项目考核激励办法(试行)2015.8.12

项目考核激励管理办法（试行）

1 总则

1.1 为鼓励公司员工积极开展外部资源的汇聚对接业务，提高资源项目运作的质量和效率，提升公司利润水平，特制定本办法。

1.2 本办法所指项目管理包含项目信息获得、项目筛选、初步调查、初步论证、初步评审、项目立项、尽职调查、合作谈判、合作评审、合作决策、合作实施等内容。

1.3 为发挥全体员工的资源优势，增加公司项目来源，并相应增加员工的收入和福利，公司鼓励全体员工为公司介绍项目来源。

2 奖励范围

2.1 公司正式运作的项目，并获得项目利润的或者获得融资净收入的，给予项目参与团队“项目管理专项奖励”。

2.2 公司全体员工为公司提供项目资源信息，只要项目已经经过资源共享中心管理委员会批准立项并实施的，不管项目是否运作成功，给予“项目信息专项奖励”。对于没有批准立项的资源信息，不能给予“项目信息专项奖励”。对于项目立项并运作成功的项目，提供项目资源信息者不仅仅获得“项目信息专项奖励”，而且有权分享“项目管理专项奖励”。

2.3 对于公司员工完成的优质项目，给公司带来较大收益，但本办法未明确奖励标准，或项目本身对公司贡献巨大，经项目所属事业部提出申请（包括具体奖励金额、奖励人员名单、奖励时间安排等），

经公司资源共享中心管理委员会、公司总裁或董事会决定后，可给予特殊奖励。

3 利润型项目管理专项奖励

3.1 事业部总裁的项目管理专项奖励

事业部总裁的项目管理专项奖励=个人项目管理专项奖励+非个人项目管理专项奖励-项目坏账分摊

个人项目管理专项奖励=项目实际利润额×17%×项目小组分摊系数-项目坏账分摊

非个人项目业务专项奖励=项目实际利润额×3% -项目坏账分摊

3.2 一般项目人员项目管理专项奖励

个人项目管理专项奖励=项目实际利润额×17%×项目小组分摊系数-项目坏账分摊

3.3 “项目实际利润额”指公司完成项目扣除项目执行过程中发生的差旅费、业务招待费、中介费等费用实际获得的兑现（或兑现资产）利润，但不扣除工资、社保和住房公积金。对于交易架构特殊的项目，“项目实际利润额”可根据项目实际情况进行调整，但调整方案须经资源共享中心管理委员会、公司总裁或董事会审批后方可实施。

3.4 项目小组分摊系数指项目小组各成员（包括信息提供者）针对考核奖励总额确定的分配百分比。项目小组分摊系数在项目立项时必须明确。

3.5 “项目坏账分摊”指根据协议项目应收款项不能按期收回的

款项乘以项目小组各成员的分摊系数确定的金额。

4 融资型项目管理专项奖励

4.1 事业部总裁的项目管理专项奖励

事业部总裁的项目管理专项奖励=个人项目管理专项奖励+非个人项目管理专项奖励

个人项目管理专项奖励=项目实际融资净额或实际融入净资产额×1%×项目小组分摊系数

非个人项目业务专项奖励=项目实际融资净额或实际融入净资产额×0.2%

4.2 一般项目人员项目管理专项奖励

个人项目管理专项奖励=项目实际融资净额或实际融入净资产额×0.8%×项目小组分摊系数

4.3 “项目实际融资净额或实际融入净资产额”指公司完成融资项目的总融资额扣除项目执行过程中发生的差旅费、业务招待费、中介费等费用实际获得的现金（或资产）净融资额，但不扣除工资、社保和住房公积金。对于交易架构特殊的项目，“项目实际融资净额或实际融入净资产额”可根据项目实际情况进行调整，但调整方案须经资源共享中心管理委员会、公司总裁或董事会审批后方可实施。

4.4 项目小组分摊系数指项目小组各成员（包括信息提供者）针对考核奖励总额确定的分配百分比。项目小组分摊系数在项目立项时必须明确。

5 项目信息专项奖励

5.1 非上市公司项目信息专项奖励

（1）提供明确的项目来源，且项目已经立项并实施的，项目信息专项奖励标准如下：

项目信息专项奖励=200×项目数量

（2）提供明确的项目来源是指：让公司总裁或实际控制人能够与项目的最终决策人接触或者面谈，且项目最终立项并实施（签订了框架合作协议或备忘录）的信息。

5.2 上市公司项目信息专项奖励

员工只负责上市公司资源项目的汇聚，市值管理项目由公司另外组建特别团队承做，项目一旦立项并实施，公司对提供项目信息的投资人员给予上市公司项目信息专项奖励。

项目信息专项奖励= 1万元×项目数量

上市公司资源项目立项并实施是指：让上市公司总裁或控股股东最终控股自然人能够与上市公司管理事业部总裁或者公司总裁接触或者面谈，且最终立项并实施（签订了框架合作协议或备忘录）的上市公司资源信息。

6 奖励涉及的其它情况

6.1公司外部人员为公司介绍项目，需要支付费用的，其金额和支付原则上按本办法执行。项目信息专项奖励外部人员领取的，公司员工将不能重复领取。

6.2如果为最终取得该项目需要对外支付其他必要费用，该必要

费用从上述奖励中支付。

6.3 项目承做负责人如因能力不足或其它不良原因等被更换的，不再享受该项目的项目管理专项奖励，新加入的成员享受该项目的项目管理专项奖励。新加入的成员可以在接手该项目前提出备选方案，即只分享该项目管理专项奖金额的一半，但该备选方案须经资源共享中心管理委员会、公司总裁或董事会审批通过。

6.4 如公司因项目需要，对项目承做人进行调整的，公司原则按原承做人应享受专项奖励的50%给予原承做人奖励，项目交接双方也可在该分配原则的基础上进行协商，但退出成员和新加入成员奖励总额不应超过本办法规定的业务专项奖励额度。

6.5 项目推进过程中，项目负责人(或团队成员)对投资该项目持反对意见的并不能有效配合推进，原则上需调离该项目，但由于特殊情况继续承做该项目的，则持反对意见的人员(或团队成员)不分享该项目的可能奖励。

6.6 现金奖励须在项目交割完成，项目竣工验收报告、项目总结报告审核通过，并无相关遗留问题后次月发放。

6.7 专项奖励涉及的相关税赋由受奖人承担，其申报和缴纳按照国家规定执行。

6.8 员工离职时，公司根据具体情况确定现金奖励和结算方式。

（1）员工离职时，若其负责的项目尚未实施完毕，但在员工离职后成功实施的，则公司根据具体情况确定专项奖励兑现比例。

（2）员工离职时，若其负责的项目已经实施完毕，员工依据本

办法获得专项奖励。

6.9 如果投资项目由2人以上团队共同完成，则由项目团队负责人制定相应的分配比例，在项目立项申请时明确提出，由资源共享中心管理委员会、公司总裁或董事会审批通过后实施。

6.10 奖励的计算与发放责任部门是财务部，奖励与工资合并计算。对于奖励有歧义的，报资源共享中心管理委员会批准后执行。

7 对项目工作的配合与回避

7.1 项目负责人及以下的员工向主管事业部总裁、资源共享中心秘书处提供项目信息，主管事业部总裁、资源共享中心委员会秘书处采取后续跟进措施。

7.2 项目资源信息对接、项目承做、后续管理等过程中，介绍项目来源的员工应积极配合，主动联系沟通，解决可能的障碍，力争项目最大成功。

介绍项目来源的员工不得干扰项目的调查、分析、判断、谈判、风险评审、实施以及后续管理工作。

7.3 对同一项目，公司员工之间不得相互竞争，公司已经与相关项目联系接洽上的，原则上不得另行接触。为保证此条规定的落实，公司员工项目开发前原则上应向主管事业部总裁提前报告，公司建立统一的项目备案方式，供公司高级管理人员参考查询。

对于多个渠道同时获得的项目，首先联系上企业高层并告知公司的渠道为有效渠道，公司按照标准给与奖励。联系上企业后确实必须其他项目人员的协助才能落实项目的，根据各自的贡献分享奖励，分

享方案由主管事业部总裁确定。

8 附则

8.1 本办法由公司资源共享中心委员会负责解释和修订。

8.2 本办法自董事会通过并经总裁签字批准后，自2015年8月1日起试行，试行至2015年12月31日，试行期间公司根据相关情况进行修改和完善，试行期结束经公司总裁、董事会通过后，作为正式办法继续执行。

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本人已详细阅读公司依法制定的《项目考核激励管理办法》，并且同意和遵守本办法中的全部规定。

（后续《项目考核激励管理办法》员工签字页）

（前接《项目考核激励管理办法》正文）

员工签字：