项目管理班子的人员配备及管理经验
第七章项目管理班子的人员配备及管理经验
本节阐述内容主要包括项目管理班子的人员配备及管理经验等。
第一节项目管理班子的人员配备及素质及管理经验
一、项目管理模式
我们的施工总承包管理模式是采用三级管理，把监督权、决策权和执行权进行“三权”分离，企业总部对项目管理活动进行监督和保障；总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策，并负总包责任；专业管理层是生产管理中心，重点抓好自行承建部分的管理。
在总承包管理机构中，我们设置深化设计管理部，尤其是这种大体量、短工期项目。本工程建设规模相对较大、技术含量较高、各种专业多、各专业关系错综复杂，深化设计本身就是一个系统工程。我们不但在总承包项目经理管理部中设置深化设计管理部，而且深化设计团队还具有较高的专业技术水平和丰富的施工图设计经验，指导并协调各专业深化设计工作，通过深化设计协调管理，最终实现原设计思想，并完成总包的总体质量目标。
在总承包管理机构中，还设置了计划协调管理部，负责包括业主在内的所有参建单位的施工计划协调，对各专业工程的进度计划进行过程监控，协调各专业之间的问题，建立合理完善的施工秩序。
这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”原则，克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理，忽视业主指定分包管理的弊病。
二、项目管理组织机构框架
管理组织机构设置分企业保障及业主管理层、总承包管理层、施工作业层三个层次，按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位，并配备相关项目管理人员，使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。项目管理组织机构图见P3页，图表 1；主要管理人员及工程技术人员配备见P2页，表格 1。
图表 1 施工管理组织机构图
三、项目经理职责
1、主持编制项目管理方案，确定项目管理的目标与方针。
2、确定项目管理人员配备，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作.
3、及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括重大技术方案决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签订及变更决策等。
4、负责项目合同管理，对合同管理的全过程进行管理，其主要内容包括供应商的招标、谈判、文本审批和签约工作并对合同实施情况进行跟踪管理。
5、负责项目费用管理，包括编制工程费用预算、修改和调整工程费用预算，以及编制工程资金成本和分阶段资金成本计划，并对上述工作的实施情况进行跟踪管理。
6、与建设单位、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替建设单位、监理排忧解难，确保建设单位利益。
7、主持项目管理工作会议，协调解决施工过程中的重大问题，并及时将建设单位指令落实到各项管理工作中去。
四、项目副经理职责
1、负责整个工程施工的管理工作，协调、监督、管理各专业按总体目标实施，对工程施工进度、质量、安全负责。
2、全力贯彻项目管理方针目标，抓好内部基础管理和队伍建设。
3、协助项目经理，负责项目的行政决策，日常内部管理及后勤保障管理。
4、负责工程红线以外与本工程项目公共关系的对外协调的具体工作。
5、组织项目各管理部门全力完成项目经理的各项工作指令，及时向项目经理报告项目施工的最新情况。
五、项目工程师职责
1、在项目经理领导下，具体主持项目质量管理保证体系的建立，并进行质量职责分配，落实质量责任制。
2、与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各工序各专业中贯彻实施。
3、组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺、新技术、新材料的研究，确保本项目施工顺利进行.
4、组织有关人员对材料、设备的供货质量进行验收、认可，对不合格材料或设备坚决退货，保证不让不合格产品用于本工程。
5、及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题。组织安全管理人员监督整个工程项目的施工安全，保证施工安全与工程质量。
六、施工员职责
1、编制项目进度计划，确保进度计划科学管理，并随工程实际情况不断调整计划安排。
2、对施工进度实施有效管理，从计划进度、实际进度和进度调整等多方面进行控制，确保项目如期完工。
3、合理安排施工搭接，确保每道工序的接口处于有效管理状态。
4、负责不同阶段施工现场和临时堆放场地的协调与管理，有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。
5、负责大型机械及垂直运输设备的协调调度。
6、强化原材料、半成品的质量管理。提高设备的完好率及使用率，杜绝设备带病运行。
7、严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料设备投入施工，对不合格材料设备一律拒之门外。
8、负责项目部《施工日记》的记录工作。
七、质检员职责
1、按质量文件与合同要求，向建设单位全面负责实施全过程的质量控制检查和监督工作。
2、负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权。
3、对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再行检查验收。
4、负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作，建立技术操作工人的技术档案。
5、负责整个工程分项分部的质量评定及质监站的对口联系。
6、按质量保证体系对工程质量进行监控。
八、安全员职责
1、负责项目的安全生产和施工现场的安全、消防、保卫工作。
2、完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理软件资料工作，负责各种安全记录资料的填制、收集和立卷工作。
3、负责完善本项目各类安全生产制度，消防保卫工作制度，并有针对性地制定安全生产细则。
4、监督执行安全、保卫、消防法规、条例、标准和规定的实施。
5、负责场容场貌文明施工管理，定期组织安全、文明施工的检查考核。
6、开展安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作。
九、材料员职责
1、按合同要求和施工方案，提供合格的机械设备与材料。
2、广泛收集各种材料的生产厂家，了解其质量、价格、供应能力，保证将货真价实的材料用于本工程，并做到绝不因材料原因导致停工待料现象的出现。
3、组织不合格材料的退场工作。
4、实施工程现场管理标准化，对材料设备的堆放安置做出科学合理的安排，使操作现场的工作环境不影响工程施工质量。
5、负责验收、收集、保管所提供产品的质保书，标准文件及相关技术资料。
十、预算员职责
1、具体实施项目的合同管理。
2、配合财务负责年、月报的核实与工程款的核对。
3、工程量复核与增减帐管理，并做好阶段性的结算工作。
4、编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。
5、组织进行经济类台帐报表的记载、分析与上报工作。
十一、资料员职责
1、负责所有技术资料的填写、收集、整理、立卷工作。
2、负责所有材料的原始资料的收集和复试工作，对不合格的材料要配合材料员退货。
3、负责竣工资料的整理和竣工图纸的绘制工作。
4、在工程竣工后，负责文件资料立卷移交工作。
十二、测量员职责
1、紧密配合施工，坚持实事实是、认真负责的工作作风。
2、测量前需了解设计意图，学习和校核图纸；了解施工部署，制定测量放线方案。
3、会同建设单位一起对红线桩测量控制点进行实地校测。
4、测量仪器的核定、校正。
5、与设计、监理等方面密切配合，并事先做好充分的准备工作，制定切实可行的与施工同步的测量放线方案。
6、须在整个施工的各个阶段和各主要部位做好放线、验线工作，并要在审查测量放线方案和指导检查测量放线工作等方面加强工作，避免返工。
7、验线工作要主动。验线工作要从审核测量放线方案开始，在各主要阶段施工前，对测量放线工作提出预防性要求，真正做到防患于未然。
8、准确地测设标高。
9、负责垂直观测、沉降观测，并记录整理观测结果数据和曲线图表。
10、负责及时整理完善基线复核、测量记录等测量资料。
十三、见证取样员职责
1、负责施工现场材料的入场复试、各种原材、试块试件的取样送检。
2、负责施工用相关材料的现场测试及委托试验的见证。
十四、项目统计员职责
1、开工前根据施工图纸中的设计规范要求，并结合预算提供准确完整的实际工程量，协助项目经理制定材料、人工和机械器具投入计划。
2、施工中，随时对大宗材料和主要材料进行实际消耗统计，对变更项目要随时提供工程量及材料计划，办理好工程有关签证、资料，并妥善保存入档。
3、及时、准确编报统计期间的产值效益分析，作直接费项目及报价投入分析考核工程量，作业面用料，用工交项目经理审批报公司检查。
4、工程竣工后，汇总计算出大宗材料及主要材料消耗量，并通过统计分析判断材料的节约与浪费。
5、协助项目经理结合项目特点和人工费目标计划，随时将人工费成本计划的执行情况反馈给项目经理，及时加以调整，降低人工费支出。
6、逐日统计记录隐蔽工程，分析工程量记录各分项工程的投入人数，零工使用情况
及详细施工部位的统计工作，要做到统计不漏项。
7、每月及时准确地汇总上报各项统计报表，统计资料完整齐全。
8、协助项目经理做好工程竣工验收准备工作，办理竣工验收签证，筹备决算资料，并协助业主方、监理方、质检站进行综合验收和撤场工作。
第二节质量管理体系
建立由总公司、分公司有关领导指导，项目经理领导，项目副经理、勤务员管理部经理、项目工程师、生产负责人、安全负责人中间控制，质检员基层检查的三级质量管理体系，开成一个横向从土建安装到分项，纵向从项目经理到生产作业各班组的质量管理网络。
图表 2 项目部质量管理组织机构图
图表 3 项目部质量保证体系图
第三节安全管理体系
图表 4 项目部安全管理组织机构及职责图
图表 5 项目部安全保证体系图
项目组织管理机构及人员配备
项目组织管理机构及人 员配备 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
项目组织管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目经理部，负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《珠规建建[2010]48号》的要求，将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理，项目管理机构实行项目经理负责制，设项目技术负责人、项目副经理，下设施工、质量、安全、造价等管理部门，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间，我公司的骨干力量（项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员）保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本公司重点工程，专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由 四个层次组成。 （1）决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施 工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠 的保障。 （2）指导层——工程指挥部
项目组织管理机构及人员配备
项目组织管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目 经理部，负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《珠规建建[2010]48号》的要求，将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理，项目管理机构实行项目经理负责制，设项目技术负责人、项目副经理，下设施工、质量、安全、造价等管理部门，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间，我公司的骨干力量（项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员）保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本公司重点工程，专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由四个层次组成。 （1）决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠的保障。 （2）指导层——工程指挥部 由公司相关职能部门组成，对工程施工中涉及的各方面对口进行指导、协助和协调，为项目施工提供全方位的服务。 （3）项目管理层——工程承包项目经理部 按照“项目法施工”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，并协调各专业分包之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由项目经理、技术负责人、施工员、质检员、
项目管理班子配备
项目管理班子配备 Revised by Jack on December 14,2020
第九章、项目管理班子的配备我公司承诺派有同类工程经验的项目经理和技术负责人常驻现场；所有施工管理人员必须持证上岗，并在施工过程中，对其工作进行连续考核，以确保本工程施工的管理水平。为确保实现“树精品、创优质”的目标，我公司将严格依照ISO9001 质量认证体系的要求进行管理，定期派专员赴现场检查考核现场的管理工作。 一、项目班子配备情况 在组建本工程项目管理班子时，我公司将选派曾施工过类似于本工程的项目管理班子进驻现场直接参与本工程的建议和管理。本工程施工管理上将严格按项目法组织施工，执行全面责任承包制，在部门设置上将配齐所有职能部门人员，以确保整个工程施工的连贯性。公司技术、质量、安全、材料等职能部门实行专职人员专职负责，为全面管理、全面协调、全面控制创造有利条件。 为圆满完成施工任务，我公司将任命优秀的项目经理出任本工程项目部经理，并调集一批有经验的“高、精、尖”技术管理人员构成项目部主要管理人员。项目部按照本工程的特点分设工程部、安质部、物资部、综合部、财务部等五大部室和四个项目作业队。机构从纵向分为决策层、管理层和作业层等三个层次。实行分系统、分层次的组织管理，真正做到“接口明确、职责分明、协调一致、政令畅通”，对所有参加施工的人员和工程建设的全过程进行管理。
项目部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，全面负责本项目从开工到竣工全过程的施工技术、工程质量、安全生产、施工进度、文明施工等工作。 项目管理机构见下页图 二、主要部门职责 1、工程部 工程部主要在项目经理的领导下负责技术管理、施工进度管理、工程预结算、人员动态管理、工程信息管理等工作。 参与编制组织设计，优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约计划。负责向专业工长进行技术交底，并按交底要求组织
项目管理班子的人员配备、素质及管理经验
第六章、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 我公司承诺：项目经理及项目管理人员在本工程实施过程中均坚守岗位，并常驻现场。项目经理确保在整个施工期间现场有足够的劳力、材料、机械设备和工具，具备很强的协调能力和丰富的现场经验，保证工程顺利实施，并不受农忙、节假日的影响，使发包人和监理工程师满意。 6.1 项目管理体系 1、我公司已通过质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系的认证，本项目将按“三合一”体系进行管理。 2、项目经理授权制度：在确保公司有效监控和项目管理部严格按照公司规定的程序运营的基础上，我公司对本项目实行全面授权的方式，将本项目全面授权给项目经理，由他全权承担本工程的管理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任，项目经理完全按照“项目法”的施工模式管理本工程；而公司则在施工过程和完工后根据内部管理目标对被授权者做出综合评估，并根据内部管理条例对包括所有管理人员在内的项目管理团队做出奖励、处罚。 项目经理部按公司颁布的项目管理手册、公司文明施工指导手册、公司安全施工指导手册执行。 6.2 项目部组织构架图
6.3 项目管理班子的人员的配备、素质和管理经验 1、组织施工的指导思想 （1）树立并贯彻“严守合同、确保工期、质量第一、用户至上”的思想，提倡“高新精细、精益求精”的工作作风。 （2）注意抓好材料采购工作，尽量缩短采购时间。尤其应抓好地砖样板认定，尽早落实货源和订货工作，千方百计缩短供货时间。 （3）采取各种措施尽力减少不均衡施工的不利影响。考虑采取合理安排平行作业施工、加强成品和半成品保护等措施降低施工的均衡性，采取适度加班的措施减少高峰期的施工人数。 2、指挥机构 在公司范围内把该工程列为重点工程，首先成立工程领导小组。 组长：公司总经理助理、技术负责人；成员：计划部、技术部、质量安全部、材料部及相关工种负责人。 领导小组下设精干、高效的施工指挥系统，确保质保体系和质量检查体系。
项目管理班子的人员配备 素质及管理经验
第三章项目管理班子的人员配备、素质及管理经验第一节、项目经理部组织机构 1、组织机构原则 本着结构合理、精干高效的原则，集中公司优势资源，加强领导与协调，确保工程顺利进行。同时，委派综合素质高、有同类工程施工经验负责本工程的施工管理。另外在资金上，本工程设立单独帐号，确保本工程专款专用。同时，在建设方资金暂时不能到位的情况下，以公司的强大资金实力为后盾，确保工程进度不会因工程款的问题而受到影响。 在我公司组建项目部、设置组织机构时，将严格遵守下列原则： (1)专业、高素质的原则 从项目经理、总工程师、工程经理、到现场各类专业人员，我们都将选派能力强、素质高、有类似工程施工经验，具有拼搏、奉献和敬业精神的人员，组建精干、高效的项目经理部，主要管理人员具有相应的岗位资格证书。同时，组建由高级工程师、高级技术人员组成的专家顾问小组，为工程施工提供技术咨询、指导和把关。 (2)层次分明、分工明确、责任到人的原则 组织机构分为企业保障层、项目管理层、施工作业层，企业保障是后盾，项目管理是主体，施工作业是基础，各层次之间职责分明。项目部根据任务要求，分成若干个职能部室，各职能部室之间既分工明确，又相互协作。 (3)强调总承包职能，总包统揽全局的原则 本工程规模大、系统多，因此，做好总承包管理是本工程顺利实施的关键。 项目部组织机构按强矩阵模式设置，从公司各职能部门抽调专门人员成立项目总承包管理部，在项目经理直接领导下，从事总包管理和总包协调工作，视业主指定分包为自有分包，从全局出发统一协调、统一管理，行使施工总承包管理职能，有效地解决了以前施工总承包管理中存在的管理和协调力度不大的问题。 (4)发挥团队精神的原则 项目的最终成功要依靠项目团队的努力，因此，组织机构的设置和人员配备要有利于大家充分发挥团队精神。在目标设置上，要努力把项目目标和员工个人目标有机地结合起来。
主要管理人员及工程技术人员的配备计划
第七章项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为：以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系；OHSA18001职业健康安全管理体系；ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。
第三节项目管理机构 由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 （1）认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1）根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，履行承包合同各项条款。 2）制定项目部各项管理规章制度，并监督其执行情况。 3）搞好工程项目施工组织，生产经营，合理配置生产要素，协调和处理与工程项目有关的内外部关系，保证工程工期，文明施工，安全生产。 4）贯彻公司质量方针，建立健全项目质量保证体系。落实岗位质量责任，保证质量体系有效运行，使工程项目达到预定质量目标。为用户生产满意的工程产品。 5）严格财经制度和财经管理，抓好项目核算，确保成本指标完成，搞好项目内部效益工资分配，促进项目施工顺利进行。 6）工程达竣工条件后，做好交付准备，参与工程竣工验收，对交付中提出的问题制定措施及时整改。 7）负责工程竣工后保修期间的维修组织工作。 8）按规定时间听取下属汇报，对出现的问题及时处理。
(完整版)项目管理班子人员配备表及相关说明
项目管理班子配备情况1. 项目管理班子配备情况表
2. 项目经理（建造师）简历表
3. 项目技术负责人简历表
项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 一）项目施工管理体系 1、项目经理本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工技术部、质量安全部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施过程的动态管理。 2、项目部设五个职能部门，分述如下： （1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员五个施工组，设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工，负责相关专业班组进度计划的落实，检查施工质量等工作。 （2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。。 （3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 （4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。 （5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层人员 根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工的战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容 （1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3）设计工程施工平面布置图；
项目管理班子人员配备表及相关说明
项目管理班子配备情况1.项目管理班子配备情况表
2.项目经理（建造师）简历表
3.项目技术负责人简历表
项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 一）项目施工管理体系 1、项目经理 本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工技术部、质量安全部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施过程的动态管理。 2、项目部设五个职能部门，分述如下： （1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员五个施工组，设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工，负责相关专业班组进度计划的落实，检查施工质量等工作。 （2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。。 （3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 （4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。 （5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层人员 根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工的战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容 （1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3）设计工程施工平面布置图；
项目管理方案班子的人员配备、.docx
第七章、目管理班子的人配、素及管理 七、目管理班子的人配、素及管理????????????2 7.1 、目管理班子的人配???????????????????2 7.1.1 、目管理班子配原???????????????????2 （1）、目管理架构置原??????????????????2（2）、目管理架构置的特点?????????????????2（3）、目架构置的思路?????????????????2（4) 、目理部架构???????????????????3（5）、目管理架构划分??????????????????3 7.1.2 、机构管理形式?????????????????????3 （1）、指小??????????????????????3（2）、深化??????????????????????3（3）、目理????????????????????????3（4）、主要能部??????????????????????4（5）、管理人配置??????????????????????5（6）、主要位管理任制???????????????????6 7.1.3 、工地管理制度?????????????????????11
七、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 7.1 、项目管理班子的人员配备 7.1.1 、项目管理班子配备原则 项目部作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。 担任本工程的项目经理为我公司优秀一级建造师、高级工程师，并有着 20多年的大型项目施工经验。同时配备的项目副经理、技术负责人、施工管理人员也均为一级、二级建造师、高级工程师、工程师，有着多年施工经验的管理人员。 （1）、项目管理架构设置原则 精干、高效，满足施工管理需要；协调、统一，满足控制和服务需要。 （2）、项目管理架构设置的特点 设置独立管理型的施工项目经理部。按上下级管理层次实施管理，以确保管理的有效性和公正性。 专门设置了深化设计部以加强对设计和图纸管理，确保工程顺利进行，解决专业作业交叉和工程设计系统不协调不连续的弊端，同时为工程创优、 优化施工进度计划、合理有效利用资源创造条件。 设置行政经理岗位，对公共事务实施统一管理。及时协调、解决各管理层、职能部门、作业层之间出现的问题、矛盾；对工地内外各种关系等进行统一协调、管理。 （3）、项目组织架构设置的思路 根据以往的施工经验和本工程招标的要求，我们将会在施工现场成立项
项目管理班子的人员配备及管理经验
第七章项目管理班子的人员配备及管理经验 本节阐述内容主要包括项目管理班子的人员配备及管理经验等。 第一节项目管理班子的人员配备及素质及管理经验 一、项目管理模式 我们的施工总承包管理模式是采用三级管理，把监督权、决策权和执行权进行“三权”分离，企业总部对项目管理活动进行监督和保障；总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策，并负总包责任；专业管理层是生产管理中心，重点抓好自行承建部分的管理。 在总承包管理机构中，我们设置深化设计管理部，尤其是这种大体量、短工期项目。本工程建设规模相对较大、技术含量较高、各种专业多、各专业关系错综复杂，深化设计本身就是一个系统工程。我们不但在总承包项目经理管理部中设置深化设计管理部，而且深化设计团队还具有较高的专业技术水平和丰富的施工图设计经验，指导并协调各专业深化设计工作，通过深化设计协调管理，最终实现原设计思想，并完成总包的总体质量目标。 在总承包管理机构中，还设置了计划协调管理部，负责包括业主在内的所有参建单位的施工计划协调，对各专业工程的进度计划进行过程监控，协调各专业之间的问题，建立合理完善的施工秩序。 这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”原则，克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理，忽视业主指定分包管理的弊病。 二、项目管理组织机构框架 管理组织机构设置分企业保障及业主管理层、总承包管理层、施工作业层三个层次，按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位，并配备相关项目管理人员，使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。项目管理组织机构图见P页，；主要管理人员及工程技术人员配备见P页，。
项目部人员配备
项目部人员配备 为进一步加强建设工程施工现场管理，提升施工现场管理水平，更好地落实施工现场作业人员的教育、管理和各项技术交接工作，促进工程质量、安全管理水平的提高和建设行业的科学发展，根据《中华人民共和国建筑法》、《浙江省建筑市场管理条例》等法律、法规，结合同人广场精装修工程现场实际需求，经项目部总体人员讨论得出以下人员方案（随后附图）： 本项目实施项目经理负责制，施工现场以项目副经理、技术负责人、施工员、安装施工员、资料员为主体的项目管理班子。根据本项目实际规模和施工复杂程度，为了能又快又好的完成本项目，现将同人广场精装修工程划分为12个施工标段，分别由12个班组施工，每个班组分别有各自的技术负责人。由12个施工员分别管理12个班组，并对各班组的技术负责人进行技术交底，再由各班组技术负责人对各自班组的施工人员进行施工工序技术指导，因此各班组里的技术人员一个都不能少。各班组又分别有水电班组长、泥工班组长、木工班组长、油漆班组长对不同工种施工进行管理。 项目部对进场的施工班组其中一项的考核内容是各施工班组必须有各自的管理人员和技术人员，再由项目部的施工员进行一对一的技术指导和施工质量、工期等管理。各施工班组进行分组管理，一级管一级，分工明确，责任到位，使项目更有保障，更有顺序。进行材
料细化管理，人员细化管理，按照“谁用工，谁管理”的原则。使项目得到最佳合理性，科学性，可行性管理，使质量和成本得到控制，工期有所保障。 项目部对进场的施工班组还需进行经下考核（各施工班组必须具备以下条件）： 针对每个施工标段提交施工计划； 人机准备能力达到要求； 施工质量控制能力达到要求； 施工进度控制能力达到要求； 安全预防能力达到要求； 成本控制能力达到要求； 现场应急处理能力达到要求。 综上所述，项目部根据实际所需，配备满足施工管理共需12名施工员、3名安装施工员、2名资料员、3名仓库管理员、1名材料采购员、4名安全员、1名临时电工、8名普工。 项目部对现场进行科学的施工管理，对保证工程质量、降低成本、缩短工期，能起到有效的作用。加强对施工现场的管理，既能达到预定目标，又可创造较好的经济和社会效益。
项目管理班子的人员配备、素质及管理经验72326
项目管理班子的人员配置、素质及管理经验 7.1 总承包管理体系 7.1.1 总承包管理体系特点及管理思路 总承包管理体系 特点：作为本工程的总负责，对外必须负责对政府机构、建设管理部门、周边商业及人文活动等进行全面的协调，对内必须负责业主、设计单位、监理单位的协调配合和所有专业分包单位的全面管理、协调、服务以及对自行施工的严格管理。 管理理念：对业主以服务为中心，全面履行合约。对分包以管理为中心，全面协调服务。 管理模式：按照“一体化”的管理模式对各专业分包单位实施全方位交叉式的总承包管理。全面履行总包单位对分包单位“管理、协调、服务”的总包管理职能。 自行施工管理思路：对于该范围内的工作我们将严格按照合同所确定的包工期、包质量、包安全、包文明施工、包竣工验收。自行施工从如下方面进行管理：(1)组织体系：组建总承包项目经理部，并由企业相关专业的专家组成“专家顾问团”对本工程的施工管理、深化设计和新技术施工提供技术支持。(2)制定一系列的管理制度及奖罚措施(3)目标分解：质量，安全文明环保、工期、服务、协调、成本控制。(4)设置相应部门进行施工管理。 专业分包管理思路：总承包人负责总包管理、协调和服务，并就专业分包的质量、进度、工期、安全保修等向发包人承担责任。 7.1.2 项目管理组织机构
图7.1.1 项目管理组织机构图说明： 1.总承包项目经理部组织机构下设相关职能部门。 2.总部各职能部门与总包项目经理部专业对接，给予项目强大支持。 3.本组织机构着重体现质量总监和安全总监的权限，二者受总部委派，对工程质量和安全具有一票否决权。 7.1.3 项目部管理人员组织 我公司本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程总承包管理中均具有丰富的施工经验的工程技术和施工管理人员组成总承包项目经理部，通过建立科学的项目管理制度，完善质量、安全、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总承包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。 7.1.4 项目部管理职责分解与落实 7.1.4.1 项目部管理职责分解
项目管理班子配备情况
项目班子配备情况辅助说明资料 我公司将按项目法施工的原则选派有类似工程施工经验丰富的人员组成优良的项目班子进驻现场，项目经理部的机构设置和职责如下： （1）项目部组织机构图 项目经理部组织机构图 （2）项目部主要成员及各部门职责 a、项目经理 对公司直接负责，代表企业全面负责履行承包合同，负责项目部与公司的关系协调负责施工所需人、财、物的组织管理与控制，负责施工现场的施工组织和协调管理，对工期、质量、安全、文明施工及成本目标进行控制。 b、项目技术负责人 分管技术质量部、工程部和微机室、负责组织有关人员学习施工图
纸和组织图纸会审，组织施工组织设计和施工方案的编制和交底，负责技术管理、质量管理、微机管理和档案管理。 c、安全员 直接管理现场的施工安全，对施工生产、安全生产直接负责。 d、工程部 负责工程的施工管理，现场文明施工、安全生产和总平面管理，负责总进度计划、月、周计划的编制和落实，负责编制材料和机具设备使用计划，落实安全措施，确保安全生产。 e、技术质量部 负责技术和质量管理工作，主要包括组织图纸学习和会审，施工方案的编制、技术交底、新技术应用和培训、测量、计量和试验检验、微机管理、工程的技术复核、质量计划、质量预控、质量检验与评定、施工技术档案等工作。 f、物资供应部 根据工程部门提出的要求，负责材料设备和工具的计划、采购、供应和管理工作。 g、经营预算部 负责合同管理及预结算工作，负责成本管理及财务资金管理。 h、综合办公室 负责内外关系的协调，包括公安、交通、环卫环保等方面，负责文明施工、安全保卫及生活后勤保障工作。 i、微机室
负责微机管理、文明信息处理、贮存及档案管理工作。 （3）公司与现场管理组织的关系 公司与现场管理组织的关系,可概括为十七个字,即“公司监督、部门协调、授权管理、全面负责”。 “公司监督”是指以司按合同要求和承诺，对项目部的实施情况进行全 程监督，必要时调动我单位人力、物力、确保合同要求和承诺全面竞现。 “部门协助”是指公司的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目的管理服务监督并重。 “授权管理”是指公司授权范围为本工程及本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权、奖罚权。 “全面负责”是指项目部全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。 总之，在项目管理活动中，公司是依托，项目是主体，部门是保证，达标是目的。 （4）公司对现场机构授权范围 a、授权原则 项目经理是公司法人代表在项目上的全权代理人；项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项目标的责任人；项目经理
项目管理班子的人员配备
项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 第一节项目管理组成、技术人员配置如果我司中标，在项目部组成、主要技术人员、劳动力配置方面将按“项目法”组织施工。实行项目管理,建立以项目经理为首的项 目经理部,开展方针目标管理,对工程质量、进度、安全、文明施工、环保、科学管理、成本管理等全面负责。公司对项目经理实行直管，并在人、财、物的管理上，将赋予项目部更多的自主权和配备强有力的施工力量，以利项目部开展管理工作的独立性和主动性。 一、施工准备 i组建项目经部 针对本工程的范围、内容、数量与特点，根据现代科学工程管理理论，并结合我公司多年来在“项目法”工程管理中积累的施工经验，组建一支精明强干、反应迅速、经验丰富、工作负责的项目管理班子，进行本项目的施工管理，全面履行合同内容，从组织上为实现本工程各项目标打下坚实的基础。 ii机构保证 组织机构必须落实并保持相对稳定，以利施工技术管理的专业性、连续性、一致性。 现场施工管理系统中所有人员，开工后必须全部到岗，凡是组织机构网络图所列各职能人员，均应保持稳定，恪尽职守。 iii临时设施布置 施工平面布置包括临时办公室、现场加工场地、临时宿舍、临电、
临水设施等的规划。我方在进场伊始，立即进行临时设施的布置，保证项目部在最短的时间内进入正常工作程序。我们将服从业主的统一规划和安排，认真执行业主单位制定的临时设施管理的规章制度。具体的临时设施布置方案、施工总平面布置图请详见第五章“施工平面布置”。 二、项目部配置 如本公司中标，将对该项目工程列为公司重点工程项目，中标三天内尽快组建项目机构，配备现代化的机械设备，挑选和组织精兵强将上施工一线。成立经授权的现场管理机构，进行现场管理，组成专业性较强、工作效率的管理层，负责组织和指挥本合同工程的施工，有效地全面履行合同。项目部设经理1名、副经理1人、总工程师1名，并按照招标文件的要求，配备质检、试验、道路、排水等专业工程师和财务负责人、计划统计负责人。 i成立项目经理部的基本原则 1.精干、高效、规范的原则； 2.便于生产指挥，协调管理，创造效益的原则； 3.因事设编，不搞对口，有人干事的原则； 4.实事求是，结合实际，勇于创新，谋求发展的原则。 ii项目经理部组成 项目经理部下设施工技术部、计划财务部、物资设备部、安全质检部、内业综合部。下设四个专业工程队，即道路专业工程队、排水专业工程队、路灯工程专业施工队、交通设施专业施工队，现场组织
项目管理班子的人员配备
项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 （一）项目组织机构 本公司将依法组织施工，建立项目经理负责制，并成立“XXX工程项目部”。实行项目经理负责制，对本工程进行全面的全过程的动态管理和控制。拟派的项目经理及主要管理人员具有较高理论知识和丰富实践经验的同志担任，以强化施工现场管理，确保工程顺利按期竣工。 施工组织管理网的制定将遵循“组织最优化”和“技术经济化”。 项目经理：项目经理是实施本工程的最高代表人，将代表本公司履行对业务的主要工程承包合同，对满足设计（或更改）、验收规范、标准要求及达到合格等级负责；对阶段按期交工负责；按质量体系的要求，投入充分的人力、物力和财力，保证该工程项目的顺利实施。项目经理每月在工地的天数应满足监督工程师或业主的要求。 另外，为加强该项目部的领导和管理，本公司将制定专门的负责人，直接过问参与、管理该项目部的工作，本公司的总工程师也将在此工程中投入足够的精力。 项目经理部设：项目经理、项目副经理、技术负责人、施工员、质量员、安全员、材料员、预算员等。其职责如下：项目经理职责 ①贯彻执行国家、省、市和工程所在地政府有关工程建
设和建筑业管理的法律、法规、规章和政策，遵守企业的各项规章制度。 ②严格遵守国家的工程建设标准、规范、规程、积极推广应用新技术、严格管理、严格责任，确保工程质量。 ③健全施工项目的安全保证体系，执行安全生产责任制度，防止伤亡和其他生产事故的发生，实现安全生产和文明施工。 ④严格落实内部承包责任目标，加强施工合同管理，有若必践，承诺兑现。 ⑤严格财经制度，加强成本管理，提高经济效益。 ⑥严格落实各种岗位责任制，贯彻按劳分配的原则，正确处理国家、企业、项目部、个人四者之间的利益关系。 技术负责人职责 ①负责项目的技术管理工作 ②贯彻执行上级技术部门下达的各项技术措施，推行标准工艺。 ③参加图纸会审，及时做好技术交底、技术复核、技术核定单的制表及其手续完善工作。 ④参加编制施工方案，并负责实施。 ⑤负责开列规格表，填写配比标牌，钢筋、水泥追踪台帐。 ⑥参与定位、放线、抄平、轴线引测和沉降观测工作。
项目管理班子主要人员配置情况.doc
第七章项目管理班子主要人员配置情况 第一节项目管理组织体系框图 本工程实行项目经理负责制，项目经理：张迎军，为本工程总负责人，全权 代表本公司负责该项工程项目的施工任务，履行合同条款的权利和义务，并在公司的大力支持下，采取有效的措施使项目管理从组织上、思想上、技术上、安全 生产上和经济上都得到保证，全面控制工程技术、质量、进度、安全及成本。 副项目经理：于建立，主管生产，监督工程进度，同时与总工程师配合监管 工程质量工作。 安全项目经理：伊萍，主管安全，负责全线安全及文明施工。 技术负责人：刘卫军（高级工程师），负责项目的技术管理和质量控制，严把施工质量关，总工程师对项目经理负责，并协助项目经理抓好工程技术、质量、进度、安全及成本的有效控制。 施工管理负责人：李玉隆，负责项目施工管理工作，监督工程进度，配合项 目经理及技术负责人进行施工管理控制。
项目管理组织体系框图项目经理 技 术 负 责 人 工合 程约 部部 桥 梁 施 工 队 施生安工产全管副副理 负经经责 理理人 试质办财安物验控公务技机室部室部部部 隧道给电绿 道路排气化 施施水化附 工工施施属 队队工工施 队队工 队
项目管理人员 序号职务姓名资格证书是否为高级工程师 1 正项目经理张迎军一级建造师是 2 副项目经理于建立二级建造师 3 安全项目经理伊萍一级建造师 4 施工管理负责人李玉隆二级建造师 5 技术负责人刘卫军二级建造师是 6 施工员辛璐项 05 7 施工员陈霞项 59 8 质量员邵星项 22 9 质量员胡皓项 33 10 安全员王文靖项 44 11 安全员阎磊项 20 12 机械员赵国晓项 38 13 民管员张晓萌项 61 14 造价员李慧莲项 92 15 材料员徐静项 87 16 资料员施卫旗项 96 17 试验员刘冬妍项 84
项目管理班子配备框图说明
项目管理班子配备情况 一、项目管理机构配备情综合说明 为实现我司制定的策略构思和目标，特采取如下措施： 具有多年丰富现场经验的项目经理和工程师、技术主任及精明强干的施工管理干部，对整个工程实行项目法施工，做到统一计划，统一协调和管理。 在领导的亲自组织下，发挥优势，组织最强的施工队伍，同时引进竞争机制展开大项目分项施工竞赛和重点分项工程的内部议标形式，优化组合的目标管理。 发挥我司的优势，动员和组织广大科技人员和工人解放思想，大胆设想创新，改革推广先进技术、工艺、新材料、季度评比，按成果和效益大小及时奖励有功科技人员和工程技术人员。 本工程按项目法组织施工，公司在现场设项目部，项目部由项目管理部与劳务部两层部门组成。管理部门在项目经理和项目总工程师的领导下分为施工、质量、安全、预算、资料、微机、财务、试验、材料、后勤、保卫，共十一个部门。 公司委派具有多年现场施工管理经验的项目经理，配备工程技术、经济管理人员等组成项目部，作为本项目全施工阶段的管理层，投入土建、装饰、安装等专业施工队作为项目劳务层。在施工过程中，项目经理领导的项目经理部执行六个基本职能，即计划职能、组织职能、协调职能、控制职能、监督职能、指挥职能、投入项目部的施工队伍则按项目经理部的计划要求施工。 根据本工程各方面情况及特点，有针对性的组建项目班子，并且人选一旦经过甲、乙双方确认，全班人选将处于启动状态，未进场之前可根据设计要求积极为本工程做好开工前的准备工作（材料、机械、技术等准备工作与策划工作），并且以无条件满足本工程需要为前提，未经业主同意中途变换人选，我公司愿意接受建设单位的处罚。 根据项目经理部的工作实际，具体明确每个项目管理人员的责、权、利，使全体管理人员有条不紊、忙而有绪地开展工作，从而较大幅度提高项目经理的工作效率，有效促进管理整体实力强化，使项目经理部管理的工作效率，有效促进管理整体实力的强化，使项目经理部管理体系有更多的精力和时间来分析运筹各种复杂的管理局面，做到项目整体下活一盘棋，充分发挥每个棋子的作用，并且决策有的放矢，成竹在胸，不打无把握之仗，无准备之仗。 以已制定的各项目管理制度来指导、督促、规范每个管理人员的工作质量、效率。
项目管理班子的人员配备、
第七章、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 七、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 (2) 7.1、项目管理班子的人员配备 (2) 7.1.1、项目管理班子配备原则 (2) （1）、项目管理架构设置原则 (2) （2）、项目管理架构设置的特点 (2) （3）、项目组织架构设置的思路 (2) （4)、项目经理部组织架构 (3) （5）、项目管理架构职责划分 (3) 7.1.2、组织机构管理形式 (3) （1）、领导指挥小组 (3) （2）、深化设计总监 (3) （3）、项目经理 (3) （4）、主要职能部门 (4) （5）、管理人员配置 (5) （6）、主要岗位管理责任制 (6) 7.1.3、工地现场管理制度 (11)
七、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 7.1、项目管理班子的人员配备 7.1.1、项目管理班子配备原则 项目部作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。 担任本工程的项目经理为我公司优秀一级建造师、高级工程师，并有着20多年的大型项目施工经验。同时配备的项目副经理、技术负责人、施工管理人员也均为一级、二级建造师、高级工程师、工程师，有着多年施工经验的管理人员。 （1）、项目管理架构设置原则 精干、高效，满足施工管理需要；协调、统一，满足控制和服务需要。 （2）、项目管理架构设置的特点 设置独立管理型的施工项目经理部。按上下级管理层次实施管理，以确保管理的有效性和公正性。 专门设置了深化设计部以加强对设计和图纸管理，确保工程顺利进行，解决专业作业交叉和工程设计系统不协调不连续的弊端，同时为工程创优、优化施工进度计划、合理有效利用资源创造条件。 设置行政经理岗位，对公共事务实施统一管理。及时协调、解决各管理层、职能部门、作业层之间出现的问题、矛盾；对工地内外各种关系等进行统一协调、管理。 （3）、项目组织架构设置的思路 根据以往的施工经验和本工程招标的要求，我们将会在施工现场成立项
建设工程项目关键岗位管理人员配备参考标准
附件1： 建设工程项目关键岗位管理人员配备参考标准 一、施工企业关键岗位管理人员岗位配置 1、工程项目管理机构关键岗位管理人员不得在其它项目管理机构任职。对于同一建设单位分期开发的同一建设项目，或同一建设单位在同一建设地点实施的类似建设项目，招标人可自主确定在建工程项目负责人是否由当前在建工程项目的建造师（项目经理）兼任，但建造师执业范围和项目管理机构管理人员配备应符合现行相关规定。 2、项目管理机构配置 现场施工员、专职安全员的配置： （1）建筑工程、装修工程按照建筑面积：1万平方米及以下的工程均不少于1人；1万～5万平方米的工程均不少于2人；5万平方米以上的工程均不少于3人。 （2）市政工程、线路管道、设备按照总造价：5000万元以下的工程均不少于1人；5000万-1亿元的工程均不少于2人；1亿以上的工程均不少于3人。 技术负责人、质检员、造价员配置： 项目现场技术负责人、质检员必须配备且均不少于一名。每个项目明确一名造价员，必须能满足施工过程结算和竣工结算。 二、监理企业关键岗位管理人员岗位配置 1、建安工程总造价在3000万元以下（含3000万元）或房屋建筑面积20000平方米以下（含20000平方米）的，配备人员不少于3人（其中：总监1人，专业监理工程师1人，监理员1人）；工程投资规模每增加3000万元或建筑面积每增加20000平方米，人员增加不少于1人。 2、监理项目实行总监理工程师负责制。总监理工程师必须由国家注册监理工程师担任，其担任总监理工程师的监理项目数量应符合《建设工程监理规范》规定。 3、所有建设工程项目监理单位必须配备安全监理工程师，
一级工程项目必须配备专职安全监理工程师。总监理工程师兼任本项目安全监理工程师的，不得再担任其他项目总监理工程师。 4、专业监理工程师和监理员不能同时承担两项（含两项）以上工程项目的监理工作。在建工程的监理管理人员可参加同一建设单位分期开发的同一建设项目或同一建设单位在同一建设地点实施的类似建设项目的投标活动，人员配备和执业规模应符合现行相关规定（上述条件由招标人自主确定是否采用）。
(完整版)项目管理班子的人员岗位职责及分工
六项目管理班子的人员岗位职责、分工 （一）项目管理班子人员配备 1施工现场项目管理班子肩负实施项目管理、履行施工现场合同的重任，是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织，因此，现场组织机构是工程能否顺利进行的基础和重要保证，为保证施工现场组织机构能胜任本工程的组织管理工作，我们在设置组织机构时将严格遵守项目经理部组织机构配备的原则。 2目标性原则：机构设置的根本目的，是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 3精干高效原则：组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，做到精干高效。从严控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。 4管理跨度和分层统一的原则：管理跨度是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。 5业务系统化管理原则：施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 6弹性和流动性原则：工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。 7项目组织与企业组织一体化原则：项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。