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中小企业发展中的战略规划问题及解决

思路

一、中小企业相对大型企业有许多特殊性，可以概括如下

（一）生产和服务规模小

由于自身规模小，中小型企业在筹措资金和资信能力方面相对较弱，其产出规模和服务水平明显低于大型企业和公司，其对市场的影响力，技术方向的把控、产品的标准化等诸多方面弱于大型企业和公司。但不可否认的是，近年来随着信息技术和互联网技术的发展，有许多中小型信息技术公司脱颖而出。美国的硅谷，中国众多的软件园区内，有很多中小公司，它们有着独特的技术和灵活的管理措施，同时由于社会融资的多方式和多渠道，也解决了资金的后顾之忧。近年来很多知名的网络公司，比如百度、腾讯、阿里巴巴都是从中小公司发展起来的。

（二）数量大，范围广

据调查中国的中小企业占中国企业的整体数量达到 98%以上，过去 30 年我们国家中小企业发展非常迅速，数量巨大。根据2011 年数据，以个人独资企业等形式的企业大概有 1100 万家，另外以个体户登记的企业有 3600 万家，合在一起有将近 5000万家，覆盖的行业形形色色。可以说中小企业是保持国民经济平稳较快发展的重要力量。

（三）经营方式灵活多样

中小企业有投入少产出快等特点，应急能力强，市场反应速度快，船小好调头，这是很多大型企业不具备的优势。

（四）竞争力弱，寿命短

由于规模小，中小企业采购、生产、销售、研发等方面不景气，在市场交易中居于劣势地位，在公共资源获取方面居于弱势地位。

正是中小企业的这些特点，决定了其在新的市场环境中有其优势的同时也有许多不利因素。部分中小企业由于未能把握市场经济的规律无法对自身发展做出合理定位，最终关门倒闭，也有的企业顺应发展，高瞻远瞩，注重战略和管理，脱颖而出。而在影响中小企业发展的诸多不稳定因素中，战略管理的缺失以及战略的维护成为中小企业失败经营的重要原因。

二、中小企业成长过程中的战略管理问题以及应对之策

（一）公司在经营过程中不注重战略管理，缺少管理意识是目前中小企业存在的通病

企业在成长之初，资金短缺、人员不到位，企业管理人员更注重眼前的短期利益，企业成立之初最主要任务是如何在竞争环境中生存下来。公司的远景和远期目标经常会被放置一边得不到重视。但从公司长远发展来看，在公司经

营之初不把这些基础管理工作做好，不制定长期，在公司发展到一定程度时，就会爆发出很多问题。有些项目如果只为短期利益，不进行项目市场前期调研以及不顾及公司未来经营能力，仓促上马，一旦市场环境发生变化，作为应变能力相对较弱的中小企业，有可能造成投资损失，甚至造成公司关闭。

中小企业在成立之初为了能够在激烈的市场竞争中生存下来，片面追求利润最大化，有好的项目立即上马，没有合理的战略规划，与企业发展能力不相匹配，很容易走入歧途。我们会发现，一旦某个行业有前途，就会有很多企业蜂拥而入，很快会造成产能过剩、产品积压、众多企业倒闭的现象。由于中小企业转嫁风险的能力弱，很容易使中小企业陷入危机。

应对之策：加强战略管理意识。从本质上讲，战略计划是企业的作战计划。正如一个足球队要想获胜，必须有一个高超的的战术计划，一家公司要在竞争中取胜也必须有一套良好的战略计划。中小企业缺乏战略管理，主要是理念的缺失，因此无法将企业的自身的发展与战略管理进行必要的统一和协调，推动战略理念的形成。将战略的管理作为企业先行的指明灯，帮助企业扫除进军的盲点和障碍，能为企业对发展过程中可能遇到的风险作出合理预期和规避，从而保障企业发展的顺利和稳定。战略管理理念的形成需要企业拥有者和管理者共同推动，我们知道，战略管理是致力于、财务会计、生产作业、研究与开发以及信息系统的综合管理，以实现企业的成功。这种理念只有得到高层管理者的共识和重视才能有效地在再公司推进战略管理的制定和实施。

（二）战略定位不准确以及应对之策

部分中小企也意识到战略管理的重要性，他们也会对战略管理所关心的一系列问题加以研究，在意识到战略管理对企业可持续发展的必要性，会尝试性地作出战略规划，为企业的后续发展提供理论基础，但由于战略定位没有完全反映企业和公司实际情况，存在偏差，战略选择缺乏实践性，操作过程中依然会暴露出许多问题，影响企业的成长和发展。

中小定位问题主要存在两个方面。首先战略的全局性问题。企业战略是需要从企业的全局出发，对企业的总体进行规划，其方案是设计企业各个方面的综合体。很多中小企业在规划战略时不能与时俱进，顾此失彼，在企业成长的不同阶段需要根据企业实际情况均衡发展。其次企业的战略管理需要具有一定的稳定性和柔性。企业的战略是一定时期公司各项活动的规划，在一定时期内要保持基本的稳定很重要，不能朝令夕改，否则会造成一种承诺升级的现象，使企业发展陷入方向错误。但是企业经营战略的稳定性，并不意味着一成不变，因为企业自身和外部环境是动态变换的，未来存在着许多不确定性，不可能预测绝对准确，因此战略的制定需要有一定的灵活性，在实施过程中，不断根据环境和企业的自身变换进行调整，但是这种灵活性需要和管理中承诺升级这种现象区别开来，承诺升级是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象。尽管有证据表明已经作出的决策是错误的，但是人们还是倾向于继续作出同样的决策。因为决策者不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们不是去寻找新的替代方案，而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺。这是很多中小企业失败的原因。在现代企业，柔性已成为企业能力的重要内容，对于中小

企业，自身带有灵活应变性，因此培养和发挥柔性，也是长远发展的重要方法。

（三）战略实施存在问题以及应对之策

中小企业在战略实施过程中可能会出现许多问题，本文认为主要有三个方面更容易出现问题。

1、职能战略代替企业战略

职能战略是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。我们经常提及的比如：人才战略、生产制造战略、IT 战略、品牌战略、营销战略、成本战略等等，这些实际上都是职能战略，在很多中小企业中管理者容易把两者混为一谈，以职能战略代替企业战略，这种企业往往表现为：一个部门独大，其他的营运和支持部门都得围绕其转。企业竞争片面的依赖于某一部门。一旦该部门发展受阻，整个企业就陷入崩溃。中小企业在发展过程中需要区别职能战略与公司整体战略的关系，各个职能部门协调均衡发展。

2、缺乏执行力

这是国内企业在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一。缺乏执行力表现为两种情况：一是资源匮乏，平时不注重人才的积累和培养，在要实施中小企业战略时，才发现企业没有相应的人才和技能而不得不把管理能力，技术水平明显不够的人员推到重要的位置，在中小企业战略实施过程中总是力不从心，这种情况下中小企业战略实施的效果如何可想而知；二是空有战略，却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门、每个员工的行动指南，中小企业在实际运转中还是以领导者的意志运行，战略只是在美化后被束之高阁。

3、有些中小企业的家长式的管理风格与现代企业管理制度的冲突

中小企业由于规模资金有限，规模受到限制，管理结构简单，许多决策由企业拥有者一人做出而不能有效听取来自底层员工以及中层管理者的意见，这就使得决策缺乏可行性和操作性；另一方面，制定战略没有基层员工的参与代表了员工权利的缩水，员工无法参与到企业的决策，既不能为企业提供的战略思想，也不能很好理解和把握业主的决策内涵，他们既不能保证创新性思维的踊跃，也无法使得员工体会到身为企业一员的责任感，其降低了员工为企业贡献的积极性和创造性，甚至会影响企业内部的和谐，无法形成良好的，最终导致企业缺乏活力和竞争性。许多中小企业由于是家族式的发展模式，往往认为只有自己的亲人才是最值得信赖和倚重的，因此在无形中为企业的人才招募划定了固定的局限，而个人的力量总是有限的，企业无法从市场中的众多优质中进行挖掘，难免也会丧失了优质人才所带来的先进思想和理念；另一方面，对亲人或朋友的情感负累有可能成为企业发展的牵绊，这样会影响企业的安定团结，丧失沟通合作的基础，从而影响企业的长远发展。

三、结语

战略管理对企业的发展至关重要，特别是中小企业在成立之初往往抓住了市场特定的机会，这时的战略主要由突发的危机驱使，属于经验型战略。这种偶然性机会可能会使企业得到短时间的发展，从而使中小企业忽视了企业的长远规划和战略管理，从而为企业的失败埋下伏笔。中小企业如果能有效利用战略管理工具，可以及时诊断企业内部的优势和不足之处，同时也可以了解外部环境因素对企业的影响，从而不断调整经营战略以适应外部环境的变化，只有如此，才能摆脱企业自身的各种缺陷，从宏观把握全局，提高企业的市场竞争力，增强企业抗风险的能力，使企业得到可持续高效的发展。

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