关于集团产业转型升级的思路和建议(传统行业企业进行电子商务运营)

关于集团产业转型升级的思路和建

议

一、集团现状分析

集团发展到现在，进入了瓶颈期，集团要想提高市场竞争力，获取巨额利润，那么产业的转型、升级是集团必然的选择。集团现处于（如图一所示）整个纺织产业链中上、中游位置，已建有集团营销部（原料棉花采购/销售）、银河纺织（棉纺织业：纺纱）、集团驼铃纺织（棉纺织业：织造）、倍捻分厂（棉纺织业：纺纱）、钟织分厂（针织业）、粘胶分厂（棉纺织业：纺纱）。产品以低附加值、低利润产品主为主。

图一：纺织行业产业链

二、中国服装市场现状

（一）、生产：

1、生产能力：世界第一的"服装制造大国"，广阔的资源、用廉价的劳动力和庞大的市场，生产能力相对较强，对生产管理和成本核算相对重视。

2、生产形式：服装企业是典型的"加工型企业"。服装产业开始由生产加工型为主向品牌加工和贸易型转变。

3、产业分布：2010年纳入国家统计指标的企业有21000多家，其中87.5%是小企业,大部分是从个体、乡镇企业发展起来的非国有企业，产值占76%,控制的资产占63%，实现利润达到了90%。效益好的企业集中在浙江、江苏、广东、山东、上海地区，销售收入占全行业的76%，实现利润占全国的90%。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国80％以上的市场份额。新十年启幕，产业能否全面回暖、地方的服装振兴规划、纺织振兴规划实施的第二年，承接产业转移，中西部各个省份承接产业转移的大潮、服装产业由沿海向内地转移、各地兴建服装工业园区。新疆的棉花、内蒙的羊绒、宁夏的皮草、中国服装的重心在东部，但是产业资源的重心却在中西部。产业转移不是简单的设备迁移，而应该是能力的迁移。转移的过程是兼并重组的过程，也是由弱到强的过程，只有淘汰落后产能才符合产业发展规律。”

4、生产难题：“招工难”有破解的锦囊妙计：用工方面面临压力、工人素质要求、用人模式。中国纺织业正面临着发展中企业的规模、市场份额和创新的集中度走向问题。

（二）技术：

1、大量先进的进口生产工业设备、发达的交通设施、国际先进的物流产业、由传统制造业向现代时尚业转变，技术型产业，知识型产业，时尚型产业。

2、服装企业的核心竞争力就在于设备现代化＋企业信息化，企业核心竞争力的最新的诠释：信息化的高价值性、稀缺性、难模仿性和不可替代性。

（三）消费市场：

1、国际市场：世界第一的"服装出口大国"，2002年纺织品及服装出口创汇达617.7亿美元，占到了全国的18.97%。而顺差为474.62亿美元，占全国商品贸易顺差的156.14%。欧美经济的衰退，订单减少，我国服装出口下滑，对欧美市场依存度高的企业陷入困境，市场单一，不能改变国际需求萎缩的大环境，但却可以提升“中国制造”的出口竞争力。产业回暖、边境贸易异军突起。

2、国内市场：占世界1/5人口的消费大国，2002年，我国纺织工业总产值超过10644亿元，销售总额10024亿元，实现利润336.6亿元，全国服装和纺织行业70%的利润来源于内贸市场，内贸成为中国服装的主战场。服装业的“外转内”外贸企业做内贸市场。纺织品服装内销最大的潜力市场还是在农村。2008年城镇居民每年衣着支出在1000元以上，农村却不到200元，基本上只相当于城镇的1/5

左右。”中国大部分市场被那些90%在中国制造的品牌所占领，服装企业竞争停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。

（四）设计：

培育国际品牌和养活国外设计师的尴尬真相，设计能力较弱，中国服装企业结构链停留在传统设计管理的模式，设计手段多停留在纸面放样的落后阶段，设计周期长，服装的新产品周期(设计、成衣到进入销售)工业发达国家平均2周，美国最快4天，而我国平均是10周时间，差距非常明显。试制成本高，造成新产品创新能力弱，新品开发周期长，就不容易发掘适销对路的产品，进而造成库存积压，影响资金周转。

（五）品牌：

1、我国是服装大国，但不是服装强国，还处在品牌初级阶段。各方面的配备不是还完善，缺泛运作的人力，品牌营销能力相对较弱。服装企业的品牌意识加强，中国服装行业最为成熟和稍微具备国际竞争力的当属男装和羽绒服，雅戈尔、杉杉、七匹狼、波司登、美特斯邦威。但盈利能力还是太低，品牌没有规模，通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。国际服装品牌在世界品牌10X0强中有7家服装品牌入围，中国服装只有2家进入中国品牌100强。缺乏真正意义上的国际服装品牌，中国没有一个品牌成为世界上有影响的品牌，由“中国制造”迈向“中国时尚”

2、国际品牌的进驻、企业的结构、生产开发和生产管理、设计和营销，企业的运作、中间的管理、综合开发能力、市场竞争力、被动市场型、橄榄结构升级为主动市场型的杠铃结构。

（六）中国品牌为什么走不远

1、原因

1)品牌土壤、义利冲突、急功近利、个人英雄主义、昙花品牌

a)稚嫩与非理性化：品牌成长条件的稚嫩、注定了中国企业创建品牌的非理性化。

b)品牌是由历史和理性造就的、企业不可超越历史去创造一个理性的品牌。

2)品牌的道德缺陷（商业承诺，理直气壮地确认和建立自己在商品社会中的合理地位，自觉地承担起商品社会赋予他们的那份必须要承担的社会责任，方能构建起完善的品牌道德。

3)"霸王"心态与品牌短命。以"王"、"霸"字眼冠名的品牌闪亮登场。中国市场经济发展历史短、经验不足等原因外，中国企业经营寿命短、德国500家最优秀的中小企业平均年龄为64岁，我们太注重品牌宣传的"永远"和"不老"，而忽视了现实中企业兢兢业业、踏踏实实的经营运作。

4)自我的品牌与品牌的归宿：一些品牌的成长史带着浓重的个人色彩与时代特色，品牌的自我化与民族化成为众多品牌的一大特征。

5)大多数企业规模小，市场较为单一，初级原始的品牌，从视觉设计到内涵定位，个人化或主观化。

6)未来市场是没有国际疆域概念的全球化市场，特别是互联网技术的普及与推广，网络经济、网上交易、网上营销，没有时空差异的国际市场、未来网络时代。

7)中国品牌发展的归宿是市场化和国际化，不是自我化或民族

化。

2、品牌积淀时间短

1)具有品牌意识是在上世纪80年代中后期，形成品牌热潮在上世纪90年代中后期。

2)世界服装品牌的成长已经有100多年，产生在上世纪50年代以前。

3)职业模特从1988年才开始兴起。

4)中国服装协会成立于1991年。

3、品牌核心价值定位模糊

1)品牌的核心价值就是表达顾客心目中的价值，它是品牌的“芯片”和独特主张（usp）。

2)世界最大的服装商美国VF公司下属品牌Wrangler的核心理念是“冒险及挑战极限的美国西部精神”。

3)夏奈尔定位经典传奇，上流女性社会流传着一句话“当你找不到合适的服装时，就穿夏奈尔套装”。

4)金利来是“男人的世界”。

5)时装界“纪梵西”几乎成了“优雅”的代名词。

6)范思哲表达“性感”。

7)阿玛尼价值定位“精致的城市生活”。

8)万宝路的核心价值是“享受牛仔的感觉”。

9)品牌雅戈尔（YONGER）从取名看是定位青春，但它却想卖给中国所有的男人。

10)杉杉只扔下一句“不要太潇洒”的“主题”广告语，让人匪夷所思，无法认同。

11)李宁的“一切皆有可能”和美特斯.邦威的“不走寻常路”虽有抄耐克的“和不可能说再见”。

4、操盘手不职业

1)管理层近亲繁殖，平均素质和学历偏低，本土企业大多“因人设事”，国际企业是“因事设人”。

2)婷美聘请原名人PDA营销副总赵强为总裁；南极人更有500万从猫人挖李晓平的“壮举”。

3)老板大多不是科班出生。如婷美的周枫，南极人的张玉祥，北极绒的吴一鸣都不是做服装出生。

4)Gucci的成功除了T台上的汤姆?福特外，T台下的总裁狄索尔是把濒临倒闭的古老品牌Gucci神奇复活的关键人物。

5)美国VF公司CEO McDonald则通过品牌整合和资本并购使这家总部位于新泽西的百年老店一跃成为世界最大的服装商。

5、大家都成“同志”－－同质化是竞争的白热化和平均化

1)目标市场同质。盘子做大，片面追求市场覆盖率，市场定位没有细分。

2)产品同质－－没有深度研发，大家互相抄袭、扒版，最终甚至连自家的产品都认不出来。

3)传播同质。无非是明星代言、央视轰炸、展会狂砸三步曲。

6、不务正业”之祸

1)杉杉代表，股票上市后大举进军投资、锂电池、金融、高科技等多元化产业。

2)雅戈尔和温州的一批知名企业报喜鸟、庄吉、七匹狼不约而同地把多元化产业瞄准房地产。

3)项目投资的“铁律”－－投资一定要形成规模，一定要在行业处于强势。

4)海尔曾做过药，最后不了了之。

5)燕京啤酒酿得好，看见水来钱，于是做起矿泉水，水卖得不好。

6)五粮液曾投资4亿元搞塑胶，最终开工不足。2003年又信誓旦旦投资100亿做电脑芯片，最终决定项目下马。

7)娃哈哈决定进行童装延伸之时，有一个人最是高兴。他就是可口可乐总裁，他认为这意味着娃哈哈已从其中国竞争对手中的“黑”名单勾掉。

8)皮尔卡丹和路易?威登（LVMH）的多元化不是搞得风风火火，所有多元化项目都是围绕其品牌核心价值“社交的需要”展开。

9)世界最大的服装商美国VF公司，其年净收入达500多亿元，在世界各地拥有5.6万员工。它一直坚持服装专业化之路，通过并购美国和欧洲的服装企业或品牌，包括Lee、Wrangler、The North Face 和Nautica 、Lily of France、Bestform在内的五十多个国际知名品牌的服装王国。

三、产业转型升级的建议

（一）、深练内功，加强集团信息化推进。

推进集团实行全面信息化管理，夯实集团基础，以最好姿态迎接市场的挑战。信息化的重点为生产采购、物流配送、分销零售、财务、数据分析、营销体系等；目的为降低经营成本，提高效率，加强集团对上、下游的管控。

（二）、实行虚拟化经营，开启品牌化运营战略。

集团计划打造自有品牌的服装，并进行网络营销等多种模式进行产品销售，但现集团本身一无品牌、二无渠道、三无团队、四无市场的情况下，要想在服装行业拥有一席之地或者说有机会赶超领导企业，我有以下的建议：

1、先进行小规模试点。推荐先从制作简单、标准化、起量快的产品。例如：一件小小的衬衫，在流水线上要经过72道工序，每道工序都不少于4-12条细则要求，从领头、口袋、袖子、扣眼到门襟里襟，其左右对称皆限定在1-2毫米之内。在产品质量、渠道、设计等各方面都很难掌控。

目的主要是让集团熟悉、了解品牌市场，了解电子商务，并初步建议起自己的营销团队、品牌。

2、不求大而全，采用“三虚三实”模式。雅戈尔把自己不但定位成具有强大生产能力的生产企业，还定位成流通企业，更定位成上、中、下游一体化的产业链整合者。1995年，雅戈尔的采用自营专卖，从宁波到浙江，到华东，再到全国，耗资10多亿来购置店铺，满足自己的发展需求，时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，1500多个固定销售点，和将近400家自营专卖店。1999年，斥资1

亿美元兴建集设计、纺织、制衣、销售、贸易、展示、商务等于一体的雅戈尔国际服装城。通过上中下游资源的整合，雅戈尔拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，通过控制产业链，获得了在衬衫和西服这两个服装品类的绝对竞争优势。另如杭州名扬天制衣有限公司，旗下“名扬天”衬衫服饰被上级主管部门、权威机构评为：’94全国名优衬衫、’95中国精品服饰、’96全国消费者信得过产品，’97中国名牌产品，杭州市著名商标。它曾投入巨资，建议自有的专柜、专卖店等营销渠道，现在的情况却是做回老本行，以给别人代加工为主，企业规模越做越小。雅戈尔虽在衬衫和西服的领导品牌，但投入非常巨大，不适合集团。

集团品牌化运营应采取美特斯邦威的“三虚三实”经营模式，所谓三虚，就是：虚拟的生产；虚拟的第三方物流；虚拟的特许连锁经营。所谓的三实，就是：实在的品牌经营；实在的产品设计；实在的供应链管理。总结起来，其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，在核心业务上专注于做好三件事：品牌经营、服装设计和供应链管理。对于非核心业务的生产、物流和销售，全部采取外包的方式予以解决。也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。

美特斯邦威运营模式详见网址：

https://www.360docs.net/doc/b018544593.html,/s/blog_4c8022430100f87f.html

3、推行差异化产品政策，不轻意进入市场竞争激烈的行业。服装行业简单来分可分为西服、休闲、运动、茄克四个品类，四个系品类下面又有许多小类。我们可以参照杭州赛尔美服饰有限公司，其自2004年以儿童羽绒服为切入点，旗下的主导品牌“盈湖”、“俏皮蛙”、“雪银狐”。在短短两年多时间里，赛尔美仅在江浙地区就拥有150多家专卖店，部分专卖店经营面积达600平方米左右，销售业绩飘红、喜人；在北京、沈阳等特大城市建立精品店或专柜；来自全国各地的加盟商更是纷纷加盟赛尔美羽绒童装事业团队，一展身手。在保持中国童装羽绒服第一品牌的基础上，成为中国第一个儿童羽绒服饰“中国名牌”产品，成为中国儿童羽绒服品牌专家。

四、总结

集团向下游发展是现阶段最好的选择，推出自有、直接面向终端客户的品牌产品，能让集团有效分摊成本，降低风险，提高竞争力。集团应制订具有集团特色的品牌化运营战略，以“三虚三实”的模式，配以差异化产品为切入点进入服装产业。