薪酬管理

1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么？

通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬。

联系和区别：

（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬

（2）员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起

（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。

（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡

2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？

总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务三个主要部分。

①基本薪酬：（是指一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。）是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬等的一个主要基础。

②可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

③间接薪酬：员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

3、薪酬管理与人力资源管理其它职能之间的关系是什么？

薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命.愿景以及战略目标实现的重要基石。作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥出最大的效用。可以看出薪酬福利管理与职位分析和职位设计、员工招募与甄选、绩效管理、人力资源培训和开发等其他人力资源管理职能之间的密切联系。

（1）薪酬管理与职位设计

企业经营环境不确定性的增加以及对员工灵活性要求的逐渐提高，将导致企业中的职位特征发生很大变化，出现众多情况。在这种情况下，企业的薪酬体系就必须做出相应的改革，以适应和支持这种新的发展趋势，并对员工的工作行为加以引导。

（2）薪酬管理与员工的招募和甄选

薪酬管理与企业的员工招募与甄选活动存在一种相互影响的关系。一方面，企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响。另一方面，企业所要招募的员工的类型，对于准备招募和甄选的候选员工的知识，经验以及能力水平所作要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。

（3）薪酬管理与培训开发

薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用：薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训，努力进行自我技能开发，不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。

（4）薪酬管理与绩效管理

薪酬管理与绩效管理关系日益紧密，企业的绩效系统要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业的绩效文化要想得到贯彻，就必须有相应的绩效报酬制度支持。

（5）薪酬管理与胜任能力模型

从薪酬管理方面来说，能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬体系，有利于消除传统的、以职位为中心的薪酬体系可能带来的一些不利影响。

（6）薪酬管理与员工关系管理

主要体现在以下几个方面：

①薪酬设计和薪酬管理过程及其结果本身就会影响到员工关系的塑造

②薪酬水平的高低会直接影响到员工的流动性

③薪酬体系本身也会导致形成或强化不同的文化

1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的薪酬管理区别何在？

战略性薪酬管理：是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。

与一般薪酬管理的区别：战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。它强调的是外部市场敏感性而不是内部

一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。

1、什么是职位薪酬体系？职位薪酬体系的优点和缺点分别是什么？

所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬。

2、职位说明书中通常需要包括哪几项要素？

①职位标识②职位目的或概要③主要职责④关键业绩衡量标准⑤工作范围⑥工作联系⑦工作环境和工作条件⑧任职资格要求⑨其他有关信息

3、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？

从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价最重要信息来源。组织只有获得关于职位综合性信息，才能相对准确地判断出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定职位的价值等级结果，奠定基本薪酬确定的基础。

4、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？

步骤一：选取合适的报酬要素。

步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。

步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

步骤六：将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。

1、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明

（1）深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作。

（2）广度技能：与深度技能不同，往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。例如在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，因为他们主要不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。

2、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？

（1）能力模型通常包括四种类型：核心能力模型，职能能力模型，角色能力模型，职位能力模型

（2）特点：

①核心能力模型是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。②职能能力模型是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。③角色能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。④职位能力模型是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

3、实行能力薪酬时可能会遇到哪些问题？应当如何避免？

可能会遇到的问题：

（1）是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。如果现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，企业可能就没有必要大张旗鼓地去实行能力薪酬。一方面，能力薪酬的效果到底如何还没有定论，从目前的情况来看，它只适合于某些特定的行业和企业。另一方面，向能力薪酬转变会导致企业必须进行多项重大变革，而变革本身是要付出代价的。

（2）必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。比如，采用能力薪资体系的企业必须注意制定综合性的培训和教练计划，同时让员工们充分理解如何利用这些培训开发计划。再比如，企业还必须注意将对能力的这种强调融入新员工甄选以及绩效评价过程之中。此外，企业必须确保企业基于能力模型要求的绩效管理体系已经得到成功实施，大多数员工已经充分理解了能力的要求并且认同这种能力模型。最后企业还必须注意，能力薪酬并非是绩效奖励计划的一种替代；相反，它必须与绩效奖励计划以及某些特定技能和能力的开发联系在一起。

1、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？

（1）薪酬领袖政策

优点：①较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，缓解比较紧缺的人员需求，提高所能够招募和雇佣的员工质量。②高新能减少企业在员工甄选方面所支出的费用。③较高的薪酬水平增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的绩效，从而降低员工的离职率并减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。④较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本。⑤较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。

缺点：充当薪酬领袖的企业往往面临很大的管理压力。

（2）市场追随政策

优点：采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作。确保自己的薪酬水平与竞争对手保持一致。

缺点：在吸引非常优秀的求职者方面没有优势。

（3）拖后政策

缺点：采用这种薪酬政策不利于企业吸引高质量员工，员工流失率往往较高，会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力

优点：这种做法是以提供未来收益作为补偿的，有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养

他们的团队意识，进而改善绩效。增强员工的工作积极性和责任感。

采取这种政策的企业规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。

1、什么是薪酬结构？薪酬结构的几个基本要素是什么？

薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，强调职位或者技能等级之间的薪酬差距一级用来确定这种差距的指标是什么，事实上，薪酬结构决策是内部一致性和外部竞争性两种有效性标准之间进行平衡的一种结果。

基本要素是：①薪酬的等级数量②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值，中间值，最低值）③相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系

1、个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？

①直接计件工资计划：适合在先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。

②标准工时计划：适合对于周期很长、技能要求较高、非重复性的工作而言，标准工时方案是十分有效的。

③差额计件工资计划：一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种则适用于产量高于预定标准的员工。

④与标准工时相联系的可变计件工资计划：适合于确定标准工时

第一种企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。

第二种是从企业和员工分享因节约标准工作时间产生的收益。

第三种在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。

⑤提案建议奖励计划：适合于员工在某项建设在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬。

1、什么是弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注意些什么？

弹性福利计划：

又被称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。但这

种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。（员工在企业规定的时间和金额范围内，可以按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，他们可以根据自己的需要和生活方式的变化而不断改变自己认为有价值的福利项目。）

需注意的问题：

①企业往往不能给予在法律允许范围内员工所能拥有的最大限度的自由选择权。

②除了国家法律规定的必选福利项目外，企业还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。

③为保证福利计划的总成本不超出预算，在提供弹性福利计划之前，还需要在组织内部进行福利调查，提供给员工一系列可供选择的福利项目，让他们确定自己的福利组合。组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。

报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西。

薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。

战略性薪酬管理：是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。

职位分析：指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人了解这个职位的过程。

工作设计：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。

薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

薪酬领袖政策：又称领先型薪酬政策，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。

薪酬调查：指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。

薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的指标是什么。事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果。

员工福利：组织提供给员工除基本薪酬、奖金以及其他一些直接的货币报酬之外部分具有货币价值的报酬。

薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

绩效奖励计划：指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计