺旋的方式而不是线性的方法

来显示软件的开发

15，管理评论：also called phase exits阶段出口or kill points, should occur after each phase 发生在每个阶段to evaluate the project’s progress评估项目的进展, likely success如果成功, and continued compatibility with organizational goals 16，Outsourcing 外包定义outsourcing is when an organization acquires goods and/or sources from an outside source; offshoring is sometimes used to describe outsourcing from another country

17，虚拟团队的定义：a virtual team is a group of individuals who work across time and space using communication technologies

第三章

1，过程的定义process

A process is a series of actions directed toward a particular result 它是针对一个

特定结果的一系列活动

2，项目管理的过程有：

Initiating processes ：确定和批准一个项目或项目阶段

Planning processes ：制定和维护一个可行的方案，确定项目涉及组织的需求Executing processes：协调人和资源进行的各种计划和生产的产品，服务或项目成果或阶段

Monitoring and controlling processes 定期测量和监测进展，确保项目目标能达到

Closing processes 接受项目，结束合同，记录经验教训

3，IT项目的管理方法Management Methodology

A methodology describes how things should be done;

a standard describes what should be done

PRINCE2, Agile, and Six Sigma provide different project management

methodologies全球，敏捷，和六西格玛提供不同的项目管理方法

4，Project Pre-initiation（由利益相关者参与）项目启动前的一些任务：决定项目的三大限制；确定项目的发起人；选择项目经理；建立一个商业项目案例；与项目经理开会审查项目进程和项目的期望；决定项目是否分成更加小的项目。

5，Project Initiation项目启动：包括认识这个项目并且开始这个项目。所涉及的知识领域有：

项目的综合管理：得到一个项目章程；

项目的沟通管理：得到利益相关者登记Stakeholder Register和利益相关者的管理策略Stakeholder Management Strategy（该文件不能piblish）

6,项目章程（在项目启动的时候产生，由项目经理主笔，在启动会议上大家建议并且签字）：Charters are normally short and include key project information and stakeholder signatures 包括重点项目信息以及利益相关者的签名

图见课本一般有：项目名字，项目的开始时间和结束时间，预算的信息，项目经理，项目目标，方法，角色和责任，评论等。

7，kick-off meeting 开工会议在项目启动的时候产生；stakeholders can meet each other, review the goals of the project, and discuss future plans

kick-off meeting agenda是会议的记录

8，Project Planning：主要目的是指导项目的执行：涉及了9大知识领域，输出包括：项目范围说明，WBS，活动列表，网络图，里程碑，项目时间表，项目需求。。。。。。等。得到WBS后，做成甘特图。

9，范围基线：是多个文档的统称，包括WBS,WBS字典。不是线甘特图：甘特图是用来描述各任务工期和关系的，这些任务中包含了里程碑。

9，Project Executing：里程碑报告是在计划阶段得出，在执行阶段填写，与里程碑不一样。

10，Project Monitoring and Controlling：监测是否偏离了原来的计划，采取纠正行动，从而符合计划。

输出包括，业绩报告，变更的请求，更新各种计划。

11，Project Closing利益相关者对最后的产品和服务的认可。就算没完成也要正式停止。输出包括项目档案，经验教训以及最后的报告。

第四章

1，界面管理---identifying and managing the points of interaction between various elements of the project 识别和管理项目的各个要素之间的相互作用

2，Project integration management is not the same thing as software integration 项目的综合管理与软件的集成不同。

3，项目的综合管理的步骤：

Develop the project charter: Work with stakeholders to create the document that formally authorizes a project—the charter. 输出：项目章程

Develop the project management plan: Coordinate all planning efforts to

create a consistent, coherent document—the project management plan输出：项目管理计划

Direct and manage project execution: Carry out the project management

plan by performing the activities included in it 输出项目管理计划更新，改变的需求

Monitor and control the project work: Oversee project work to meet the

performance objectives of the project 同上

Perform integrated change control: Identifying, evaluating, and managing

changes throughout the project life cycle 同上

Close the project or phase: Finalize all project activities to formally close the project or phase.组织过程资产更新，最后的产品，服务，结果；

4，Strategic planning 战略规划包括确定长期目标，预测未来趋势，并且预测未来更新的产品和服务

SWOT analysis ：S trengths, W eaknesses, O pportunities, and T hreats优势，弱点，机会，威胁

SWOT分析是用来帮助确定潜在的项目

5，战略规划要做的：

确定潜在的项目；

Use realistic methods to select which projects to work on

Formalize project initiation by issuing a project charter 通过发布项目章程正式启动项目

6，选择项目的方法：（简答）

Focusing on broad organizational needs 侧重于广泛的组织需求

Categorizing information technology projects 分类信息技术工程

Performing net present value or other financial analyses 净现值分析财务分析

Using a weighted scoring model 采用加权评分模型

Implementing a balanced scorecard 实行平行记分卡

7，侧重于广泛的组织需求：

need for the project ；funds available for the project ；a strong will to make the project succeed

8，分类IT项目：

A whether the project provides a response to a problem an opportunity a

directive 指令

B based on the time it will take to complete a project or the date by which it

must be done.

C the overall priority of the project 整体优先项目

9，对项目进行财务分析：

3种方法：

净现值法：未来的现金流折现，现金流=收益减去成本；

NPV= total discounted benefits - total discounted costs

NPV越高越好

投资回报率法，ROI = (total discounted benefits - total discounted costs)

/ discounted costs ROI越高越好

Internal rate of return (IRR)内含收益率can by calculated by setting the

NPV to zero

回收期法；回收发生在累积折现收益=累积折现成本

越短越好

10，加权评分模型：加权分数越高越好

11，项目章程：

它是一个文件，说明项目的存在，为项目的目标和管理提供放向

经过利益相关者签名后成为项目综合管理的关键输出。

12，项目的管理计划：是一个文件，用来协调所有的项目规划文档，

帮助项目的执行和控制

在其他领域的计划文档是项目综合管理计划文档的子部分13，监视和控制项目的输出有：

包括建议的纠正，预防的行动，和缺损修复（选）

A baseline is the approved project management plan plus approved

changes

14，选择IP项目的计划步骤从高到低：IT战略计划，商业领域分析，项目计划，资源分配（选）

15，最后一个过程的输出：最后的产品，服务，结果以及组织过程资产更新（选）

16，配置管理保证：项目的产品是正确的和完成的

17，完成整体变更控制的建议：（多选）

把项目管理看做是一个交流协商过程；

为改变做计划；

建立一个标准的改变控制系统，包括变更控制委员会

使用有效率的配置管理

为及时决定的小改动定义程序

用手写的和口头的报告帮助定义管理变更

用项目管理和其他软件帮助管理变更

注重带领项目团队和符合整体项目目标和期望

18，一个变更控制系统包括：变更控制委员会，配置管理，交流变化的过程（选）

第五章

1，项目的范围管理：

includes the processes involved in defining and controlling what is

or is not included in a project

2, 项目范围管理的步骤：

收集需求输出：需求文件，需求矩阵，需求管理计划

定义范围输出：范围说明，项目文件更新

创建工作分解结构输出：WBS，WBS字典，项目文件更新，范

围基线

检查范围改变的需求，项目文件更新

控制范围组织的过程资产，更改的需求，项目文件更新，项目

管理计划更新

3，For some IT projects, it is helpful to divide requirements development into categories called elicitation, analysis, specification, and

validation 获取，分析，规范，验证（划分需求开发阶段）

需求阶段成本最少，执行阶段成本最多

4，收集需求的方法（选）：

Interviewing. 面谈

Facilitated workshops. 促进研讨会

Using group creativity techniques. 使用群体创新技术

Questionnaires. 问卷调查

Observation. 观察

Prototyping. 原型

Software tools 软件工具

5，关于需求：

Requirements documents are often generated by software and

include text, images, diagrams, videos, and other media; they are

often broken down into different categories such as functional,

service, performance, quality, training requirements, and so on.

需求矩阵：NO 名字分类来源STATUS

6，范围定义的输入有：项目章程，需求文件；输出：范围说明organizational process assets 组织过程资产，其他相似项目的经

验等

随着时间的推进，项目的范围越来越清晰，具体

7，A WBS is a deliverable-oriented 面向交付件grouping of the work involved in a project that defines the total scope of the project

WBS定义了全部项目的范围

A work package is a task at the lowest level of the WBS WBS

中最底层叫工作包

8，改善WBS的方法（选）：

Guidelines 指导方针

Analogy approach 类比方法

Top-down approach:

Bottom-up approach

Mind-mapping approach 思维导图Write tasks in a non-linear非

线性, branching format and then create the WBS structure

9，WBS字典：

is a document that describes detailed information about each

WBS item

10，Many IT projects suffer from scope creep范围蠕变and poor scope verification 范围确认。范围：生产产品的所有的工作

范围蠕变：范围越来越大；范围确认：正式接受项目范围11，Scope control involves controlling changes to the project scope.

12，范围基线包含：范围说明，WBS,WBS字典

13，避免IT项目范围问题的最好实践：保持范围现实；用户该参加项目的范围管理；尽可能使用现成的硬件，软件；跟着好

的项目管理过程（选）

第六章

1，项目时间管理的步骤：

定义活动：输出有活动列表，活动属性，里程碑

排列活动：活动之间的关系，输出有网络图，项目文件更新

衡量活动需要的资源：输出有活动资源需求，需求分解结构

活动的工期估算：输出有活动工期估算，项目文件更新

开发出时间表：输出有项目时间表，时间基线

控制时间表：输出有组织的过程资产更新，改变的请求，项目管理

计划更新，项目文件的更新等

2，活动的定义：

An activity or task is an element of work normally found on the WBS

that has an expected duration, a cost, and resource requirements

活动的定义可以帮助开发一个更加详细的WBS，让人了解需要完

成的工作

3，项目列表是一个包含在项目时间表里的活动的列表，

包括：活动名，标号，简短的描述。

4，活动的属性：是关于活动的详细信息

5，里程碑：A milestone is a significant event that normally has no

duration里程碑是一类工期为0的活动，它的建立仅仅标志一系

列活动的结束里程碑仅仅是甘特图中的一个特殊事件而已。

6，活动之间的关系：

A dependency or relationship relates to the sequencing of project

activities or tasks

Mandatory dependencies 强制性依赖固有的，硬逻辑

Discretionary dependencies 自由依赖：软逻辑，要小心使用可能

限制后面的调度方案

External dependencies 外部依赖与非项目活动有关7，网络图是一种显示活动关系的工具，主要的格式是箭头图示法和优先图示法

8，箭头图示法也叫

Also called activity-on-arrow (AOA) network diagram

Activities are represented by arrows 箭头代表活动

Nodes or circles are the starting and ending points of activities.

圆圈代表活动的开始和结束

Can only show finish-to-start dependencies.只能显示开始到结束的

依赖关系

9，创建箭头图的步骤：

A找出所有从点1开始的活动，画出这些活动那个的结束点，并

且画出箭头，在箭头上写上活动的名字和工期；

B从左到右继续画，找发散点和汇合点；

C直到所有活动都在网络图上；

D所有箭头面向右边，没有箭头交叉

10，优先图示法：

活动是用盒子来表示，箭头表示活动之间的关系，它是利用管

理软件做出来的，更好地显示不同种类的依赖关系

依赖关系的种类：

虚活动：没有工期没有资源，只是用来显示活动之间的逻辑关

系；优先图法不需要虚活动

11，衡量活动需求的资源

A resource breakdown structure is a hierarchical structure that

identifies the project’s resources by category and type

12，活动工期的估算

工期的定义：includes the actual amount of time worked on an activity

plus the elapsed time

Effort is the number of workdays or work hours required to complete a

task

Effort does not normally equal duration 区别与工期的不同；

采用三点估算法：

An estimate that includes an optimistic乐观的, most likely最有可能的,

and pessimistic悲观的estimate, such as three weeks for the optimistic,

four weeks for the most likely, and five weeks for the pessimistic

estimate.

13，开发项目的进度表

重要的工具包括：

Gantt charts, critical path analysis, critical chain scheduling关键链调度,

and PERT analysis计划评审技术（多选）

甘特图的定义：用来显示项目进度信息，列出项目活动和它们的开

始时间和结束时间用一个日历的形式

甘特图中：见图（选）

Black diamonds: Milestones

Thick厚厚的black bars: Summary tasks 摘要任务

Lighter轻的horizontal bars: Durations of tasks 持续任务

Arrows: Dependencies between tasks

14，关键路径CPM：用来预测整个项目的工期

定义：它是决定项目最早完成的一系列活动；在网络图中通过找最长的路径得出，并且它有最小的松弛和浮动

松弛和浮动是一个活动能够延迟的时间

如果关键路径上的活动的工期比计划的要多，那么整个项目的进度

就会下滑，这就需要项目经理采取正确的措施

关键路径可以不只一条，关键路径会改变随着项目的推进。

15，利用关键路径缩短时间表，有三种技术方法：

A Shortening durations of critical activities/tasks by adding more

resources or changing their scope 通过改变项目范围和增加资源

来减少活动工期

B Crashing activities by obtaining the greatest amount of schedule

compression for the least incremental cost. 增加费用压缩时间

C Fast tracking activities by doing them in parallel or overlapping

them. 快速跟踪活动，通过做平行和重叠；缺点：某些活动开

始过早增加风险和返工；优点：缩短时间；

16，关键链调度

a method of scheduling that considers limited resources when creating

a project schedule and includes buffers to protect the project

completion date 认为资源是有限的，使用缓冲器

使用约束理论Theory of Constraints

多任务：

17，A buffer is additional time to complete a task.

Murphy’s Law states that if something can go wrong, it will

Parkinson’s Law states that work expands to fill the time allowed 18，PERT uses probabilistic time estimates 采用概率估计，用来估算工期当个体活动工期的估算不确定的时候使用

PERT weighted average =

（optimistic time + 4*most likely time + pessimistic time ）/6 19，进度控制的工具和技术有：

进度报告，A schedule change control system ，管理软件，方差分

析，Performance management, such as earned value挣值20，关键链进度编制是指压缩所有活动的资源，将空余下来的资源作为缓冲区放置在关键活动（需要占用稀缺资源的活动，而非关键路径上的活动）及

项目结束前，以保证关键活动能如期完成。

21，crashing是一项使得成本和进度平衡，为最小增量成本获取进度的最大压缩；优点：缩短项目时间，缺点：增加项目总共成本

第七章

1，项目成本管理的步骤

衡量费用：完成一个项目，所需要资源的费用；输出：活动成本

估算，项目文件更新

决定预算输出：cost performance baseline成本基线，项目财政需

求，产品文件更新

控制预算控制项目预算的改变输出：组织过程资产，项目文档

更新，改变的需求，项目管理计划更新

2，成本管理的原理

现金流分析：determines the estimated annual costs and benefits for a

project and the resulting annual cash flow.

有形成本，无形成本，直接成本，间接成本

沉淀成本Sunk cost is money that has been spent in the past; when

deciding what projects to invest in or continue, you should not

include sunk costs

3，曲线理论：当生产相同的产品，每一单位的产品的成本会减少随着

更多的产品生产

4，Contingency reserves 应急储备：包括在成本基线里面的情况Management reserves 管理储备：未来不被预测的情况

5，成本估算类型：rough order of magnitude budgetary definitive 6，大多数的项目最大的花费是在人力资源上的花费

7，衡量费用的方法：

相似估算法或者从上到下估算

从下往上估算：估算每一个单独的活动并且将它们加总

参数化建模：在一个数学模型中使用项目特性来进行估算成本8，构造性成本模型COCOMO

参数包括：功能点

源代码行

Boehm suggests that only parametric models do not suffer from the

limits of human decision-making

9，成本估算的问题：

估计得太快，缺乏经验的估计，人们偏向低估，管理者期望精度10，决定预算：

利用WBS作为预算的一种输入，WBS定义了所有的工作条目11，成本控制：用到挣值管理

RP:实际完成的工作占总工作（进度）

PV：计划成本

AC：实际成本

EV=PV*RP

EAC=BAC/CPI（结束时候的总成本）

CPI=EV/AC

SV=EV-PV 进度偏差

第八章

1，质量管理的过程：

规划质量：确定与项目相关的质量标准；输出：质量管理计划，质量检查列表，项目文件更新

执行质量保证：定期评价整个项目的执行，确保项目满足相关的质量标准；

输出：组织过程资产；改变的需求，项目管理计划更新，项

目文件更新

执行质量控制：监控具体的项目结果，确保它们遵守有关的质量标准

输出：验证的变化，组织过程资产；改变的需求，项目管理计划更新，项目

文件更新，验证服务

2，Design of experiments is a quality planning technique that helps identify which variables have the most influence on the overall outcome of a process 实验设计，是一项规划质量的技术，帮助确定哪些变量对总体结果影响最大。

它适用于项目管理，如成本和时间的权衡，记录直接满足客户要求的重要因素。3，质量保证：

标杆瞄准：指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践, 与那些相应方面表现

最优秀、最卓有成效的企业相比较, 以改进本企业经营业绩和

业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程

质量审计：是一项质量管理活动，帮助确定经验教训，提高当前项目和未来项目的性能。

4，质量控制的主要输出有：

Acceptance decisions 接受决定

Rework 返工

Process adjustments 过程调整

5，七大质量管理的工具：

A因果图：跟踪质量问题的投诉，帮助找出问题的根源；又叫鱼骨图；

B控制图：is a graphic display of data that illustrates the results of a process over time 用图形来显示数据，说明一个过程的结果；使用控制图主要用处是防止缺陷，而不是检测和拒绝

当一个过程是在控制中：过程的任何变化结果是由随机事件产生的，过程不需要调整；

当一个过程不是在控制中，过程的变化结果是由非随机事件产生的，需要调整过程。

C七运行规则：如果七个数据点在一排均低于平均值或平均值以上，平均值

以上，或者全部增加或者全部减少，过程需要检测非随机问

题。

D运行图：显示历史，和一个过程随着时间格局的变化；它是一个折线图数

据点，按照出现的顺序绘制；

作用：可以用来做趋势分析，根据历史模式预测未来的数据。

E分布图：用来显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量的关系更加密切

F直方图：是分配变量的直方图，每一条代表一个问题或一种情况

G柏雷托分析

Also called the 80-20 rule, meaning that 80 percent of problems are

often due to 20 percent of the causes.

百分之80的问题往往是百分之20的原因；用直方图或者列图表示频率分布

H流程图：用图形的形式显示过程的逻辑和流程

6，当今质量管理：

用户的满意度

预防检查

品质管理责任

7，成熟度模型：是一个框架帮助企业改善过程和系统

外部失效成本：所有没被发现错误就交付用户的成本

5个为什么：帮助找到问题根源的技术

验收决定：决定项目的产品和服务是接受还是拒绝

评价成本：评价过程的成本，保证一个项目没错误或者错误在允许的范围CMMI集成能力成熟度模型：是一个过程改进方法，提供企业有效的过程

一致性：交付符合需求的产品

柏雷托图：是一种直方图，帮助区分问题的优先次序

内部失效成本：在用户接受产品前，改进缺陷的成本

六希格玛管理理论：

软件质量功能开发模型：一个成熟的模型，注重定义用户需求和计划软件项目DMAIC:定义，衡量，分析，改善，控制

第九章

1，人力资源管理的过程：

开发人力资源计划：识别记录项目角色，责任和报告关系；输出：人力资源

计划

获取项目团队：获取所需人员分配到项目和在项目上工作；输出：项目管理

计划更新，项目工作人员的指派，资源日历项目开发团队：建立个人和团队技能，增强项目执行；输出：团队绩效评估，

企业环境因素的更新

管理项目团队：跟踪团队成员的业绩，激励团队成员，提供及时的反馈，解

决问题和冲突，并协调变化，帮助提高项目绩效；输出：改

变的需求，组织过程资产更新，项目管理计划更新

2，Important areas related to project management include:

Motivation theories 动机理论

Influence and power 影响和权力

Effectiveness 有效性

3，动机理论:

我们所面临的挑战是要激励三个截然不同的群体——核心领导层、中层干部和其他普通员工。对于不同的群体我们有不同的期望值，而每个群体也需要不同的激励。核心领导层需要在公司中有一种主人翁意识。改造了产权结构，使联想成了一个股份公司，这就使我们可以给予所有的核心领导层成员认股权证。另外，高层经理们也需要一定的声誉，因此我们给他们提供与媒体见面的机会。到目前为止，我们没有一个高层经理跳槽到其他公司。中层干部都想成为高层领导，因而他们对于挑战总能做出最好的反应，总能对那些可以展示和磨练自己才能的机会作出最佳反应。我们为公司的中层干部设定了非常高的业绩标准，允许他们参与战略的制定、设定自己的工作并且执行自己作出的决定。如果业绩良好，他们会拿到可观的奖金。普通员工则需要一种稳定感。如果他们尽责尽力，就能拿到预期的奖金。我们还将团队的业绩与公司或部门业绩挂钩，将个人表现与团队业绩联系起来。例如，总公司可能给一些总的指导方针，而让团队自己决定如何给

每个人分配奖金。

4,开发人力资源计划输出：

Project organizational charts 项目组织结构图

Staffing management plans 人员管理计划

Responsibility assignment matrixes 责任分配矩阵

Resource histograms 资源柱状图

5，工作的定义和指派任务的过程

先得到WBS然后再得到OBS

6，责任分配矩阵

显示利益相关者的角色

7，

R = responsibility 谁做这个任务；

A = accountability, only one A per task谁为这个任务签字

C = consultation 谁有必要的信息来完成这个任务

I = informed 谁会被通知这个任务的结果

8，人员管理计划：描述人员何时和怎么加入这个该项目团队

资源柱状图：描述随着时间推移，资源被分配到项目的数量；资源指的是

人力资源

9，Resource loading refers to the amount of individual resources an existing schedule requires during specific time periods.

资源负荷量：一个现有的时间表需要的人力资源的数量

Overallocation means more resources than are available are assigned to

perform work at a given time.过多分配

Resource leveling is a technique for resolving resource conflicts by delaying

tasks. 资源调配技术通过延迟任务解决资源冲突（选）

10，团队开发五大阶段：（单选）

Forming 形成；introduction of team members

Storming 风暴；team members have different opinions

Norming 规范；develop a common working method

Performing 表演；relationship settled members are likely build loyalty to

others

Adjourning 解散；

11，团队建设活动包括：

物理的挑战；心里偏好指标工具

12，管理项目团队的工具：（多选）

Observation and conversation 观察和交谈

Project performance appraisals 项目绩效评估

Conflict management 冲突管理

Issue logs 问题日志

Interpersonal skills 人际技能

13，需求层次理论：

从上到下：

Self-Actualization 自我实现

Esteem 尊重

Social 社会

Safety 安全

Physiological 生理

14，内在动机：for his own enjoyment

外在动机为了奖励

15，五种权力：

coercive power 强制权力用惩罚威胁方法

legitimate power 合法权力

expert power 专家权力用个人知识和专业技能

reward power 奖赏权力用奖励

referent power 参照性权力根据非凡的领导力

第十章

1，项目沟通管理的步骤：

确定利益相关者：确定所有参与的人或受项目影响的人，并确定最佳的方式来管

理他们的关系；输出：利益相关者登记，利益相关者管理战

略

策划沟通：确定利益相关者的信息需要和沟通需要；沟通管理计划，项目文件更新

分配信息：使得所需要的信息及时地分配到项目的利益相关者；输出：组织过程资产更新

管理利益相关者的期望：通过管理沟通来满足利益相关者的需要和期望；输出：组织的过程资产更新，改变的需求，项目管理计划更新，项目文件更新

报告：包括：收集和传播信息，包括状态报告，进度测量和预测；输出：绩效报告，组织过程资产更新，改变的需求

2 Stakeholder management strategy 经营策略，一种方法，增加利益相关者的支持，通常包含敏感信息

3，a stakeholder analysis for project 对于策划沟通有用

包括：利益相关者，文件名字，文件格式，联络人，到期日

4，分配信息

for information distribution include the use of technology, formal and informal communications, and the complexity of communications

信息发布包括：使用技术，正式的和非正式的沟通，和复杂的通信

5，许多管理者更喜欢有一个双向对话有关项目信息

许多管理者想知道人们工作的项目和建立信任与他们的关系

6，及时有效发布信息的方法：

不要埋葬的关键信息

不要害怕报告坏消息。

口语交际通过会议和非正式会谈有助于带来重要的信息

7，团体沟通和个人沟通

8，个人偏好影响交流的需要

Introverts内向like more private communications, while extroverts外向like to discuss things in public.

Intuitive直观的people like to understand the big picture, while sensing people need step-by-step details.

地理位置和文化背景会影响到沟通的复杂性

9沟通渠道：

N*(N-1)/2

10，管理利益相关者

需求管理矩阵可以帮助弄清期望

11，绩效报告

状态报告描述了项目的立场

进度报告描述项目团队完成的情况

预测未来项目的状况和进度根据过去的信息和趋势

12，改善项目沟通的建议：

有效管理冲突

建立更好的沟通技巧

运行有效的会议

有效地使用电子邮件

使用项目模板

第11章

1风险定义A general definition of project risk is an uncertainty that can have a negative or positive effect on meeting project objectives

2风险管理过程

计划风险管理输出：风险管理计划

确定风险输出：风险登记表

定性分析输出：风险登记表更新

定量分析输出：风险登记表更新

规划风险回应输出：风险登记表更新，项目管理计划更新，项目文件更新

控制和管理输出：组织过程资产更新，改变的需求，风险登记表更新，项目管

理计划更新，项目文件更新

3，风险确认的工具

Brainstorming

The Delphi Technique

Interviewing

SWOT analysis

4风险登记表：A document that contains the results of various risk management processes and that is often displayed in a table or spreadsheet format.

风险事件：具体的，不确定的可能损害或者加强项目的

5，风险登记表内容之一Triggers for each risk; triggers are indicators or symptoms of actual risk events.

6，定性分析工具

Probability/impact matrixes

The Top Ten Risk Item Tracking

Expert judgment

7，定量分析工具

Decision tree analysis

Simulation

Sensitivity analysis.灵敏度分析

8风险响应计划

Risk avoidance 风险规避

Risk acceptance 风险接受

Risk transference 风险转移

Risk mitigation 减轻风险

第十二章

1，采购：从外部获得资源

2，The IT function with the largest percentage of work outsourced is disaster recovery services, accounting for 50 percent of total IT outsourcing.

3，外包的作用：

减少固定和经常性费用。

让客户专注于核心业务。

获得的技能和技术。

提供灵活性。

提高问责制

4，合同：

合同是对双方都有约束力的协议，使卖方有义务提供规定的产品或服务，并使买方有义务支付他们

5，采购管理的过程：

计划采购：决定采购什么，何时，以及如何。输出：采购管理计划，制造-购买决定，采购文档，更改的需求

进行采购：获取卖方应答，选择卖家，并授予合同。项目管理计划更新，更改的需求

采购管理：管理与卖家，监测合同执行，并根据需要更改。输出：项目管理计划更新，更改的需求，组织过程资产更新

关闭的采购：合同收尾，包括解决所有遗留问题；输出：组织过程资产更新

6 规划采购的工具：

Make-or-buy analysis

Expert Judgment：Experts, both internal and external, can provide valuable advice in procurement decisions

7，合同类型：（多选）

固定价格合同：涉及固定总价格有一个明确的产品或服务。

成本补偿合同：涉及向卖方支付的直接和间接费用。

时间和材料合同：混合的固定价格和成本补偿合同，经常使用的顾问。

单价合同：要求买方支付卖方预定量每单位服务

8，成本补偿合同：

成本加奖励费用（成本）：买方支付供应商允许性能的成本加上预定的收费和激励奖金。CPIF

成本加固定费用（成本）：买方支付供应商允许性能成本加固定费用支付，通常以百分比的估计费用。CPFF

成本加成本百分比（党）：买方支付供应商允许性能的成本加上预定的百分比的总费用CPPC

9，合同条款：

A termination clause is a contract clause that allows the buyer or supplier to end the contract.终止条款是合同条款，买方可以终止合同或供应商

10，合同工作说明书，它是时间范围说明

11，采购文件

Request for Proposals: https://www.360docs.net/doc/ae2831774.html,ed to solicit proposals from prospective sellers. 征求潜在卖家的建议，招标，Proposals由卖家提供

Requests for Quotes: RFQ,Used to solicit quotes or bids from prospective suppliers 用来征求报价，或者从供应商投标

投标，投标或报价（也叫短报价），是编写的一份文件，卖方提供定价为标准的项目已明确界定的买家

12，组织可以购买商品和服务的几种方式：

接近首选供应商。近几个潜在的供应商。给感兴趣的人广告。

13，资源选择

评估建议书或投标者，选择最好的一个，合同谈判，授予合同；

Evaluation Sheet分权模型

Sellers on the short list often prepare a best and final offer (BAFO).