联想传奇创业史

1984年，40岁的柳传志是中国科学院计算机研究所高级工程师。改革的春风吹到研究所的时候，柳传志和10位同事在研究所面积仅为12平方米的传达室里创立了一家叫做“北京计算机新技术发展公司”的公司。

改革中的诱惑很多，风险也很大，所以怎么去控制风险也是一个很重要的问题。当时我比较早提出一个说法，在改革中不做牺牲品。意识到在这里面是要用各种各样的方法，我们自己要小心。有了一个东西在头脑里面天天想着，形成你的指导思想，你就会去做。目标坚定，越出红线更多的事情不能做，少管闲事，把你自己的事解决完了就好了。———柳传志

1984年，40岁的柳传志是中国科学院计算机研究所高级工程师。改革的春风吹到研究所的时候，柳传志和10位同事在研究所面积仅为12平方米的传达室里创立了一家叫做“北京计算机新技术发展公司”的公司。今天这家公司成了打入世界500强的第一家中国企业：联想，旗下有联想控股、联想集团、神州数码、融科智地、弘毅投资五大公司。柳传志被奉为中国IT的教父。回顾联想24年的发展历程，年逾花甲的柳传志最得意的莫过于自己目标的坚定以及“把我那点事儿做了”。

从科研所主动请缨下海

我1967年大学毕业，正赶上“文革”。那时候提出知识分子继续接受工农兵的再教育，我们就被送到农垦去劳动了。种了一年半的地就分到了科学院计算所工作。那时候研究所的科研人员没心思干活儿，都在搞阶级斗争，成天斗这个斗那个。打倒“四人帮”之后，大家希望做点儿工作，看资料搞科研，人人都心里痒痒的，都想多学习多工作。这个时候国家进入到科学的春天，科研工作者地位提高了，生活逐步有改善了。

1978年以后我参加了三个科研成果的设计，都得过奖，但是最后的结果让我感到有点迷茫，做完以后怎么样？这个成果做完放在一边，写论文、评职称，到此而已，这个东西没变成生产力，对社会到底有什么用？别的科研工作者也许没这么去深入考虑这个问题，我反而比较着急，心里不舒服。

在这个时候科学院率先吹响科技创新的号角，院长周光召这些大科学家到国外去考察。到国外之后发现技术的进步都是在企业里面开始的，回来就想在科学院推广这个事情，希望能够通过办企业的方式把科研的成果推广出去。院长希望一部分人出来办企业。一听号召人出来，我就出来了。就在计算所传达室———里外加起来12平米的小房子，创办了北京计算机新技术发展公司。一共11个人。

当时计算所的所长给我们20万元的投资，当时电脑7万块钱一台，20万元做电脑这个行业的也是很少的。这么点儿资金，当时实在是不知道要干什么好了。所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资

也好。我们公司的员工拉平板车卖运动服装，卖电子表，旱冰鞋，这事都有过。

代理IBM，开发汉卡

当时很多单位从国外进口电脑，我们给人家做检验验收、讲课、维修机器，用这个积累资金，然后开发了联想汉字系统。当时进口的电脑没有中文的，我们把汉卡插在IBM或者其它电脑里面销售。那个很赚钱，利润率很高，但是绝对利润价值不高。一台电脑汉卡往里面装一下，利润高达一两万块钱。我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。

1985年的时候我们开始给IBM做代理。当时我们根本没资格做IBM的代理。那个时候是谁能做IBM的代理立刻就能赚钱。IBM在竞争中有一个手段，谁买它的大型机，就让谁当它的代理。当时香港的中国银行电脑部，买IBM的大型机。那个电脑部的总工程师，原来是我的同事，他当不了，就找到我说，要不，咱们俩合作，你在内地找客户，我在香港给他做代理，挣了钱以后，咱们对半分。在我们穷哈哈苦哈哈上天无路入地无门的时候，给了这么个机会，就非常高兴，于是就当了这个代理的代表。对于我们这是一件非常了不起的事。

后来很快我们就不做他们的代理了。没法做，他们也不重视。当时他们就推出了一款新型的PC，PS2.一推出来就压货到我们那，他们根本没想过没汉字系统卖不了，还要我们去给他们做汉字系统。

做代理之后我们慢慢学到了怎么去做市场推广，怎么去管理财务，怎么去做服务。慢慢懂得这些之后，我们有了基础，开始办自己的工厂，搞自己的研发，做自己的品牌。这条路是贸工技的路，先从贸开始再做自己的技术，形成自己的配套。

抵制诱惑不做牺牲品

对我们这个企业来说，最大的麻烦就是人民币跟外汇的转换。在当时，中国的电脑有很多重要的元器件需要从国外进口，进口的时候你要用外汇去买。那个时候我们国家不像今天的外汇这么多。如果你是计划内的企业，比如长城今年生产多少电脑，你要买多少东西，国家就给你一个购买外汇额度。比如5000万美元，当时是2.5元人民币买1个美元，你就可以买5000万美元。另外还给你进出口批文，他们享受了这些待遇。

我们是计划外的，没有外汇额度，哪儿去弄？当时有所谓的灰色市场或者黑市，价格要3倍以上，而且也是违法的，这个就有带政策风险性了。更麻烦的是进口元器件，进口整机，国家规定关税特别高，高到100%-200%，这样就有人走私了。走私的恰恰基本上还都是有一定政策背景的单位，他们能拿到批文，把有正常的批文的东西跟走私混在一起，让海关弄不清楚。像我们这样要买元件的企业，从黑市上购买的价格便宜得多，我们当然买了。

当时还有海关的不少官员内外勾结，和进出口商也有勾结，自己能拿到一些好的东西，或者受贿，做几年以后他们就不干了，上岸了，

洗手，那是他们第一桶金，更有甚者，出来以后又做进出口公司，跟后来的官员再勾结，再做几年再上岸，积累了很大的一笔财产。当时做这个生意的人还真是有一些的，我也认识一些这样的人。像联想，我们之所以能走到后来，很重要的一条就是目标坚定，我就是要做自己品牌的机器，那些只是一种手段，不行就不行，如果按我当时的能力，我也很快会了解到那个窍门，了解到什么是短期的安全，如果我专门改行做这个，倒腾外汇、批文什么的，我挣这个钱会更多，但是就不会有今天的联想了。

改革中的诱惑很多，风险也很大，所以怎么去控制风险也是一个很重要的问题。当时我比较早提出一个说法，不做改革的牺牲品。意识到在这里面是要用各种各样的方法，我们自己要小心。有了一个东西在头脑里面天天想着，形成你的指导思想，你就会去做。目标坚定，越出红线更多的事情不能做，少管闲事，把你自己的事解决完了就好了。

其实这是一个理性上的问题。有的人呢，做事是不怕死，有的人是不知死。不知死和不怕死的不同在哪呢？谭嗣同在改革中牺牲了，那叫不怕死。

多数人是不知死。其实这里边有极大的风险。我呢，既不是不怕死，也不是不知死。我是怕死，知死。我把我那点事儿做了。我当然怕死，不做改革的牺牲品就是怕死。知死就是知道做哪些事是有风险的，不能做的。我把这个度把握好了就好了。如果不是这样的话，联想不知道要死多少回了!所以我要在这个度里边去运作。

想改变制度不是我们企业的责任，我们没有能力去改变它。

进军香港，走出第一步

到了1987、1988年，公司已经有一定的规模了，不错了。当时我想打联想的品牌自己生产机器。

当时是计划经济，科学院代表我们去跟电子部谈，说我们建立生产线行不行。当时就说，全国有那么多的生产线了，都做得不好，凭什么还要让你们去做生产线？其实我们是计划外的。国家不批准，不给我生产批文，如果我死守在内地就永远是做销售的公司。那时候我也不知道后面情况会怎么样，我就带了32万港币到了香港，和香港人在香港办了一个联想，那个联想是可以生产的。跟北京那边是不一样的，在香港不需要经过批准，你爱做什么做什么。香港的股东，做代理的业务，同时也做自己的制造业。于是我们就率先生产主机板，卖到世界各地，形成了自己制造业的基础。

后来计划部门的同志到海外访问考察，发现了我们原来是内地办的，而且有实力的，于是才给了我们生产批文。

回想起联想这些年，我感觉两个年份是最重要的，1994年是一步。1994年这步，当时外国的企业大兵压境，在这种情况下，到底我们是高举民族品牌还是改回去做代理？这是一步。2001年，把它分开以后，我们进行控股，母公司进行投资。大步就分这么两步。

再细分一点呢，我进军香港是一步。进军香港是一步什么棋呢？如果不进军香港，联想就只能做一家贸易公司。这步也很重要。

高举民族品牌开始考虑战略问题

但在1994年，外国企业大举进入中国。对于中国几家做电脑的企业打击很大，包括联想，突然间外国的东西涌进来，我们自己的企业完全溃不成军。我们国家在1990年以前采取了封闭的政策，保护自己的电脑工业，不让外国人进来，用保护的方法培养中国的电脑工业，保护的结果是质量差得一塌糊涂，各行各业无法信息化，自己做磁盘，自己做软盘，做显示器，质量差得一塌糊涂，电脑不能用。其实电脑行业在1991年、1992年就加入WTO了，把关税大大减低，由200%减低到20%，批文取消，各行各业都能用上电脑。

这个时候我们面临一个巨大的挑战。在这种情况下，到底我们是高举民族品牌继续生产，还是改回去做代理？我从香港回到北京去主持会议，研究的结果，我们自己本身有很多管理上的漏洞，有很多要改进的地方，我们把这些彻底改进完之后先跟国外打一仗再说。于是我们把销售模式、组织架构进行大幅度的调整改观，把29岁的杨元庆放到了这个岗位上，担任事业部总经理，又到电子部向胡启立部长表示决心，要高举民族工业大旗，胡部长带着所有电子部的副部长出席隆重接待。也就是从这个时候起，我们才开始真正考虑战略的制定问题，有了战略层面的长远思考。之前我们是一边想着打一边蒙着打。

同年，联想在香港上市。

当时考虑过在内地上市，但因为在内地三个地方都不如在香港上市，所以就决定在香港上市。为什么呢？第一，法人股在内地上市不

能买卖。我作为股东，我想卖了股份，做点别的事那就不行了。第二，员工拿不到期权。激励员工是上市的一个非常重要的目的，但在内地不能够有期权。第三，在当时股市由于管理不规范，作假什么的情况非常突出。我也不想作假，但我也不愿意受那样的欺负。大家的利润都比我高，而实际我做得比你好，那干吗呀？所以我们就没有回内地上市。

从1994年到1996年，内地的业务基本起来了，但1995年香港那边由于管理不善出现了巨亏，股价也一落千丈。

当时的问题是香港的总裁在企业制造业的管理上，我认为存在重大缺陷。作为董事长我的管理方法就是，要不换人，要不把我的管理方法告诉他，让他来实行。我绝不会插下去，越过他直接管理。不越权的结果实际上管得不好。管得不好的原因大概就是对一些基本的管理规律还不能掌握吧。我又不能撤他。今天内地的这些(接班人)为什么都干得比较好呢？那都是当时我挑的。说起来我们都很一致。香港那些人为什么不好呢？他们持有股份，我又换不了人，我有什么办法呢？

当时公司面临着巨大的危机。我马上从北京赶到香港，不说别的，先贷款借钱把现金流稳住，要是现金流一断，公司就不行了。这还得跟银行说实话，不能骗人家，当时国外的银行没人借，但中国银行坚决把钱借给我，银行能借这么多钱给联想，确实说明联想有信誉。

我召开了发布会，把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月，最终将联想股价一步步拉高，接着我把香港改组了，把他们从管理层请

出来，只当股东，然后我统一领导，把北京的资产转到了香港，然后北京当了更大的股东。最后把内地和香港的业务合在一块。从此联想就大幅度前进了。

培养接班人，拆分联想

我创业开始的时候，是带着一批老同事在工作。带领的时候就发现这活会比较累。因为这些老同志都是在计划经济下的科研人员，思想上很难突破原有体制。所以就注意在年轻人里边寻找能给我助力的人。所以我在很早的时候就注意培养年轻人了。

我出来做公司以后，大概有一个礼拜，就发现了一个很奇怪的东西。就是那个小平房，我早上去上班，头一个人来就跟我谈事，一共就11个人。后来很快就发展到十几个人。谈着谈着，第二个人就上来就把他的话岔开，就跟第二个人谈，跟着第三个人就岔开，又跟第三个人谈。谈到第五个人了，第一个人还在那等着，什么事都解决不了。这天晚上我回去，重新考虑一下他们谈的事，都跟挣钱吃饭毫无关系。当时看着都很重要，比如说，参加哪儿的展览会，要雇车怎么弄，要出多少钱，等等。其实参加那个展览会有什么用？那是个不能卖东西的展览会。一点用都没有。于是我就发现，这些东西跟本质的东西毫无关系。于是我就想到了第一个时间安排问题，那就是由我来安排。

当时多数人没有想到，没有人这么去想事，因为习惯了。跟我们同代的人，都不会去想事的核心是什么。原来大家都拿着工资，都以