2020年最新商业模式个案例(精选干货)
最新商业模式10０个案例(下)
一、轻资产运营
【案例八十一】铜锣湾超限站
【基本概况】
截至2０0５年,国内各地上马的MALＬ多达百余家，但运营
商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢＂.而唯
有铜锣湾”快马轻刀”，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。
MＡLL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发,还涉及到
定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面
的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百
货商店要复杂得多.国外运营商运作MAＬL，总是一板一眼,先从
买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要５年。最近几年。随着商业地产概念的炙手可热,国内许多实力雄厚
的房地产开发商也纷纷涉足MALＬ，基本上就是照搬了国外的
模式。......感谢聆听
这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投
资太大,一个ＭAＬL动辄投资十几亿甚至几十亿元;二是周期太长,实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至
几十年。
要让ＭALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山
的耐心,谁都投不起,谁也等不及。”所有的开发都要我做,做一
个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。＂铜锣湾
总裁陈智决定给这个行业换种"玩法＂----每个城市都不缺在建
和建好的商业地产。而合理规划、快速招商,最终为ＭALＬ带来
人气和客流的专业能力才最稀缺.......感谢聆听
很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力
不如自己，却比自己还”牛＂。"商业地产要求独立一栋或度身
定做.首层必须高过5． 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈
合作”。
同时,他们也发现陈智是如此不可拒绝-——把ＭAＬL交给
铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定,而自己做却要足足２年，光是时间成本就价值几个亿,还不要说铜锣湾带来的人气效应对
房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求,开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。......感谢聆听
就这样,陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式,这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。
在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MＡLL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要1０多年的投资回收期现在被缩短到了平均１8个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资,更是不足一年就全部收回.
找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALＬ的规划、设计、创新能力越来越强,供应商资源越来越丰富,遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……
【模式解析】
企业名
称
铜锣湾集团
主营业
务
Shoppｉng Malｌ运作
价值主
张
轻资产经营、低成本扩张.
模式核心
１. 把MALL的开发交给商业地产商,铜锣湾只负责规划和招商。
２。轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MAＬL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本
需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18
个月。
3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理
规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的
专业能力才最稀缺。
赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。【点评精要】
国外运营商运作ＭＡLL,先从买地开始,然后设计、规划、
施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营,通过科学配置各种资源,
盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于
资本密集型的ＭＡLL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招
商为MＡLL的突破口，通过专业化的分工,联合政府、房地产
商、供应商，共同打造MAＬＬ,并以招商为核心能力，凭借铜锣
湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。......感谢聆
听
轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企
业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方
的关系资源、客户关系、人力资源等等.轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组
合成高绩效的工作小组,整合客户与供应商等企业资源，利用网
络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。......
感谢聆听
【案例八十二】中国动向:"拿来”的品碑
【基本概况】
２０0１年,李宁公司进入战略调整阶段,成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。
20０2年初，北京动向与意大利上市公司BａsicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kapｐa品牌.2005年,李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务,决定放弃Kａｐｐa的代理权.时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861。 4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权)，并正式从李宁公司董事会辞职.......感谢聆听中国动向之于Ｋappａ品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面,代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划.另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点.陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。......感谢聆听
２005年底，ＢａsicNｅt集团现金流状况不佳。刚买下北京动
向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收
购事宜.尽管当时Kappａ在中国的全年营业额只有1． 3亿元，但
陈义红却非常坚决。最终,他们以3 50０万美元的价格买断了 Kａ
ppａ在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权.摩根斯坦利作为战略投资者提供了３８00万美元，并获得北京动向２０%的
股权。......感谢聆听
为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议.如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就
是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。
陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了
这场赌局.２００7年１0月１0曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，298. ７亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。在《福布斯》"２０0７中国富豪榜”上,他和家人的个人财富为9７．５亿元,超过了前任老板李宁。......感谢聆听
在过去的3年中,中国动向始终保持着高昂的前进姿态,销售收
入和利润的加权平均增长率都超过３0０％。秦大中认为，高获利能力首先得益于Kaｐpａ品牌的国际血统和差异化定位.＂体育加时尚
的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。"他说.因为体育用品
的设计侧重于技术层面,相对稳定。而时尚是快速变化的,如果方向
判断错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不
出去。......感谢聆听
因此,中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力,包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大、超
出系统规定的上限，将无法提交订单.但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的
新品上市后，他们通过企业资源计划（ERＰ）系统在一周至两周内
收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。这样一来,相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。......
感谢聆听
独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。
对于诉求点在专业体育的运动品牌来说,赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的1４%?１8％。
Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感,
因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式,比如,采用千人
成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做
活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在６％-8％。......感谢
聆听
截至2０08年6月底,中国动向直接或间接经营的Kappａ零售
店为２ 487间,比２007年底增加了 542间。尽管开店迅速,陈义红
却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。他为公司制定了
＂单一品牌国际化＂和"区域市场多品牌＂并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa,由中国逐步拓展到全球市场.后
者是指通过复制Kappa模式,借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌.......感谢聆听
收购日本菲尼克斯(Phenix）是实现中国动向上述两个战略的重要行动.２008年4月，中国动向宣布以1日元(约0．07６9港元）收购菲尼克斯.菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phｅnix和Kappa品牌在日本的所有权。经营
不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。与此同时，中国动向
以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(ORＩX）收购了总额约为6０
亿日元（相当于约4。6亿港元)的贷款权益。＂虽然从表面数字
上看我们赚了,但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。＂秦大中说。......感谢聆听
长期以来，Kａppa品牌的经营权都分散在3家公司手中,分别
是意大利的Baｓicｎet、日本菲尼克斯和中国动向。这种四分五裂
的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性,各个品牌的拥有者联合组成了Ｋaｐpa全球战略委员会(ＫTIC),大家共同讨论
未来发展方向。KTIC每年会贡献约5 000张设计图纸.并购菲尼克
斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Ｋａpｐａ在全球的发展具备了更多发言权。这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化,但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。......感谢聆听在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动
向在区域品牌多元化策略上有所斩获。陈义红希望它在中国成为第
二个Kａｐpa。此外,中国动向也计划针对Kａpｐa品牌本身做年龄
层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。目前，
收购后的整合已经开始，第一期投入为500万美元。......感谢聆听
【模式解析】
企业名
称
中国动向(集团)有限公司
主营业
务
服装品牌经营
价值主张
以多元化的品牌文化为基础,为运动用品消费者提供更多的选择和更
大的价值.
模式核心１。选准品牌：源自意大利的Kapｐa是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势,而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫.
2．与经销商的关系:鼓励经销商保守地下订单,以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力.
３．营销方式：Ｋapｐa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式,比如，采用千人成本（CＰM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动等。
4．战略：制定了”单一品牌国际化"和”区域市场多品牌＂并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌,如Kaｐpa,由中国逐步拓展到全球市
场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品
牌。
赢利点服装销售收入。
【点评精要】
随着服饰品牌由最初的基础营运操作模式向资本运作模式的转变,对具有良好市场效应及管理团队的品牌进行权力收购,已经成为品牌集团化经营的常态之作。收购现有的国际品牌有利于利用其现成的市场效应和品牌的无形价值，但同时也要注意品牌的选择、收购的完整性以及本土化的运作.......感谢聆听
商业模式的三大经典案例
商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业
互联网思维下小米公司商业模式研究说课材料
互联网思维下小米公司商业模式研究
互联网思维下小米公司商业模式研究 作者：郑巧 来源：《商情》2016年第25期 【摘要】 互联网思维，就是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。小米手机创建初期，舒适的用户体验、便捷的线上营销、低廉的价格，使小米一跃成为国产手机的佼佼者。本文从互联网思维的角度来浅析小米公司的营销模式。 【关键词】互联网思维；小米公司；营销模式 一、引言 面对竞争激烈的市场环境，小米手机将产品定位于“为发烧而生”，将受众定位为具有很强接受能力，追求高品质手机，但经济实力一般的消费者，为他们提供了高品质、价格适中的选择，并配置了满足“发烧友”需求的各类应用软件，而且还采用了用户参与的模式，随时可以掌握用户的需求。用户参与即为互联网思维的一种体现，即重视用户。这对提高用户满意度、提升产品品质起到很大作用。 二、小米公司核心竞争力 企业的核心竞争力是企指业特有的，不易被模仿的能力。小米公司的核心竞争力体现在以下几个方面： （一）销售模式完整 随着电商平台的发展成熟及价格战的展开，网络正在成为用户购买手机的主要渠道。虽然互联网公司销售手机的方式早已存在，但是没有任何手机放弃传统的线下销售模式。小米却颠覆了传统销售。小米的模式是：预售、获得订单、生产、配送，内部将其称为“戴尔式供应链管理”，即通过预售可以直接了解手机市场需求，从而按需定制，对供应链进行提前的规划和准备，大大的将减少了库存和供应链风险。 （二）品牌社群建设发达 品牌社群来源于市场社群。市场社群指那些根据人们的消费方式及消费产品而创造并组织起来的虚拟社群。小米社区作为米粉的聚散地，也汇聚了关于小米的众多信息。这样米粉慢慢产生共同意识，开始对小米社区产生归属感，以主人翁的态度对待社区，主动维护社区建设，产生责任感。 三、小米公司商业模式 商业模式的本质就是盈利模式。而企业要实现盈利，无非从“节流”和“开源”两方面来进行。即降低成本和实在新的盈利方式。以下进行具体分析：
(案例) 八大成功商业模式案例分析
(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成
创业企业十大创新商业模式案例.doc
2015创业企业十大创新商业模式案例4 2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值！ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。
案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者” 品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？ 品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费 企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。
成功商业模式经典案例Word版
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解百丽成功的核心； ●学习中国动向的成功模式； ●熟悉凡客诚品商业模式的突破。 成功商业模式经典案例 一、百丽商业模式的核心——控制终端 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。 在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。 2.百丽的突破实现 百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。 在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。 牢牢地控制终端 百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。 由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。 做成内房地产企业 目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。 对于风险投资来说，最好的项目是连锁。连锁业的本质就是房地产，是类房地产，百丽就是个类房地产企业，其对百货商场零售柜台的控制，让连锁业包括鞋业及任何其它领域的
国内10个经典商业模式案例分析
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
四个成功互联网公司的商业模式案例分析
四个成功互联网公司的商业模式案例分 析 https://www.360docs.net/doc/af11439577.html, 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心 07月01日讯 第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行 腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和 产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行 爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。 iPart(https://www.360docs.net/doc/af11439577.html,)为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的
商业模式100个案例
一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，智找到了一种轻资产经营、低成本扩的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，
商业模式案例——海尔品牌创新
商业模式案例——海尔品牌创新 海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法：在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队，可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。今天，海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例，正是兵战战法转用商战的一个经典版本。 上世纪末，在国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下，海尔开始大力推进国际化战略，直取世界最高端市场，以“缝隙产品”进入美国。时至今日，海尔已成为美国消费者认可的家电品牌，开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品“质低价廉”的光鲜新形象。一切事物的发展都有它的缘由，并不是一开始就能自然而然产生的。同样，一个企业的成功也必定有它艰难的发展历程，海尔缝隙战略的成功又雄辩地表明了这一点。海尔这种模式的基点可以追溯到上世纪90年代初，当别人都在引进技术一味搞贴牌、做出口的时候，海尔便开始了以自主品牌出口。事实已表明，海尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了一个崭新的阶段。 为什么海尔敢于而且能够从一开始就自主创牌（OBM），而非贴牌（OEM）呢？最根本点并不在于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势，关键在总体商业模式的颠覆性创新与创造。在我看来，海尔全新的卓越的商业模式是一种“营消”范式类型的原创。 大致说来，它的模式起码形成了以下几个特点： 1.摸准了“营消”单元生态基础，抓准了生活方式演进的大致路径 我以为，每个企业同他的客户群是一个鱼水相连——经营者与消费者生死与共的，经“营”与“消”费融合为一的“营消”单元。最初，海尔出口到美国市场时发现，在美国，160立升以下的市场需求量不大，像GE、惠尔普这样的国际型大公司都没有投入多少精力去开发市场。海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机，这就是：消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。由于美国的家庭人口正在变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。海尔摸准了这一窍门，开始集中优势兵力打歼灭战，把火力多集中到160立升以下，向全局市场开火。海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50%的份额。事实最终证明海尔冰箱靠这种源在生活、需求本身的市场细分之差异化战略，赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱。 2.扣准了营销“核心用户对象”的需求脉搏，抓准了具体的目标客户群 这就是说，海尔从实实在在的生活底蕴视角上建立起了同美国年轻一代息息相通的企客互动的融合关系。 其一，他们自身生活习惯倾向于用小不用大。在美国社会中，诸多独身者和留学生，从他们的生活习惯来讲，在冰箱的容量上并没有太大的需求。由于是一个人，也就没有太多的食物需要储放；再者对于留学生来讲，他们多半住在学生公寓里，需求更趋向于既方便又适用的小型冰箱，因此对大冰箱并不“感冒”。 其二，尚未形成对大冰箱的观念性依赖。对于年轻一代来讲，他们刚开始拥有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱，对家电还没有形成固化的购买——使用模式，在此当口进入其新型消费理念比较容易。由此，海尔冰箱定位于年轻人的战略不仅顺利地赢得了市场，并进而成为美国新生代的首选品牌。
小米商业模式分析
小米商业模式分析 一、小米简介 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于高性能发烧手机。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。下面是一组市场数据：·2013年9月，中国10款最活跃的安卓机器里面，只有两个品牌，一个是三星（占6款），一个是小米（占4款） ·2013年第二季度，小米已经成为全球第13大手机制造商，排在摩托罗拉移动的前面。·四项第一： 单店销售额第一：5.5亿 单店破亿速度第一 手机和影音电器类单店销售额第一 手机品牌关注度第一 ·十万台手机，几分钟就能卖完 二、模式分析一 雷军强调小米公司的未来是一个做“铁人三项”：硬件+软件+互联网。这是小米的具体商业模式，具体来说： 1、软件： 1）通过软件和服务提升体验，每周发布miui新版本，定制主题，开设小米应用商店，超越客户心理预期。 2）米聊：曾经影响力最大的移动即时通讯工具（比微信早）。 2、硬件： 1）小米手机以性能最好的配置，卖中档的价格，让用户感受到性价比的诱惑。 2）硬件不只有手机，还包括：小米盒子、小米电视、紫米pad、银米电脑。 3、互联网： 1）电子商务：通过互联网直销砍掉传统实体店成本，支持整体的低价战略。 2）米粉文化：小米论坛每天80万人访问量。 在上述服务中、收益可有来源于硬件产品的销售利润、软件带来的长尾收益和售后服务的收益等等。在这个模式中，对于消费者最大的卖点其实是“性价比”。而小米产品的性价比主要体现在两个方面：高端领先的硬件配置和超级低廉的价格。 三、模式分析二 1、管理架构 1）核心能力——“高配置，低价格” 目前市场上有不少企业能够提供高配置的手机产品。手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润”，而小米颠覆了这个传统，它的最大卖点是“高配置、低价格”，这就是小米手机的核心竞争力之一。因为市场上的手机企业主要提供的产品组合是“高配置+高价格”、“中配置+中价格”模式，当然还有大量的“低配置+低价格”模式，而小米手机独辟蹊径，在高配置和低价格之间进行了结合，探索出了“高配置+低价格”模式，这是其他企业目前为止难以复制的。
商业模式有哪些十大商业模式案例分析
商业模式有哪些十大商业 模式案例分析 Ting Bao was revised on January 6, 20021
商业模式有哪些十大商业模式案例分析 文章导读: 中国商业模式有哪些十大商业模式案例分析：包括IT行业的联想、华为，互联网行业的百度、阿里巴巴、腾讯、巨人、携程，还有金融业的招商银行，电商的苏宁，汽车行业的比亚迪。 十大商业模式之一：联想 从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。 盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。 创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。 十大商业模式之二： 从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。 盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。 创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成着名的“华为优势”。 十大商业模式之三：百度 从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
10大经典商业模式案例分析
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
商业模式介绍+经典案例分析教学提纲
商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统 由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商
学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈 这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院，她不仅带来了世界最先进的商业模式，同时还带领我们走出国门，走向世界。中国企业走向世界的进程中，最大的威胁是诚信问题，而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。 全球终身免费复习 1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。 2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场，因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。 经典案例分析：
商业模式个案例.docx
一、运 【案例八十一】湾超限站 【基本概况】 截至 2005 年，国内各地上的 MALL多达百余家，但运商往往都局限于一隅。被手的几个目 " 深度套牢 " 。而唯有湾 " 快刀 "，在以旋般的速度行着全国性布局。湾的奥秘在于它独特的商模式。 MALL是一个而复的系。除了房开，涉及到定位、招商、功能区划、系管理、主品位等各方面的整体融合，跨足36 个行，其运比的物或粹的百商店 要复得多。国外运商运作MALL，是一板一眼，先从地开始，、划、施工、招商， 一个目少也要 5 年。最近几年 .随着商地概念的炙手可，国内多力雄厚的房地开 商也涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 种准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投太大，一个MALL投十几甚至几十元；二是周期太，盈平衡至少要 5 年，要收回全部投就得十几年甚至几十年。 要 MALL在全国，没有比，盖茨的袋和愚公移山的耐心，都投不起，也等不及。 " 所有的开都要我做，做一个就破血流了，我一子能做成三个就不了。" 湾裁智决定个行种" 玩法 "----每个城市都不缺在建和建好的商地。而合理划、快速招商， 最 MALL来人气和客流的能力才最稀缺。 很快开商，坐在判桌面的智尽管本力不如自己，却比自己"牛"。"商地要求独立一或度身定做。首必高 5. 8米，人以通透感；高不要超 3 ，逛起来方便；而且要有足共享空、景点??否免合作" 。 同，他也智是如此不可拒--- 把 MALL交湾划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足 2 年，光是成本就价几个，不要湾来的人气效房价地价 的提升。因此智提出的在弱、装修、品牌推广和租金方面予惠和支持的要求，开 商往往把算一便爽快答下来。 就，智找到了一种、低成本的模式，也几乎是MALL在中国快速唯一可行的路径。 在种模式下，投大大降低，同行运作一个MALL的金，智运作 5 个都不止，原本需要 10 多年的投回收期在被短到了平均 18 个月，而湾在城和广阳江的投，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，湾越走越快，越走越，公司MALL的划、、新能力越来越，供商源越来越丰富，遍布全国各地；根据市需求化整品种所需要的越来越短， 信息化件行着精准的商数据采集，决策信息越来越丰富、可靠?? 【模式解析】 企名称湾集 主Shopping Mall运作 价主、低成本。 模式核心 1.把MALL的开交商地商，湾只划和招商。
十大创新型商业模式经典案例
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场 中。 下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、 有保障的优质二手车交 易。 创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。 该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心 车。 点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品； 第 二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评 估，鱼龙 混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮 死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费 者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进
解析服装巨头ZARA的商业模式创新成功案例
解析服装巨头ZARA的商业模式创新 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。 如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，Zara实现了服装企业商业模式的突破。 款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被https://www.360docs.net/doc/af11439577.html,销售出去。在Zara你总是能够找到新品，并且是
商业模式案例50个
商业模式案例50个 （一）、【差不多概况】 2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资庞大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。因为它制造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京，中午11：30要订餐10 00份，同时指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应讲OK。 丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个都市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，现在却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯独实现跨区域经营的外送快餐品牌。 让快餐快起来 丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承担的极点。“快的标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过30分钟，这是我们的生死线。快餐业的门槛专门低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。” 丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。 没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。人手不够，就连人带车一块租。“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还能够连续做他们的情况。”那个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。 够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华制造性提出“固定加流淌仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大都市，第一会建立生产中心和调度中心。在确定该都市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地点建立固定的仓库，这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。围绕这