企业信息管理系统实施方案

企业信息管理系统实施方案建议书

目录

第1章项目实施方案 (2)

1.1项目建设总体策略 (2)

1.2实施管理体系 (6)

1.3实施规划 (10)

1.4项目协作与沟通机制 (11)

1.5项目实施主计划与人天概算 (13)

第1章项目实施方案

1.1项目建设总体策略

ECM项目实施的成功与三个方面紧密相关：系统的成功应用= 有准备的企业+ 优秀的实施团队 + 专业的项目管理。

在实施阶段用友集团将和“紧密合作，优势互补，共同推动和保证项目成功”，经双方协商后共同组成项目实施团队，分别承担一定的实施任务，发挥相关业务部门特别是实施小组的关键性作用，共同管理项目的实施过程，共同推动项目实施工作，共同完成项目的实施。

在整个项目实施过程中，充分考虑与的实施合作，以项目目标为方向，用友集团提供优秀的软件系统、优秀的实施团队和成熟的项目管理经验，将充分发挥技术服务能力，双方共同制定项目实施计划，共同推动整个项目的进程。

基于以上总体思路，用友结合的应用和用友项目管理方法论、实施方法论提出本项目设计管理方案。

1.1.1项目实施原则

ECM项目遵循以下实施原则：

?基于标准化的流程与规范

对于的管理信息系统实施工作，用友建议遵循标准化、规范化的实施原则，在双方项目实施团队的合作下，用友提供行业及领域专家团队，通过咨询实施过程，形成数据标准化方案，并在此基础上，进行基础数据规范、标准应用模式、业务流程规范的梳理与设计工作，这是标准化管理推进与实施落地的基础，也是管理策略在系统中的固化与优化。

?基于知识转移的能力建设

在项目实施期间，项目实施团队及各级企业管理者、关键用户在方案及建设过程的投入与专业性，是项目成功的必要保障。项目期间，建议采用核心实施组+关键用户双层实施组织体系，用友团队将对实施项目组、机关关键用户群体进行系统培训，转移产品及方案知识，并对项目管理方法及能力进行转移，通过知识及技能转移，对内部项目体系完成能力提升过程，形成项目全公司范围内推广实施能力及知识的有效资源保障。

?基于用友方法论的项目管理

项目遵循用友项目管理方法论与实施方法论。方法论提供对项目管控工作的指导原则、流程和方法，规范项目过程、保障项目质量及目标实现，并有效规避风险。在项目实施过程中，将基于用友项目管理方法论，建立项目实施合理目标及相应资源管理体系，规范项目管理流程及方法，确定项目质量目标及控制体系，有效管理项目实施过程及风险。

基于本次项目解决方案的成果进行归纳、总结、形成标准化体系，并承接数据标准化内容，进行适合管控特点的方案推广应用。推广过程遵循“标准、高质、快速”的原则，依据本次项目管理目标的标准化咨询成果，以标准化解决方案为基础，采取标准解决方案差异分析、快速复制方式进行实施与推广，建立内部有效的能力转移体系与内部运维体系，实现高效、高质交付。

1.1.2项目实施模式

对这样的大型公司进行信息化建设，我们建议：基于“高质，快速，标准”的系统建设思路，本着稳妥可靠、稳步推进的原则，充分考虑实施风险，采取“统一规划、统一管理、统一标准、统一平台”的模式。

在信息化建设全过程中，先试点后推广的实施策略。以试点实施作为建设和检验标准实施方案的过程。在试点实施获得成功并且可以清晰的定义标准推广实施方案之后，按照项目组织的方法论，组织和推进实施工作，以最低的成本和最快的速度，做到标准方案的快速部署，以科学的组织及双方的配合，完成多事务并发的实施速度与效率。

1.1.3项目实施方法

用友实施方法论（UFIDA Implementation Methodlogy）是为满足企业“管理+IT”的信息化建设系统工程要求，做到专业化、行业化、高价值化的实施服务，基于用友的行业成功客户实践形成的面向客户快速高效的实施方法体系。

ECM项目采用用友实施方法论指导项目实施。

用友软件实施方法论核心思想与主要构件：

图9-1项目管理图

高质、快速实现项目目标依靠三个主要的因素：实施角色（即实施顾问团队）、实施组织（即项目实施如何组织）、实施工具。专业咨询实施顾问依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计划目标开展实施工作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目

针对有集团管控流程落地和制度表单优化设计需求的项目，用友提供“咨询式实施”的增值

服务。一方面通过梳理、优化集团企业需要落地的管控制度和流程，另一方面基于协同平台提供

定制化的表单流程设计。

1.1.4项目管理方法

用友项目管理方法论-UFPMM（Ufida Project Management Methodology）以PMI项目管理框架为理论基础，结合用友集团的战略规划、业务特色和企业文化，融合众多项目实践经验，整合的一套相对独立、系统、实用的项目管理方法体系。它为管理单个项目和项目集管理提供科学、完整的思路、方法和工具的标准和指导。

图9-2项目管理方法论图

?项目管理方法论通过有机整合项目管理各知识领域的方法和技能，为项目经理提供坚实的理论和工具基础。

?项目管理方法论通过提供对项目管控工作的指导原则、流程和方法，规范项目工作、保障项目质量，为加强和提升项目经理的专业化管理能力提供了清晰的路径和指引。

?项目管理方法论通过整合众多项目管理实践经验，有效帮助项目管理者通过项目管理思路、方法和技能，指导实际应用。

ECM项目采用用友项目管理方法论指导项目管理活动。

1.1.5项目实施路线建议

针对ECM项目总体实施路线，用友建议采取如下策略：

?ECM项目项目，建议遵循总体规划分布实施策略，针对重点建设领域和重点建设单位，急用先行，在业务规范化基础上，完成本次项目工程建设，并针对本次项目工程建设进行总

结，优化标准化和规范化体系，后续分步展开推广工作。

?项目需要双方高层，尤其是高层的重视与参与，依据项目目标与计划，充分配置项目所需的双方各类资源；高层重视与资源保障，是本项目成功的必要前提；

?建议指派一名高级主管作为本项目总监，代表管理层，指导并监督项目的执行，项目经理直接向其汇报工作，寻求决策、监督和协调的支持；

?用友将指派一名高级主管作为本项目总监，代表用友指导并监督项目的执行，用友项目经理直接向其汇报工作，寻求决策、监督和协调的支持；

?建议与用友双方项目总监之间建立定期与不定期项目沟通机制，寻求协调与共同决策；

?建议依据项目目标、涉及组织、业务需要，委派公司、股份及各公司关键用户、相关业务人员以及技术人员加入到项目实施工作全过程，并明确项目期间项目组织职责与绩效。双方应尽量保证投入项目人员的稳定性和士气。

?在本项目中，涉及到多个公司多个业务部门，需要确保各个业务部门及时有效的充分配合。

?用友充分并合理估计项目资源需求，配备项目所需的项目经理及项目团队，并制定符合PMO 管理要求的项目管理规范并执行。

1.1.7项目风险与防范对策

信息化项目建设实施的的过程实际上是一个变革和调整的过程，在这个过程中，必然会存在大量的风险因素。这个过程各种影响项目的成功的风险，如图所示：

图9-3项目风险分析图

可以看出，项目风险主要来自于目标与策略不够清晰准确、成员的认可与参与度；同时，信息化过程中，现有体制的制约以及IT技术限制，也会影响项目成功。

基于ECM项目目标及业务需要，为了确保项目的成功：

?科学决策，关注目标的清晰与细化，并对目标进行重要性、优先级分级，并有效评估目标实现的成本与风险；

?依据合理的目标，制定确实有效的管理策略、组织目标、执行计划、绩效计划；

?获取公司高层领导支持与参与，这是非常关键的一点；建议项目由领导挂帅，全员参与；

?通过行政及业务组织，面向管理层进行培训和交流，通过不断的宣传，获取一致的认同；

?突破体制约束，组织含公司内不同公司、不同业务部门骨干的跨组织项目小组；

作为信息系统实施；

?提前建立IT系统技术支持与运维体系与组织。

领导高层要亲自参与信息化的建设，做到“一把手”工程，公司高层对信息化建设进行指导、监督和掌控。只有高层领导的参与，才能避免许多不必要的问题产生，保证下属企业和人员积极配合。

同时，在项目期间，需要建立起响应的配套的机制，包括管理理念的转变、关键用户与最终用户参与、加强基础管理、完善内部的机制，以及对业务流程进行梳理，理顺上下级、横向企业之间的业务关系及流程，让整个业务能够在公司层面顺畅运作。

对于项目目标，做到科学决策，尽量清晰与细化，并理顺目标逻辑关系及重要性紧迫性分级，合理规划目标实现步骤及相应的资源投入。

项目推进过程中，注重双方的项目管理能力、信息的有效沟通以及技术实力方面的保障。同时，所确定的软件、硬件和网络等方面的整体运行环境须和IT规划配套，以能保证技术平台能够有效支持IT规划的建设。

1.2实施管理体系

1.2.1计划管理

根据ECM系统建设要求，制定提供了一套确实可行的实施主计划和实施流程，严格按计划执行。

1.2.2全过程管理

实施全过程管理包括：组织结构、管理方式、过程质量控制方式、结果展现确认方式等。还包括项目过程管理、项目日常管理、项目文档管理以及项目质量管理。

?项目过程管理

整个项目实施过程的全程实现目标+结果管理方式，每做完一个阶段都需要出相应的结果报告需要双方共同认签字。

?项目日常管理

项目实施小组严格按照项目管理要求进行日常管理，需要明确各项主要管理内容。

?项目文档管理

项目实施小组的实施结果严格规定必须有实施的文档交付，并且在实施主计划中体现每阶段、每小段都有交付物要求双方项目经理签字确认。

1.2.3组织间的协调

实施方项目经理负责制定整体项目计划及明确各方的责任。各方的项目经理负责明确各自内部的人员分工。

1.2.4项目成员角色和职责

企业项目组：

领导小组：由决策人员和相关业务高级管理人员组成的项目领导小组，领导小组组长由公司领导担任。

领导小组的职责主要有：

?对项目工作小组提供承诺、支持、指导；

?为项目的实施提供人力、财力、场地等的大力支持；

?负责实施项目形成的管理制度、规程的审批。

?决定对与项目相关部门及责任人的奖惩。

?解决项目工作小组无法解决的重大问题（或扩大化问题）；

?按照项目实施的成果组织实施项目的进行和新的业务流程规划；

?决定办公管理软件项目整体策略，把握总体方向；

?审定项目各项方案和项目实施目标。

?检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行。

?督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。

?在每个重要阶段关键点，负责项目组验收和监督系统切换运行。组织项目阶段实施鉴定。

听取实施小组的工作汇报，提出指导性意见，解决重大问题，并决定下一阶段工作重点和

行动计划；

?对项目经理和实施小组给予适当的授权；

?签收项目实施中交付的各种交付件资料。

时间要求：4-8小时的项目参与时间。

项目经理：指派一名专职项目经理参加到项目组中实施方项目经理共同工作，作为实施方和之间的联系渠道，解决有关业务部门等方面的问题。被指派到项目中参与的系统实施和调研员工必须成为项目组的一部分。

项目经理职责主要有：

?保证能够在整个项目实施期间能够专职地在项目组中工作；

?与实施方项目经理及相关人员一起检查工作说明书及附件；

?根据要求，定期向项目领导通报项目的进展，并在必要时寻求支持和干预；

?指派和管理参加项目组的人员；

?组织安排适当的高级管理人员、内部用户、信息技术人员接受访谈，参加研讨会、工作会

议；

?及时解答实施方的实施咨询并提供所索取的信息，文档资料；

?与实施方项目经理协调处理任何由提出的对项目计划、进度或程序的更改；

?与实施方项目经理一起采取必要的行动去纠正项目计划或工作范围的可能偏差；

?进行授权范围内的决策；

?与实施方项目经理及相关人员一起决定项目实施策略和方案。

时间要求：专职。

对项目经理的要求：

?有很强的项目管理和组织技能；

?熟悉整体业务流程；

?熟练使用计算机常用办公软件；

?深刻理解本项目目标，范围、标准，最好有相关项目经验；

?很强的分析技能等。

ECM系统软件项目实施小组：为了更好的使ECM系统软件项目的实施项目的执行，要求由相关协同管理人员，组成项目实施小组，在项目经理的领导和管理下，与实施方项目组一起实施ECM系统软件项目。

项目实施小组ECM系统业务成员

主要职责：

?根据实施顾问的要求提供详细的需求和信息

?收集和确认现有业务流程

?随同实施方顾问对目前现状和将来发展进行评估

?协助进行业务流程的调研

?掌握实施方顾问进行培训的知识和技能

?进行各种业务数据整理（包括测试数据、正式运行数据）

?对ECM系统软件项目进行应用测试等

?和实施方顾问一同进行业务流程设计和重整工作

?和工作组成员审核项目交付件

主要技能要求：

?必须深刻了解公司的办公管理业务流程和需求

?很强的分析能力，熟悉常用的一些分析方法

?良好的计算机操作能力（OFFICE、WINDOWS等）

?沟通能力强

项目实施小组IT人员

主要职责：

?根据IT顾问的要求提供详细的IT需求和信息

?参与系统软件IT配置工作

主要技能要求：

?熟悉单位各相关管理部门的IT状况

?良好的分析和沟通能力

?熟悉Windows2008Server等操作系统、office等办公软件

实施方项目组：

为保障ECM系统项目顺利实施，用友拟定项目组成员安排，项目组简历成员情况如下：

项目总监主要职责：

?对项目工作小组提供承诺、支持、指导；

?负责实施项目形成的管理制度、规程的审批。

?决定对项目组成员及相关责任人的奖惩。

?解决项目工作小组无法解决的重大问题（或扩大化问题）；

?按照项目实施的成果组织实施项目的进行和新的业务流程规划；

?决定办公管理软件项目整体策略，把握总体方向；

?审定项目各项方案和项目实施目标。

?检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行。

?督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。

?在每个重要阶段关键点，负责项目组验收和监督系统切换运行。组织项目阶段实施鉴定。

听取实施小组的工作汇报，提出指导性意见，解决重大问题，并决定下一阶段工作重点和

行动计划；

?对项目经理和实施小组给予适当的授权；

?签收项目实施中交付的各种交付件资料。

项目经理主要职责：

?做好项目管理工作，控制项目目标与范围，控制项目风险，控制客户期望值，保证项目质

量和进度。

?监督完成对实施项目的前期调研、需求确认；

?组织项目小组成员制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划。

?负责审核项目实施工作的具体安排，确保项目实施按计划保质保量完成，督促、协调和安

排项目组成员工作以及与项目经理的日常沟通、工作任务安排与协调。

?负责编制项目实施工作任务书，并与项目经理进行确认；

?负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，提供项目实施总结及验收报告，并获得用

户签字。并与项目经理进行确认，向实施部提出项目评估申请，完成项目移交工作；

?协助客户方项目经理开展工作；

?组织制定培训计划；

?决定项目组人员分工和具体工作安排；

?组织客户方编制客户化手册。

实施顾问主要职责：

?完成对实施项目的前期调研，并直接向项目经理报告；

?协助项目经理共同制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划和实施的详细计

划。

?负责按实施合同、实施方案界定的工作范围并按项目实施总体计划确定的时间进度开展实

施工作，服从项目经理的工作安排，与项目经理协调与沟通，保证项目实施工作的正常开展；

?负责实施过程中各种实施文档的提供、整理与确认。

?负责提供经双方确认的实施方各模块初始化及日常操作流程指导性文档及操作注意事项

说明书。

支持顾问职责:

?负责项目部署方案确定、为系统稳定运行提供技术保障；

?二次开发需求及方案确定、协调及组织开发人员实现客户需求；

?为项目维护提供支持，在项目组工作繁忙或需要时，随时增援项目组工作；

开发工程师职责：

?负责客户二次开发需求整理，提交方案与内部开发组进行信息对称；

?协调内部开发人员，参与客户需求实现；

?随时观测系统运行状况，对开发部分进行随时调整和改造。

1.3实施规划

为保证项目顺利实施和应用推广的顺利进行，建议目前需要落实的几项具体工作：

1、确定和上报终端用户数。

各单位确定终端用户数的原则是：

（1）根据工作需要，建议公司本部每位员工都是终端用户；

（2）各部门所属单位的用户数按照实际工作需要设置，并通过部门负责人审核。

2、硬件配置统计及购买。

公司本部的IT部门需确认现有的硬件配置资源，及公司各单位部门现有的电脑台数和配置情况，以便能够正常的使用系统。

3、建立企业管理措施保障

a)建设协同系统推广制度

b)建立协同系统运行的考核激励制度，项目实施过程中，根据具体情况严格执行经济责任

c)成立项目小组评审机制：首先应制订和规范协同系统项目的认证流程、评审制度、实施模

式等保障制度。

d)建立人才培养制度和激励机制

建议在稳定一批既懂企业本身又懂IT管理的中坚技术力量，这也将成为我们的一笔宝贵财富。我们也针对这些关键人员进行多层面的系统培训和考核，同时公司也要制订相应的激励机制和管理机制，逐步建立和稳定一批高素质的、结构优化的协同系统建设队伍。

4、确认公文各类别的流程应用

公文管理模块主要包括公文起草、签批和审批、发文到收文、上级与下级公文交换等几个过程，公司办公室及各部门需准备包括发文管理、收文管理的流转示意图和各个环节的审批权限，同时按类别进行分类（公司发文、公司办公室、党委、工会、团委等），上行、下行、平行文等

注：公文审批权限可标为“起草、审核、核稿、签发、排版、校对、用印、登记、拟办、签批、办理、归档等权限，权限名称也可自定义。

1.4项目协作与沟通机制

成功的信息化项目的一个必要前提是双方团队和其他关键组织、关键用户之间形成有效的协作机制，并保持有效的沟通。项目协作机制与沟通机制的重点，在于对项目目标、策略、风险防范、质量控制、协作与沟通本身等信息进行及时、适当、有效的完成，并对信息完成完整的产生、收集、传播和存储过程。

项目协作与沟通管理的两个主要方面是会议管理和报告管理，为了达到有效的会议与报告机制，同时避免过多大范围的低成本沟通。

ECM项目中，与用友项目经理及双方PMO需共同制定一个有效的沟通计划，沟通计划的目的在于：

?确定项目团队和相关人的项目信息需求并确定信息来源；

?双方以合适的方式与成本，完整记录信息产生的时间、信息流、接受者和频率；

?在双方团队及相关人中，选择适当的技术手段和形式进行有效的传播与沟通；

在项目期间，采取如下常见的协作与沟通管理的方法：

?每一个成员，有意识的做一个有效的沟通者；认识到人和人之间的关系对有效沟通和团队建立的重要性；

?有效的沟通是双向的，团队中的每个人都需要负责信息的发送和接收；

?认识到项目团队中人脉关系网的重要性；

?有效沟通是：简短的，清晰的，直接的和人性化的；

?使用有效的沟通技术，做一个沟通的加速者；

作分工和承诺。

为了防止过多的项目会议、例会及临时性的沟通会影响项目进度、增大沟通成本，降低沟通效率，在本项目中采取下述方式和工具：

例行会议：

采用例行会议与不定期会议制度，确定议程，高效会议。

非正式沟通：

正式项目周例会、月度会议之外，建议并提倡项目内采用非正式之沟通方式，以便加强了解与配合意识，排除项目组成员间不协调因素。非正式沟通分为三类：

项目组组内沟通：

?组内会议；

?电子邮件讨论；

?面对面的非正式业务讨论；

?团队活动；

双方项目组之间：

?双方项目组参加的团队活动；

?临时组织的非正式业务讨论；

?电子邮件讨论；

双方项目管理团队之间：

?不定期的团队活动；

?基于业务的不定期沟通与讨论；

?临时性讨论；

?双方高层的不定期会晤。

1.5项目实施主计划与人天概算

1、以上实施人天为集团总部和一个试点单位的实施周期；

2、自由表单建议实施范围包括应用培训和10个自定义表单流程；

协同等）。

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