华为XX办事处组织结构及权责概述

XX办事处组织结构及部门职责概述

一、办事处组织结构

华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处或代表处，国内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，办事处一般以当地省会地名命名，如华为广州办事处等。海外则以国或以区为单位，如俄罗斯代表处、东南亚代表处等。以下就以XX办事处为例，简单阐述一下办事处组织结构设置情况。

1.组织结构图

图1 华为XX办事处组织结构图

2.结构图说明

XX办事处组织结构图是一个由上至下的树形结构，是华为公司因市场地域因素而形成的为本地域市场服务的公司组织机构。所以办事处的组织结构与公司的组织结构设置基本保持一致或相对应。

如上图1所示，办事处最高负责人为办事处代表，下设办事处系统部、产品部、技术服务部和综合业务科，其中系统部、产品部以及技术服务部分别设有分管的副代表：客户副代表、产品副代表以及技术服务副代表。而综合业务科其实是独立于办事处直接归公司总部综合业务部管理的行使财务管理、合同管理以及销售管理的职能部门。

华为公司结构总体分为四个体系：总部职能体系（包括财务、人事、行政），研发体系，营销体系，技术服务体系。

华为公司营销体系又划为系统部与产品部，其中系统部是按客户群体来划分，分为：电信系统部，移动系统部，联通系统部和其它小运营商系统部；而产品部则按产品来划分，主要分为三个产品部，分别为网络产品部、无线产品部以及业务软件产品部。

办事处所设部门，除了遵循办事处的树形结构外，同时从属于公司总部相关部门体系，如上图1所示：

综合管理科从属于公司综合管理部门体系；

系统部从属于公司国内系统部，产品部从属于国内产品部，同时国内系统部与国内产品部又同属于公司国内市场部门体系；

技术服务部从属于公司全球技术服务部门体系。

二、权责概述

1.办事处职责

办事处总负责人为：办事处代表，其主要职能如下：

办事处代表：行使办事处的销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗分区、调度权；办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核，建议解聘、调离权；办事处的各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。

2.行政秘书处职责

行政秘书处成员包括：秘书科长1人，秘书若干，文员若干（人数按办事处规模而定），他们的具体职责如下：

秘书科长：办事处行政办公相关事宜的总负责。

秘书：根据分工情况，分别负责办事处的考勤工作、会务工作、办公用品采购、资产管理、出差人员住宿安排、员工报销工作组织以及信息安全等工作。

文员：协助秘书来完成相关行政工作。

3.综合业务科职责

综合业务科主要有三种职能人员：财务人员，合同管理员以及销售管理人员。他们的具体职责如下：

财务：负责办事处的相关财务工作。

项目合同管理员：办事处所有项目的项目合同录入，管理，归档等工作，还包括对合同签署的格式规范性等的核对检查，以及对公司合同电子流中合同的状态跟踪与提醒等工作。

销售管理员：销售回款的跟踪，销售周期内达标状态的统计与公示，对办事处销售相关人员进行公司有关销售规范政策等的培训等。

4.系统部职责

系统部驻办事处成员从上至下，有客户副代表1人，系统部主任4人，最后就是客户经理若干。他们的具体职责如下：

客户副代表：对办事处所有系统部的整体业绩负责，负责对各系统部主任的指导与考核工作，负责系统部重大项目的牵头组织工作；

系统部主任：分别有电信系统部主任、移动系统部主任、联通系统部主任以及小运营商系统部主任。他们的工作职责主要有：①分别负责本部门所对应的运营商客户关系维护的总体把握，②负责对应本运营商的重大项目的推动与组织工作，③负责本部门员工工作的协调与安排工作，④部门直线经理人的所有其它职能工作，⑤对本系统部门的月度、季度及年度销售及市场目标负责。

级挂钩，若办事处的评级为B，则该办事处的代表的个人评级即为B。

1.行政秘书科考核

行政秘书科的考核工作由于其工作性质决定，相对比较固定，公司有统一的针对秘书职类考评表，考评人只需在相应的考核项填写相应的分数，再按比例累加作为员工的最终考评结果。主要由秘书科长负责组织，并由秘书科长负责办事处秘书及文员的考评工作，秘书科科长的考评则直接由办事处代表及公司总部秘书处负责。

2.综合业务部考核

略。

3.系统部考核

系统部考核，主要分为客户副代表、系统部主任以及客户经理的考核。他们的考评分别由办事处代表、客户副代表以及系统部主任负责。

考核的标准主要以个人PBC（个人绩效目标承诺书）的完成情况为依据。

关于个人PBC：在华为公司，市场一线员工（包括系统部和产品部一线人员）的考核都是采取关键绩效指标KPI绩效考核办法，在每一个考核周期之初，会在与自己的主管沟通并达成一致后签署考核周期内《个人绩效目标承诺书》，针对主要的几个KPI指标，设定自己的目标，一般为TOP3——即最主要的三个关键指标：销售额，市场占有率以及回款率。

4.产品部考核

产品部考核，主要分为产品副代表、产品部经理以及产品经理的考核，他们的考评分别由办事处代表、产品副代表以及产品经理负责。

考核的标准也是以个人PBC的完成情况为依据。

5.技术服务部考核

略。

三、项目团队运作管理

虽然，办事处分部门独立管理，但办事处的实际工作都是按项目来运作。每一单合同的完成都离不开售前客户关系（即系统部）、售前技术支持（即产品部）、售后技术服务（技术服务部）的共同参与。

1.一般项目的团队运作管理

一般项目是指，那些不需要竞标，只在原有华为公司网络设备系统基础上进行扩容等的项目。

一般这种项目，只需客户经理与和其配合的产品经理参与即可，由客户经理负责引导客户的购买需求，并负责与客户洽谈项目商务，产品经理根据项目情况负责提供项目解决方案，并负责项目的相关产品的产品商务的谈判工作，并针对项目作技术说明与培训工作。

达成购买意向后，由产品经理与客户签署购买合同。

有些项目会额外含有工程服务费，则需要技术报务部相关人员的参与，并签订合同。

2.重大项目的团队运作管理

重大项目一般具有以下的其中一个或多个特点：项目金额大；项目具有重要竞争意义；项目对开拓市场有重要意义……

针对这些重大项目，办事处一般会成立专门的项目组，还会根据项目的重大程度，指定客户经理或产品经理或产品副代表或客房副代表甚至办事处代表本人为项目负责人。项目组成员一般都会包括跨部门的多个客户经理与产品经理及其它人员。

为保证项目的成功运作，项目组会采取经常性的项目例会制度，对项目组成员进行明细分工，统一策略，充分体现团队作战的狼文化理念。