罗宾斯管理学第一章(管理和组织导论)总结

第一章管理与组织导论

管理的定义

管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。

管理的定义包含三层含义：

1）这是一个过程（过程是指一系列正在进行中的相互关联者的活动，此处代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制）。

2）协调和监督他人的工作（区分了管理岗位和非管理岗位）。

3）强调效率和效果

效率和效果

效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；

效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。

效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。

效率与效果对管理的重要性：效率和效果同等重要不可偏颇，两者相辅相成。

①效率和效果的优劣反映管理者的素质。

②效率和效果的优劣直接影响企业或组织的未来发展。

③效率和效果的优劣影响着企业和组织成员的士气

？（④个体差异：例如赫塞?布兰查德的情景理论根据人的成熟度不同而使用不同的领导风格。）

管理者的定义

管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。

（非管理类员工是指那些直接从事某项工作或任务，不必负有责任地去协调和监督他人工作的那些员工）

管理的职能（P-O-L-C）

1)计划：设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。

（计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。）

2) 组织：管理者对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。

组织结构：一种框架体系，能使工作任务得以分解，组合和协调。

组织结构有三层含义：复杂化，正规化，集权化。

复杂化：组织分化的程度

正规化：组织内部人员行为规范化的程度

集权化：制定决策的权力在谁手上

3) 领导：和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。

（领导者所做的事，他是一个影响群体或组织成员实现目标的过程。运用各种影响力，使个人或组织服从，接受，实现组织目标的过程。领导过程包含了①确定一批人应该前进的方向②带领他们朝着这个方向前进以实现预期目标两个方面。

这一定义包含：

①领导者要与其他成员发生联系

②领导者拥有相对强大的权力

③领导者能对被领导者产生各种影响

④领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做出努力和贡献。）

4) 控制：根据计划要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与计划标准进行比较，对误差进行纠正的过程，确保组织资源有效利用和达到组织目标。（是指监控，比较，纠正。比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。）

管理角色

管理角色是指特定的管理行为类型。亨利·明茨伯格认为管理者的行为可以通过管理者在工作中所扮演的角色来恰当的描述，发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。

①人际关系

挂名首脑：象征性首脑，必须履行许多法律性和社会性例行义务；

领导者：负责激励下属，负责人员配备，培训以及有关的职责；

联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。

②信息传递角色

发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等；

传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员；

监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻的理解组织和环境

③决策制定者

企业家：寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革；

混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动；

谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。

资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。

管理技能

根据罗伯特·卡茨的研究，管理者需要三种基本技能：技术技能，人际技能和概念技能。

1)概念技能：管理者纵观全局，洞察组织与环境间的相互影响和作用关系，分析战略性问题，引导组织的发展方向。

2)人际技能：处理人际关系的有关能力，包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力，即理解激励他人，与他人进行沟通的能力。

3)技术技能：运用某一专业领域的知识技能完成组织任务的能力。

管理层次（组织层次）

是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级。/在职权等级链上所设置的管理职位的级数，管理层次依据管理幅度而定。

管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。

1) 基层管理者：是最低层次的管理者，管理非管理类员工所从事的工作。主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。

2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。主要是贯彻执行高层管理人员的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，与高层管理人员相比，特别注意日常管理工作。

3) 高层管理者：对整个组织的管理富有全面责任。主要是制定组织的总目标总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。

管理层次的影响因素：

①组织规模：生产规模大，技术复杂的大型企业纵向分层应该多一点。

②内部沟通：内部信息上下沟通效率高可以减少管理层次。

③组织变革：组织变革速度快，频率高，为加强管理工作，管理层次多。

④组织效率：管理层次过多降低组织效率，管理者下属人数要在有效幅度内。

管理层次与管理技能的关系

①对于三个层次的管理者来说，三种技能都必不可少；

②人际关系同等重要；

③三种技能都是为了实现组织目标，其目标具有内在一致性。

对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，概念技能要求相对较弱。

对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。

对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。解释：高层管理为了更好的识别问题，确定组织的发展方向需要抽象思维的能力，基层是运用技术技能更好的完成工作任务，中层为基层部门制定计划，并承担基层和高层的联络员的作用，因此需要较多的人际技能。

权变

（①以何来变②因何而变③如何匹配）观点（管理方式的权变观点）不存在一种最佳的管理风格，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。组织不同，面对的情景不同，因此要求不同的管理方式。影响管理风格的权变因素有：

①组织规模：大规模的组织比小规模的组织更倾向于高度专业化和横向、纵向分化。

②任务技术的例行程度：常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同，例如费德勒的权变领导理论。

③环境的不确定性：外部环境稳定则内部规范化集权程度高。

管理的重要性体现在何处

①管理在组织中发挥着重要的职能

②管理是实现资源整合，创造价值的手段

③生产力的高低和管理水平密切相关

④管理具有广阔的外延

⑤无为而治也是一种管理

为什么要学习管理

管理的普遍性：对于所有组织，管理都是绝对必要的，无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于那个国家。

工作的现实：你要么是管理者要么是被管理者。并不是只有管理者才能从理解管理中获益，每个人都能从理解管理中获益。对于(渴望成为)管理者(的人)来说，学习管理学可获得基础知识，有助于他们成为有效的管理者。对于不从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。

管理者和领导者既相互区别又相互联系

管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能是协调一个部门，一个团队或监督几个单独的人。

领导者：一种社会角色，特指领导活动的行为主体，是指那些能够影响他人并拥有管理职权的人。

联系：①都拥有权力②最终目标都是实现组织目标。

区别：

①工作范围：领导者提供方向性的东西，宏观上把握组织方向，制定长期计

划，工作具有概括性、创新性、前瞻性。管理者是做具体化的事情，做好规则下的细节工作。

②自身素质：领导者运用魅力影响下属，自愿做；管理者倾向于运用组织赋

予的权力，不得不做；

③工作侧重点：管理重视解决组织运行的效率，活动的方式，领导者重视解

决活动的效果，活动的结果；

④工作方法：领导者工作灵活性强，工作与领导者性格相关，运用激励调动

员工积极性

管理者按规则办事，具有客观性。

管理者具备的素质

①政治素质：掌握大政方针，提高政治觉悟，贯彻执行各项方针政策；

②思想素质：能清晰表明自己思想，善于运用和捕捉信息；

③公关素质：企业形象需要公关工作来完成；

④心理素质：要具备敏锐的信息观念，强烈的竞争意识和宽容大度的胸怀；

⑤知识和心技术素质：懂专业才能在管理过程中有的放矢；

⑥个性修养：成功的管理者必须谦虚诚实心胸开阔，具有吃苦耐劳的精神；

⑦创新能力：不断在竞争中求得长期发展；

⑧强健的体魄和充沛的精力：身体素质要好。

管理的科学性和艺术性

科学性：长期以来管理已经逐渐形成一套比较完整的反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本原理和方法，缺乏科学的理论指导很难成功；

艺术性：管理理论要与实际情况相配合，要根据实际情况灵活性的加以利用才能取得预期的成效。

职责和职权

职权是管理者所固有的发布命令和希望任务得到执行的权利。

职责是管理者在协调和整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或义务。

组织的定义

组织是只对人员进行的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织的特征是有明确的目的，精细的结构和人员。

（1.每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。2.每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。3.所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。）

小企业老板和大公司总裁的区别

二者的差异可以从管理人员的层次，管理角色，管理职能三方面来比较。管理层次：

小企业中，老板既是基层管理者又是高层管理者，总裁则是高层管理者。

小企业老板不仅考虑企业发展的战略问题，还要考虑处理日常工作中的具体作业问题，显然这不利于企业的长远发展；而对大企业来说，他只是担任企业高层管理者的职责，主要考虑企业长远规划属于战略层面的问题，这样比较有利于企业的长远发展。

管理角色：

小企业老板承担人际关系，信息传递，决策制定等多方面的角色，其中发言人最重要，用于筹措资源，大企业总裁主要承担决策制定方面的角色，主要是处理内部资源的有效配置以获得最佳的资源配置效果。

管理职能：

种类相同，职能侧重点不同

小企业老板花时间在领导；

大企业总裁花时间在组织和控制。

管理者工作的变化

当前随着经济的发展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较以前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究。

（客户（客户-服务-员工）；创新（管理者不仅自己要富有创新精神，还要鼓励员工创新）；社会化媒体（不仅用来与客户保持联系，更把它作为一种人力资源管理、激发创新的工具；需加以控制以发挥积极作用）；可持续性（指一个公司通过把经济、环境、社会因素集成到企业战略里来实现目标、增加长期股东价值的能力））