HR提升：薪酬体系的调整策略

企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。

一、薪酬调整的策略基础

在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。

1、人才市场的定位

公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。

2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平

依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的

分位线。

3、经济承受能力

企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受

力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。

二、薪酬体系调整

1、薪酬水平的调整

薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。

在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系：

μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，

反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励

的一个有效手段。

公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势

水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。

μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，

不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。

因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。

2、薪酬结构的调整

薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。

μ纵向等级结构常用的调整方法包括：

——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较

传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次，还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。

——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要；第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。

——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加，可以达

一薪酬体系的基本政策

㈠薪酬体系的基本政策㈡奇正选择的薪酬体系㈢薪酬总额预算㈣薪酬结构㈤不同人员的工资组合㈥薪酬体系的内容确定职务在企业目标实现中的“相对价值” （依据职务等级制度确定）确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度（依考评制度确定）把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资管理过程，展开系统的激励薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下：年度薪酬总额=上年销售收入×年工资提成率年工资提成率由总经理（或管委会）决定。万通药业集团的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、该集团采用以职能制为主的薪酬体系。同时对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提成法。对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取年薪制。关于福利体系福利体系包括了以下几个部分： ●国家规定的社会保险 ●商业保险计划 ●休假和旅游计划 ●家庭计划 ●健康计划下面分别阐述对以上福利计划的建议

1）国家规定的社会保险由于国家法律的不断健全，以及劳动者的自我保护意识的日益增强，万通药业集团为全体员工提供社会保险。具体执行方式是，员工入职一个月内，为其办理所有国家规定的社会保险。此项的重要性在于增强员工的归属感、避免公司的法律风险以及提高公司的形象 2）商业保险万通药业为全体正式员工（即员工过试用期后）购买人身意外险附带医疗保险，当然，不同级别的员工的人身意外险的保额有所不同。此种保险的好处在于当员工发生意外伤亡事故时，保险公司可以承担大部分的赔偿风险。同时，当员工发生大病住院时，保险公司可以承担部分医疗费用，解决员工的后顾之忧。 3）休假和旅游计划 ●万通药业集团将继续执行现行的带薪年休假制度。工作满5年的员工，将可以享受到最多15天的年休假 ●在公司工作满两年的员工，公司将每年由行政部和人力资源部牵头组织一次国内线路的旅游。每人预算控制在3000元以内。对于在公司工作满十年及以上的员工，可带一名家属参加同样的活动，享受同样的待遇。 ●原则上员工的旅游时间根据工作的安排而定，通常安排在节日。高层的海外会议或考察，通常安排在年终，以年终工作会议等形式体现。 4）健康计划所有在公司工作满一年的员工，公司每两年提供一次健康体检。体检费用约800元人民币。在公司工作满十年的员工，其家属（此处专指配偶）享受同样的待遇所有高层人员，包括集团公司副总监及以上人员，房地产公司总监及以上人员、其他子公司副总及以上人员，公司将每年安排一次全面专家体检。体检费用约1500元人民币。在公司工作满十年的员工，其家属（专指配偶）享受同样的待遇 5）家庭计划对于外地来汕工作的高层人员（范围同上），在其工作满一年后，公司每年提供一次家属访问计划。公司将每年提供其家属（包括爱人和小孩）的双程旅费（飞机、软卧或大巴）以及两天的五星级酒店住宿费用。公司将安排专车机场接送以及项目参观。公司代表将安排专门的欢迎晚宴。总体费用预算为平均每位高层每年4000元人民币。在汕头工作满5年的以上人员，每年将享受两次同样的待遇。 7、津贴体系

薪酬体系建设的七个步骤

薪酬体系建设的七个步骤薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析； 4、岗位评价； 5、薪酬类别确定； 6、薪酬结构设计； 7、建立薪酬管理制度。一、确定薪酬策略企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。二、薪酬调查薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构； 3、估计竞争对手的劳动力成本； 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。薪酬调查的内容：

1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集； 5、向专业公司购买。三、职位分析职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。四、岗位评价岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。

某公司人力资源战略

xx公司人力资源发展战略人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。人力资源管理整体战略一、不同战略阶段的目标第一阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节；第二阶段：系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理

薪酬体系的调整策略

薪酬体系的调整策略企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。一、薪酬调整的策略基础在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。

3、经济承受能力企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，

【人力资源】攻克薪酬体系设计难题——3P+1M

【人力资源】攻克薪酬体系设计难题——3P+1M 明阳天下拓展提起薪酬的设计与管理，不得不说薪酬的支付理念，薪酬支付理念是薪酬设计的灵魂，任何薪酬设计都有付酬的理念做支撑。比如在计划经济时代，我们依据行政级别支付薪酬，只要行政级别是一样的，薪酬的结构，水平都一样。但是随着时代的变迁，那种老的薪酬理念已经被时代所淘汰，新的现代付酬理念已经逐步深入人心。新的付酬理念归纳起来就是3P+1M的薪酬支付理念。何谓3P+1M薪酬支付理念，它是指以职位为主的付酬理念、以能力为主的付酬理念和以绩效为主的付酬理念，再加上一个以市场为主的付酬理念。由于职位、能力、绩效三个词的英文首写字母都为P，而市场的英文首写字母为M，因此合起来称为3P+1M的付酬理念。一、以职位价值为主的付酬理念

以职位价值为主的付酬理念主张支付薪酬依据职位价值大小而定薪酬，它的前提是每一个岗位都有着明确的工作职责。这些工作职责决定了这个岗位在企业的价值。以职位价值为主的付酬理念有两个特点： 1、职位付酬理念是建立在职位价值评估的基础上的。根据职位评估出来的职级确定员工的薪酬，不管你是什么人，只要你担任这个职位，都只能拿这么多的工资。举个例子，一个清洁工我们给这个职位评估出来后，发现它只值2500元，那么我们给到这个职位的薪酬就是2500元，即使你是个博士过来做清洁工，也不好意思，因为这个职位只值2500元，所以博士也最多只能给你2500元。 2、薪酬随着职位的变化而变化。也就是说职位变化了，薪酬随着职位的变化而变化。还是举刚才那个博士的例子，假如博士觉得做清洁工工资低了，不愿意做清洁工，他发现自己适合做资深工程师，资深工程师的薪酬是30000，如果这个博士真做了资深工程师，那么他的薪酬就随着职位的变化而变化。我们可以发现，其实以职位价值为主的付酬理念特别适合那些职位职责相对比较稳定的企业，这类企业通常是比较传统的企业。从某种意义上来说，以职位价值为主的薪酬体系是有不少的优点的，主要体现在：1、能体现职位的真正价值。使得每个职位都明码标价，谁能做这个职位，就给谁这个工资。对于过去以行政级别付酬的理念来说是一个极大的进步，有效的区分了行政级别一刀切的弊端。比如某国有企业将部门经理这级别的员工全部定位9级，薪酬统一定位8800元/月。其实不同的部门经理对公司的价值是不同，经过职位评估会发现，有的部门经理的职位价值更高一些，被评到13级，而有

HR提升薪酬体系的调整策略

HR提升薪酬体系的调整策略企业薪酬体系在运行一段时刻以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这要紧包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于职员薪酬的调整。一、薪酬调整的策略基础在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合摸索薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承担能力企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承担力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级不与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营进展。二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。

在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的要紧作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部鼓舞的一个有效手段。公司也可实行领先薪酬水平计策，将薪酬水平提升到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都能够坚持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，能够临时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者讲风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；估量当前市场薪酬年增长率为1 0％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍旧不落后于市场水平。 μ重视体会曲线规律。对不同岗位和职员进行有区不的调整政策。体会曲线是指随着时刻的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、体会积存乃至感情会越来越深，从而有利于职员改进工作方法，提升工作效率，更好、更合理地完成本职工作。然而这种体会不是永久增加的，随着时刻推移，体会的积存也将越来越慢，直至停止。体会曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积存效应是不同的，一样而言，技术含量高的工作体会曲线的积存效应大，反之则小。例如，从事技术工作的职员，随着年限的延长和体会的积存，其研究和开发能力会逐步提升。因此，越是简单、易做的工作，其体会积存得越快，同时这种体会也将专门快达到顶峰，不再连续增加。但如果工作本身难度专门高，需要较强的创新精神，那么这种体会的积存速度将是十分缓慢同时是长期的，这种体会只要略微增加就能够促进职员能力和工作效率的大幅度提升。因此，薪酬增加应该尊重体会曲线规律的作用，要紧体现在体会曲线效应较强的工作，随时刻的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该按照递增的比例增加；到体会曲线下降或者不起作用之时，能够适当地降低薪酬增长幅度

HR提升：薪酬体系的调整策略规划

公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系：

μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简

人力资源(薪酬体系设计)

人力资源管理——关于薪酬体系设计及其案例分析

人力资源——薪酬体系设计及其管理一、主要内容 ●薪酬体系设计“八步法” ●三种常见薪资体系及其优缺点 ●东风汽车公司薪酬制度的设计（主讲案例） ●泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系（提出问题）二、薪酬体系设计八步法（一）澄清薪酬体系设计与优化的目的在企业，薪酬是一个比较敏感的话题，轻易不会对薪酬体系“大动干戈”。所以，不管是在一张白纸上设计薪酬体系，还是在原有薪酬的基础上进行优化与设计。澄清薪酬设计与优化的目的是薪酬项目能否成功的关键，也是开展薪酬项目至关重要的第一步。澄清薪酬项目目的，明确薪酬优化与设计的初衷，就好比明确了航向，后面的所有工作就有的放矢，也利于薪酬项目关键参与人员和领导一开始就能达成共识，为后期项目的推进与落地奠定基础。其次，为了澄清薪酬设计与优化的目的，明确薪酬项目的整体目标与要求，在此步骤，就需要提前进行必要的薪酬调研、诊断与分析。最后，有了实施薪酬项目的驱动因素（初步的薪酬调研与分析），明确了薪酬项目的目的与目标后，就需要着重考虑实施薪酬优化与设计的方式（企业自己做、外请咨询公司做等），成立薪酬项目组，明确职责分工，制定项目推进主计划，并完成薪酬体系现状诊断报告。（二）明确公司的薪酬战略与策略人力资源战略是支撑企业战略和发展的核心资源之一，尤其是在当下各种变化愈加迅速和不可掌控的态势下，甚至有人推崇人力资源战略优先的观点等。不管怎样，足见人力资源战略对公司持续发展的重要性不言而喻，而薪酬战略是人力资源战略的重要内容之一，是公司管理导向和管理策略的体现，是公司价值分配的依据和动力源泉，对内要体现公平性、激励性，对外体现竞争性、吸引性。在现实中，薪酬战略往往容易被忽视，或者只是装在老板的脑中，并没有被提炼和明确，没有在公司进行大力宣传与倡导，只是在日常的管理与决策中体现。这

某有限公司薪酬体系

XX薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略一、容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑部公平性。四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期要以获得

的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：职位评估与薪酬水平一、职位评估岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业部组织结构中的相对位置。二、评估因素职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。三、职级调整岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理； ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估

某某公司人力资源部战略规划

《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月

目录前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》

前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化）未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。

第一章人力资源部战略目标一、人力资源规划的使命人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。二、发展目标公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。

HR提升薪酬体系的调整策略规划

H R提升薪酬体系的调整策略规划 The pony was revised in January 2021

HR提升：薪酬体系的调整策略企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。一、薪酬调整的策略基础在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整

薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例

薪酬体系设计基本程序

薪酬体系设计基本程序薪酬体系设计的基本程序一、制定企业的薪酬原则与策略； 1.根据企业的使命、愿景和核心文化价值观等制定员工的薪酬原则和策略； 2.薪酬基本原则有：内部公平性、外部竞争性、与绩效的相关性、激励性、可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性；二、工作分析与设计 1.工作分析的目的：确定企业组织结构系统图及所有职务说

明书；明确组织中不同职务的职能，每个职务相应的责任和权力，每个职务之间的相互关系，每个职务上一级主管及每个职务对人员能力的要求； 2.工作分析分为四个阶段：准备阶段——信息收集阶段—— 分析阶段——完成阶段； 1)准备阶段 ?明确工作分析的目的； ?制定工作分析的实施计划； ?组建工作分析小组； ?收集、分析有关背景资料； ?分析信息收集的类型； ?确定信息收集的方法 2)信息收集阶段 ?准备调查提纲； ?到工作场地进行现场观察； ?对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并面谈收集有关工作的特征及所需的各种信息； ?有必要可直接参与所要调查的工作活动。 3)分析阶段 ?整理审核收集的各种信息； ?分析并确认有关工作性质与工作人员技能要求的关键要点；

?归纳总结编制工作分析文件所需要的材料与要素。 4)完成阶段 ?草拟职务描述书与任职资格说明书； ?将草拟的职务描述书与任职资格说明书与实际工作对比； ?根据对比确定是是否需要再一次调研； ?修正职务描述书与任职资格说明书； ?形成最终的职务描述书与任职资格说明书； ?将职务描述书与任职资格说明书运用于实际工作中，并收集反馈信息，不论完善职务描述书与任职资格说明书； 3.工作分析的内容： 1)工作描述： ?工作职务名称：职务名称和代号 ?工作活动和工作程序：工作任务、工作责任、使用的原材料和设备、工作流程，与她人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容； ?工作条件和物理环境：工作地点及温度、湿度光线、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等。 ?社会环境：工作群体的人数、完成工作需要的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作点内外文化设施、社会习俗等；

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第二条适用范围：公司全体正式员工。第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。第四条基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。第二章岗位工资第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

实施战略性薪酬体系企业应注意的问题

实施战略性薪酬体系企业应注意的问题一、必须保持战略性薪酬体系设计的动态性企业战略管理本质上就是一种动态管理，因而为企业战略服务的战略性薪酬必然具有动态性。可取的方式之一是，结合企业生命周期来设计战略性薪酬体系。企业就像生命体一样，也要经过出生、成长、成熟、衰退直至死亡或转型等不同阶段。处于生命周期不同阶段的企业具有不同的发展战略瓶颈与核心人力资源，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件。 2、审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题实行战略性薪酬体系所带来的必然结果之一就是薪酬差距拉大，有可能损害企业内部薪酬的公平性。众所周知，公平原则也是薪酬设计必须遵循的原则之一。一个公司内部如果薪酬差距过大，虽然可能激励了享受高薪酬的群体，但容易在公司内部造成对立局面，大大打击其他群体的工作积极性，进而影响公司的整体团结与士气，最终造成公司生产率下降和管理混乱。如何避免由实施战略性薪酬带来的薪酬差距拉大问题呢？可取的对策之一是，对战略性薪酬体系中的薪酬倾斜进行“隐性”处理，以补偿原则来替代性地作为薪酬倾斜的理论依据——战略瓶颈部门的员工和核心人力资源要有更长的工作时间，更大的工作强度，更高

的工作压力，因此他们应该享有较高的薪酬补偿。隐性处理薪酬倾斜和内部公平之间的矛盾，显得更为理性，而且实施起来阻力也较小。 3、合理选择战略性薪酬体系的调整时机企业发展战略的特性之一，是对企业发展的把握具有前瞻性。这客观上要求战略性薪酬体系的调整亦具有前瞻性。即薪酬不仅向当前对企业发展具有决定性作用的部门和人力资源倾斜，同时也须前瞻性地向即将成为企业发展瓶颈的部门和核心人力资源倾斜。通过这样一种平滑的过渡，一方面可以使战略性薪酬的调整具有缓冲性，不至于明显打破企业内部的薪酬平衡；另一方面可以向员工和应聘人员显示有关该前瞻性瓶颈部门和关键岗位之重要性的信息，提高该部门和岗位的吸引力。与薪酬战略的关系薪酬战略是指根据组织整体发展规划和战略制定适合组织发展的各种具体的薪酬制度安排的组合。从二者各自的内涵可以看出，战略性薪酬只是薪酬战略中的一种具体的薪酬制度模式，薪酬战略是比战略性薪酬外延更广泛的一个概念。但二者的关系还反映在战略性薪酬是现代薪酬战略的一种发展趋向所在。现代薪酬制度的发展表面，各种组织都逐渐抛弃传统薪酬而逐渐转向了战略性薪酬或者借鉴了战略性薪酬模式而作了改进。

某公司人力资源战略分析报告

某公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析公司人力资源环境SWOT分析

二、可行的战略组合分析

三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标：公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为： ?战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、

18名海外营销专家。 ?战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。 ?战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。 ?战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。 ?战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。 ?组建一只专业人力资源管理团队四、面向人力资源战略的人力资源管理体系 1、理念改变： ?人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉

薪酬体系设计的基本步骤与内容

薪酬体系设计的基本步骤与内容作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。薪酬体系设计需要遵循的基本原则薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持

人力资源管理三级薪酬管理

第五章薪酬管理 1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。企业薪酬的概念及其演变（1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。薪酬的基本形式：货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。（2）薪资的概念：薪金（薪水）、工资的简称。薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。计时计件。（3）与薪酬有关的其他概念报酬：一切有形或无形的待遇。收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。薪给：工资和薪金两种形式。奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，初次分配和再分配。（4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。包括外部回报和颞部回报。影响薪酬水平的因素（1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。（2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。薪酬管理的目标（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；（2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理。（1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作。薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。（2）薪酬日常管理：由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环，可称为薪酬成本管理循环。密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、水平、结构、体系。