对红云红河烟草集团有限公司的调查分析报告与分析(张双权)

对红云红河烟草集团有限公司的调查报告与分析(张双权)

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对红云红河烟草集团有限责任公司的调查

与分析

系别：国际学院

专业：酒店管理

年级：2010级

班级：20103341班

姓名：张双权

学号：2010334141

实践单位：云南省红河州红云红河烟草集团

有限责任公司

实践时间：2012年8月19日——8月21日

组织者：红云红河集团职工

参与者：大学在校生

摘要：红河卷烟厂年生产能力达到150万箱，日创税金上千万元，人均实物劳动生产率居行业前列。该企业是红河地区很靠前的一大企业，该企业效益不断增长的同时任然不忘回报社会。以下内容由本人参观了解企业收集资料所得！

目录

1 红河卷烟厂集团简介

2 地理环境

3管理文化

4改革重组

5重组优势

6企业荣誉

7红云红河集团企业文化理念体系

8社会责任

红河卷烟厂集团简介

红河烟草（集团）有限责任公司位于云南省东南部，地处素称红河州“北大门”的弥勒县城；属典型的亚热带季风气候，北回归线穿越中部，具有得天独厚的烤烟生产自然条件，有“烤烟之乡”的美誉，拥有优越的自然地理环境和良好的区位、交通优势。现有在岗员工1029人，资产总额98.73亿元，是国内装备配套、技术先进的卷烟企业之一。目前，红河卷烟厂年生产能力达到150万箱，日创税金上千万元，人均实物劳动生产率居行业前列，且连续12年实现了产销规模和效益的同步增长。红河卷烟厂于1985 年筹建，1987 年试产，1988 年正式取得国家烟草生产经营许可证，并上划云南省烟草公司，现企业法定代表人邱建康，现有在岗员工1029 人，平均年龄33 岁，资产总额98.73 亿元，是国内装备配套、技术先进的卷烟企业之一。目前，集团年生产能力达到160 万箱，日创税金上千万元，人均实物劳动生产率居行业前列，且连续12 年实现了产销规模和效益的同步增长。

1993 年起，红河卷烟厂实现单品牌生产，是全国唯一只生产单一品牌的烟草工业企业。目前形成一个品牌（红河），15 个品种，兼顾高、中、低档次，满足不同层次消费需求的品种结构。“ 红河” 品牌深受消费者喜爱，先后被评为“全国名优卷烟”、“中国最具竞争力的民族品牌”、“中国名牌产品”、“中国十大梦想品牌”等。2007 年品牌产量161.5 万箱，品牌销售收入160.2 亿元，实现税利99.8 亿元。

红河卷烟厂创业之初，工厂生产水平低下，产品质次价低、入市困难，1991年前连年亏损。企业处于极度困难乃至困境之中，1992 至1993 年两年间，通过整合品牌，实现了全嘴单品牌生产，产品质量有所提升，同时企业确立了“不求最大，但求最好”的发展理念，系统实施了原料、技改、人才、管理、名牌“五

项工程”，重视技术发展，完成了从拿来主义到局部创新，进而到以企业为主体的全面技术创新，多项科技成果获省部级科技进步奖；多项新型实用技术获国家专利。1992 年扭亏为盈，1993 年起对企业内部的各种资源多次重组、定位；1997 年始企业转入全面的软件建设发展阶段，优化人力资源配置，进入以人本管理为主体的智力时代；1998 年开始为实现企业高度的信息自动化启动CIMS 信息系统工程。经过红烟人的艰苦探索和努力，逐步建立了市场化程度极高的有效运行机制，企业不断发展壮大，取得了良好的社会效益和经济效益，对满足市场需求、解决劳动就业、拉动相关产业发展、促进地方经济建设等方面做出了重大贡献。

2004 年，红河卷烟厂紧紧围绕国家局提出的“ 深化改革、推动重组、走向联合、共同发展” 的行业主要任务，推进企业间的联合重组，与昭通卷烟厂重组，成立红河卷烟总厂。2005 年，又完成了与新疆卷烟厂的联合重组工作，进一步增强了企业的综合竞争能力。2007 年 5 月18 日，红河卷烟总厂改制为“ 红河烟草（集团）有限责任公司” ，迈出了公司化进程的重要步伐。地理环境位置：红河集团位于云南省东南部，地处素称红河州“北大门”的弥勒县城。

地理环境

位置：红河集团位于云南省东南部，地处素称红河州“北

大门”的弥勒县城。

气候：红河州地处低纬高原，属典型的亚热带季风气候，北回归线穿越中部，具有得天独厚的烤烟生产自然条件，有“烤烟之乡”的美誉。

交通：弥勒县北距省会昆明 143 公里，南至州府蒙自，通往东南亚的326 国道经弥勒县城纵贯全州南北抵国家级开放口岸河口，滇越铁路

跨越其西境，具有良好的区位和交通优势。

管理文化

经营理念红烟的经营理念是“不求最大，但求最好”，这种思路使得企

业得以在对手环伺的市场上找准自身的发展方向、路径及目标，聚指成拳，稳中求进，进而求强，并不断在否定自我、超越自我中发展。红烟在发展

中形成了“以人为本”的企业核心价值观，强调发挥人的劳动价值，通过发展人来发展企业，进而发展品牌。人本理念使红烟较早在企业内推行扁平

化管理，给予员工在各自岗位自主发展的充分空间。“红河”品牌多年来坚持“做最好的产品，与客户真诚合作”的内涵式发展道路，以品质赢市场，以品质求发展，才得以在激烈的市场竞争中脱颖而出。而红烟更为人所称

道的，是其责任为怀、回报社会的举动。在为国家贡献税收的同时，红烟

应尽其所能支持社会各项公益事业的发展，投入大量资金，建成了高水准

的湖泉生态园、庆来公园、庆来学校，极大地提升了弥勒的城市品位。红

烟投资建设的公益事业已经延伸到教育、赈灾、体育、艺术、环保等领域，在全省仍至全国都产生了很大影响，红烟在公众心目中已经成为了倍受尊敬的企业。

二十载斗转星移，今天，伴随着红河集团的成立，企业又站在了一条崭新的起跑线前。新组建的红河烟草(集团)有限责任公司由红河卷烟厂、昭通卷烟厂、新疆卷烟厂及所属的几个控股公司组成，将按照国家烟草专卖局联合重组的工作部署和《公司法》要求，建立符合现代企业制度要求的法人治理结构。云南省中烟工业公司作为出资人代表，参与组建红河集团新的董事会和监事会，并由董事会任命总裁，聘任总裁班子，从而形成责权清晰、分工明确、协调运转、有效制衡的高效法人治理结构。

红河集团清醒地认识到，从工厂制到公司制的转变，是对企业经营能力的一次新考验。随着行业改革的深入发展，大企业、大品牌不断涌现，红河集团业已形成的优势都有可能被逐渐削弱，而现实面临的将是品牌、市场、技术、人才的多重压力和挑战。红河烟草集团将凭借体制的创新和一贯的执着进取，勇敢迎接这些挑战，创造更加美好的未来。

节能文化在红云红河集团所属的红河卷烟厂，可以看到生产、办公区域内筒灯光源选用的都是功耗小、发光效率高的品牌节能灯，所有照明设施全都自主设计了分布式照明自动控制系统，按早晨、上午、午休、下午、下班、加班、夜保卫等客观工作时段和阴晴天气情况，自测变化，自动控制照明回路。红河厂办公照明节能创新与控制不断进行完善改进。

红河卷烟厂把节能降耗作为设计主导思想融入到科技楼一楼的建筑规划改造中，在设计办公区域照明方案时采用了“泛照明＋桌面台灯”的思路，所用灯具数量明显减少，照明总负荷由改造前的20千瓦降至改造

后的7千瓦，每年可节省3.5万千瓦时。产品研发中心和行政办公楼办公照明优化改进灯具布局、完善回路控制、增加工位遥控功能，以提高操控便捷性、提高照明覆盖有效性实现照明节能，在这里节能已经成为管理文化的内容。

通过集团节能减排办公室、工会和云南省节能中心、高效节能灯中标企业之间的相互协调，2008年红云集团、红河卷烟厂在集团、全体职工

中进行了“节能减排、绿色照明进万家”的高效照明产品推广活动，使高效节能照明灯具迅速全面普及，全集团共计推广使用31万只节能灯。

红河厂根据车间、办公照明实际配件需求和员工数，确定合理需求数量，按政府财政补贴价格申购高效节能灯，对企业员工按每人10只免费

发放，如果还有员工需要，则公司按照中标价的一半、市场价的三分之一销售给职工，引导员工树立节能、环保的意识，推进企业绿色照明的应用。

通过节能灯的推广使用，集团职工在未来几年使用照明灯具的过程中可以产生近5000万千瓦时的节电量，折合标煤约6145吨，相应可减少二氧化碳排放5.5万吨，二氧化硫排放463吨。

改革重组从红云集团重组后开始运行，到2008年1月正好两年。作

为中国烟草行业首家现代产权制度和现代企业制度改革的工业企业，红云集团实现了效益、品牌的重大突破。2007年，全集团实现利税220亿元，比重组初期增加了57.8亿元，同比增长35.6%。进入2008年，集团继续保持旺盛的上升势头，1月份产销卷烟40万箱，实现利税40亿元，重组优势进一步显现。

红云集团的联合重组经历了两个阶段。第一阶段是2003年到2004年期间，在此阶段，国家烟草专卖局为打破企业小、品牌弱这一制约中国烟草行业发展的瓶颈，提出了“大市场、大企业、大品牌”的三大战略思想以及“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要工作任务。2003年初，《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》出台，至2004年底，10万箱以下小烟厂基本关停。

2003年，昆明卷烟厂作出了一个大胆的决定，拿出相当于当年利润三分之一强的资金，和太原卷烟厂联合，尝试企业跨省联合开拓市场。当时，太原卷烟厂每年的利润有1000万元左右，却有3个多亿的不良资产和呆、坏账。山西省烟草局和原太原卷烟厂两级领导班子从实际出发，最终坚定了与昆烟联合发展的决心和信心，山西昆明烟草责任有限公司于2003年7月16日挂牌成立。

2004年与曲靖卷烟厂重组的会泽卷烟厂原是县属企业，生产的品牌受市场欢迎，但年产量仅为10万箱左右，是国家关停政策范围内的企业。2004年，云南省实施烟草行业的大规模整合，云南从9家卷烟厂变为4家。会泽卷烟厂并入规模较大的曲靖卷烟厂。也就是在这一时期，呼和浩特卷烟厂和春城卷烟厂分别与昆明卷烟厂实现了联合和重组，乌兰浩特卷烟厂与曲烟进行了重组。

这些企业有的面临关小压力、有的面临经营和市场压力，情况虽然有所不同，但都在中国烟草改革的大背景下，与规模和实力较强的昆烟和曲烟实现了联合重组。

第二阶段昆曲两厂的压力来自更高层面。截至2005年年底，中国烟草行业拥有独立法人地位的卷烟工业企业减少到44家。其中，15家卷烟工业企业的年生产规模超过100万箱，生产集中度明显提高。随后国家烟草专卖局提出了“十一五”期间形成10多个重点骨干品牌、组建10多个重点骨干企业的“两个10多个” 目标。国内烟草业的重组，进入了大企业与大企业之间重组的阶段，对立志做大做强的昆曲两厂而言，时不我待。

尽管经过不断重组，但当时就昆曲两厂单个企业来看，在行业内的优势并不明显。靠昆曲两厂各自的力量，要想实现进入中国烟草行业“两个10多个”的理想是不现实的。重组对双方而言是必由之路。原曲靖卷烟厂厂长、红云集团副总裁俞瑞方说，重组前，曲靖卷烟厂年产量过百万箱，利税近50亿元，为什么还要重组呢？大家的共识是：与昆烟联合成立红云集团，目的就是要做强企业、做大品牌，增强企业的核心竞争。

2005 年11月8日，全资拥有春城卷烟厂、控股山昆公司、参股蒙昆公司的昆明卷烟厂和拥有会泽卷烟厂、乌兰浩特卷烟厂的曲靖卷烟厂进行强强重组，成为中国烟草行业第一家实现现代产权制度和现代企业制度改革的试点单位，红云集团作为现代企业发展的主旋律由此奏响。国家烟草专卖局领导认为，红云集团的成功组建是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件，是中国烟草改革的方向，是中国烟草工业

的希望所在。

经过这两个阶段的联合重组，红云集团完成了外延式扩张，形成了规模、品牌和原料三大优势。在规模上，红云以每年250多万箱的计划资源、超300万箱的品牌市场规模，名列全国第四。

红云集团董事长、总裁朱绍明坦言，“重组的过程并不轻松。”回顾红云集团两年来的发展历程，其中有两项改革举措影响最为深远。“核定基数、确定比例、集中申报、统一纳税、跨区分配”，是红云集团在改革中的独创。烟草财税实行的是各省区向中央包干的体制，烟草税收上缴后中

央和地方共享，处理不好重组就不会成功。红云重组的企业涉及昆明市、昆明市五华区、曲靖市、会泽县、呼和浩特市、乌兰浩特市和太原市政府，所以如何保证地方政府的财税分配利益是重组的前提。在云南省政府和相关各级政府的支持下，红云集团在省内实现了既定目标。

通过统一纳税，对重组企业所在的地方政府而言，首先保证了原有基数，其次是分享了企业成长带来的成果；对红云集团来说，真正实现了各生产厂生产计划和生产任务的统一调度，以及品牌共享，为做大品牌奠定了基础。

对烟草企业合并前后给地方带来的变化，云南曲靖市长期主管烟草工作的市政协主席赵建华说，“大钱增加了，小钱减少了。”“大钱”自然是政府财税体系中的增长，而“小钱”则指昔日烟草企业给地方的各种支持。红云集团会泽卷烟厂所在地会泽县副县长刘明武告诉记者，“会泽烟厂和红云重组后，税收得到的收入逐年在增加，不过原来除了正常税收外，烟厂每年支持地方建设的钱平均是5000万元左右，最高的年份曾经达到过8000万元，现在这份钱没有了。”

据了解，2006年中国烟草行业的所有企业资产，按国务院规定正式上划中国烟草总公司，所有烟草企业的支出开始受到严格控制。因此，除正常税收外，烟草企业所能用于支持地方经济社会建设的资金减少是自然的事。这对红云集团和云南各级地方政府而言，是必须适应的变化。

品牌整合，提高品牌的集中度，是又一块硬骨头。红云集团组建之初，迅速提出了双百战略目标，力争在三年之内，让其两个主要品牌年产销量超过100万箱。2007年，又提出云烟单品牌利税超过100亿元的目标。2005年重组时，集团在产9个品牌、50多个规格。通过整合，2007年在产品牌减少2个，规格压缩到30个。

作为中国烟草行业第一家工厂制变为公司制的企业，红云集团的重组因中国烟草行业的改革而发生，正像云南中烟集团总经理张水长所说的，重组是在没有更多成功经验可以借鉴的情况下，边摸索，边实践，重组和改革取得了有目共睹的成效。

2008年11月8日，红云红河烟草集团在云南卷烟工业重组整合大会上正式挂牌。重组之后的红云红河烟草集团，一举荣登全国烟草行业老大的宝座，成为了继奥驰亚集团、英美烟草、日本烟草、帝国烟草集团之后的世界第五大烟草集团。从一个地方性的小型卷烟生产厂成长为年品牌销量超过500万箱、实现税利超过300亿元的大型卷烟工业企业。红云红河烟草集团不仅实现了企业规模的稳步扩大、实力的不断增强，而且肩负着中国烟草行业“大型卷烟工业企业（300-400-500万箱规模）”的试点使命，肩负着做大做强中国烟草企业的历史使命。

重组优势

一、创新企业制度，是红云红河烟草集团立足于世界前五的强大根基

在2008年9月份公布的“中国企业500强”名单当中，红云烟草集团以2007年营业收入315.33亿元位列中国企业500强第163位，位列中国

烟草行业第4位；红河烟草集团以137.82亿元分别位列第337位和第9位。2008年10月份公布的“2007年度中国企业纳税100强排行榜”上，红云烟草集团以纳税150.29亿元位列中国纳税企业100强排行榜第10位，位列中国烟草行业第4位；红河烟草集团以49.94亿元分别位列第35位和第12位。重组之前，两家集团就已经是中国烟草行业响当当的企业，而重组之后，红云红河烟草集团的规模更将达到一个更高层次。

然而，整体规模只是做大企业的一个方面，只有具备创新企业制度才是红云红河烟草集团立足于世界前五的强大根基，才是真正做强红云红河烟草集团的坚实基础。红云红河烟草集团要想与四大国际烟草巨头展开竞争和较量，就必须要在企业制度方面进行大胆的创新和改革，从而为真正做强红云红河烟草集团奠定坚实的基础。

2005年11月8日，由昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂强强联合组成的红云烟草集团正式挂牌成立，成为中国烟草行业首家由工厂制向公司制转变的母子公司试点单位。红云烟草集团从此迈入了一个崭新的历史发展时期，组建后的红云烟草集团成立了董事会、总裁班子、监事会，进而实现了决策权、执行权、监督权的三权分离，初步形成责权明确、相互监督、相互制约的权力制衡机制，实现了重大事项按程序、集体、科学、民主、依法决策的机制。那时，红云烟草集团首创了中国烟草行业的“红云模式”，而这更为今日红云红河烟草集团的融合做足了充分的制度安排，这种创新企业制度的优势，必将成为红云红河烟草集团立足于世界前五的强大根基，也必将让红云红河烟草集团的整体竞争实力得到一个全面的提升。

二、整合品牌资源，是红云红河烟草集团立足于世界前五的有力保障

重组之前，红云烟草集团拥有云烟、红山茶、石林、小熊猫等品牌，其中云烟、红山茶两个品牌是经过品牌不断整合后红云烟草集团的主力品牌。这两个品牌都进入了中国烟草百牌号目录，其中云烟品牌荣获了“中国名牌产品”和“中国驰名商标”，成为云南烟的主要代表之一，其品牌影响力遍及全国。2007年云烟品牌销量达到创纪录的116万箱，税利140亿元，实现了“双百”目标，而红山茶品牌销量也达到了138万箱。2008年，云烟品牌更是以345.18亿元的品牌价值位列中国500最具价值品牌第23位。但如果让云烟品牌独立实现从“高端到低端”进行全面的产品覆盖，却也很有难处，云烟品牌始终还是立足于中高端市场。

同样，重组之前的红河烟草集团一直以来就都实行单品牌战略，红河是其唯一的品牌。红河品牌以其稳定的品质赢得了广大消费者的青睐，在中国烟草行业内也很有代表性。红河品牌也进入了中国烟草百牌号目录，并荣获了“中国名牌产品”和“中国驰名商标”。2007年红河品牌实现销量214万箱。2008年，红河品牌更是以94.52亿元的品牌价值位列中国500最具价值品牌第65位。但在中国烟草行业做大做强的大背景之下，红河烟草集团也遭遇了成长的烦恼，规模发展已经面临瓶颈，高端产品不具优势。

与此同时，面对四大国际烟草巨头的冲击，中国烟草行业更需要实施烟草品牌资源的有效整合，需要创造“高附加值”的烟草品牌产品，才有可

能在日益激烈的市场竞争环境中找准自己的位置。其中，结构调整更是烟草品牌资源的有效整合的先决条件。重组之后红云红河烟草集团将不仅满足了原红云和红河集团对规模扩张的需求，更重要的是，对现有的烟草品牌资源进行了有效整合。

红云红河烟草集团将拥有云烟、红河、小熊猫、红山茶、石林等品牌。

其中云烟、红河这两大核心品牌将肩负起企业发展的重任，而红山茶、石林、小熊猫则有可能被逐渐整合或成为区域性强势品牌。而这样一来，云烟品牌便可以专注于中高端，红河品牌也突破了指标的瓶颈向更大规模发展。届时，云烟品牌有望实现“180－200万箱”，红河品牌则将实现“250－300万箱”。而这既符合了国家局培育全国性重点品牌的战略意图，同时也是红云红河烟草集团立足于世界前五的有力保障。

三、整合技术优势，是红云红河烟草集团立足于世界前五

的最佳动力

随着国际烟草行业竞争的不断深化加剧，烟草企业之间的竞争也越来越开始上升到“内功”竞争的层面，而技术的不断创新和整合则是这“内功”

的重要支撑要素，而且中式卷烟大品牌的形成并参与国际化的竞争，最终也要依靠技术的不断创新和整合。因此，整合技术优势，这正是红云红河烟草集团立足于世界前五的最佳动力。

红云红河烟草集团成立后，本来就具有很强技术优势的两个企业，强强联合，由两家变成一家，人员、技术、制度等这些优势资源，在经过不断的适应和融合后，必将整合成一股更为强大的技术优势，使得红云红河烟草集团在未来的市场竞争中占据先机。

四、拓展国际市场，是红云红河烟草集团立足于世界前五的必经之路

重组之后，红云红河烟草集团将充分利用自身的优势加快拓展国际市场。首先，加大了名优卷烟产品的出口量，2008年预计会达到2万箱左右，2009可达到3万箱以上。重组之前，红云烟草集团因曲靖卷烟厂的加盟而拥有了缅甸的果敢卷烟厂，这个工厂产量预计可达到5000箱。其次，借助国外销售渠道加大拓展国际市场竞争力度，初步打算在2009年出口量的基础加上海外生产量要达到5万箱以上，力争在2008年的基础上再翻一番。

与此同时，2008年11月11日，在澳门烟草博览会上，红云红河烟草集团召开了新品发布会，对外宣布一款面向东南亚烟草市场的高档卷烟——烤烟型大重九正式亮相。此举的意义在于优化红云红河烟草集团拓展海外市场的产品结构。大重九是云南第一个品牌卷烟，具有悠久的品牌历史，在中国和整个东南亚都享有很高的知名度。作为红云红河烟草集团的一个重要卷烟品牌，大重九将成为红云红河烟草集团在国际市场的形象产品。

综上所述，红云红河烟草集团秉承着“创新企业制度、整合品牌资源、整合技术优势以及拓展国际市场”这四大关键原则，前三大分别为红云红河烟草集团立足于世界前五打下了强大根基，提供了有力保障和最佳动力，而后一大则更是红云红河烟草集团立足于世界前五的必经之路。当然，这四大关键原则正是红云红河烟草集团所具备的“新的优势”和“新的实力”。

企业荣誉2005 年9 月，红河卷烟总厂荣获国家质量监督检验检疫总局