意健险工作思路

解放思想，锐意进取，全面提升意健险经营能力

2008年意健险工作思路

2008年是意健险经营的第三个完整年度，将是“打造最具品质和实力的保险公司”的战略在具体业务发展中不断丰富和完善的关键时期。也是实现意健险又好又快发展最为关键的一年。

一、工作思路

2008年意健险的主要工作思路是：围绕公司整体发展战略，以效益为中心，突出发展主题，持续推进以“拓展能力提升、目标市场管理、人才队伍建设”为核心的三大战役工作，以创新求发展，加大业务推动力度，加强“双基管理”工作，提高市场营销的专业化水平，努力提升意健险盈利能力和市场拓展能力，全面提升意健险专业化经营水平，建立符合意健险发展规律的盈利模式和核心竞争力，实现我司意健险又快又好发展。

2008年意健险工作主题：全面提升意健险专业化经营能力，实现业务快速发展，品质显著提升。

二、意健险经营及发展目标

（一）核心经营目标：

1、意健险保费收入：实现6.06亿元。

2、业务结构：意健险保费占比不低于8%。

3、边际成本率：意外险控制在83.9%以内。

4、综合赔付率：意外险综合赔付率控制在48.8%以内。

（二）辅助经营目标

1、机构发展目标：5家以上二级机构实现当地产险公司意健险市场份额排名进入前三；10家以上三级机构实现保费1000万元。

2、队伍建设目标

（1）管理队伍建设：符合成立条件（分公司年度总保险费达到8000万以上应成立意健险部）的分公司意健险部设立率为100%；充实二、三级机构管理队伍，分公司企划岗到位率100%，三级机构专职管理人员到位率80%以上（三级机构总保险费达到3000万以上应设立意健险业务管理岗）。

（2）销售队伍建设

开展“2114工程”建成专业团队200支，标准化专业团队100支，千万业绩团队10支，专业团队保费占比不低于40%。

3、团队产能目标

（1）专业团队：07年成立的意健险专业队伍产能达到30万元/人，08年成立的意健险专业队伍产能达到20万元/人。

（2）综合团队：争实现意健险人均产能3.２万元以上。

三、2008年意健险十项重点工作举措

通过推进以“人才队伍建设、拓展能力提升、目标市场管理”为核心的三大战役工作，推动意健险各项指标的达成。

（一）“拓展能力提升”方面工作举措

坚持“解放思想、创新思路、整体推进、快速发展”的销售管理基调，注重“外延式与内涵式并重发展”的原则，按照销售三种模式

全面推进，努力实现销售能力的全面提高。

1、区分三种模式，明确各自重点。

总体思路是：以渠道建设为中心，加强直销力度，以直售为辅助，实现“主线（渠道、直销）推进、两翼（直售、交叉销售）策动、借力起飞（电销、银保）”。

（1）渠道业务

做精做细建委、银行、车管、旅行社、社售票点等传统渠道；积极开拓社区、电信、证券公司、银联、计生等新渠道；积极培育核心渠道，尝试渠道专属试点工作。

各分公司：要集中资源，重点拓展两个以上年度保费大于200万的销售渠道，每个三级机构要求拓展两个以上年度保费收入超过20万元的销售渠道。

（2）直销业务

以团意险为主的直销业务不但有广阔的市场前景（团意险是我公司当前的第一大险种，占比超过50%），而且对提升公司品牌、稳定公司业务平台、加强客户关系管理都有益处。

团体业务的开拓要遵循“销售支持组织策划”的原则，集中资源，精心策划，其重点是客户（确定目标）、产品（承保方案）、队伍（技能是关键）。

结合“六一工程”，以“员工福利保障方案”推出为契机，通过产品升级，充分利用产险公司优势，将团体业务与财产险业务的捆绑式销售。

要求各二级机构拓展保费收入超过20万元的客户5个以上，各三级机构拓展保费收入超过5万元的客户4个以上。

（3）直售业务

大力推广激活卡式业务、电话销售、网络销售等新兴渠道。

依托二期升级后的激活卡销售系统，08年将陆续开发专属产品，专项推广，并借此带动简易定额产品的销售工作。

对内依托公司电销中心，对外采用呼叫中心外包方式，建立总对总合作模式，拓展电销业务。

（4）深入挖掘内部渠道

随着公司业务多元化经营发展，相关销售资源日益丰富和完善，2008年将充分利用内部销售渠道，实现保费增长。

配合公司业务部，加强股东业务、经纪业务和大项目的拓展。

银行保险业务在2008年将呈现快速增长的趋势，抓住有利时机，配合提供相关产品，并实现意健险业务搭载销售，并通过银行渠道拓展的契机，引入借款人意险的合作。

随着寿险销售队伍的发展，合作潜力巨大，通过现有特色产品，抢占先机，在其产品空白期迅速占领新兴销售渠道，开展交叉销售。

2、力推“4+4”的主力险种体系，夯实保费基础平台。

巩固和发展团体意外险、建工意外险、借款人意险以及极短期意外险四大传统业务，大力拓展境外旅行、新产业工人保险、驾乘人意险、自助激活卡产品等四大新业务，发展壮大主力险种结构。

目标：团体意外险力争达到30%，2.1个亿；建工意外险，力争

达到20%，1.5个亿；航意险占比力争从11.18%提高到15%，约9000万；境外旅行保险占比5%，保费规模力争保费达到3000万元；借款人意险力争达到6000万元，占比10%；新产业工人意外保险力争达到3000万元，占比10%；驾乘人意险占比6%，保费规模实现4800万元。

工作重点：团体意外险工作重点是解决销售队伍意识和技能的提升；建工意外险重点是主渠道的强力进入和外围市场的有效占有；借款人意险市场潜力大、进入门槛不高，目标渠道是农村商业银行（开办积极性高、议价能力一般、网点分布广），关键是整体推动，调动三、四级机构积极性以及尽快开发银证通系统、形成进入壁垒；我司经营航意险已具有一定经验和相对优势（产品、系统、再保、费用支持），关键是扩大优势、规范发展；驾乘意外险是意外险的基础产品，也是产险公司最具潜力的领域，应该结合公司车险业务，研究捆绑销售以及对交强险的补充。

新产业工人意外保险产品市场潜力大，符合国家政策导向，且利于公司品牌品牌的树立。该业务在二、三、四各级机构都可开展，拓展的关键是寻求政府的支持，利用《国务院关于做好促进就业工作的通知(国发〔2008〕5号)》，积极联系政府部门将财政补贴的农民工职业培训费用，部分用于为农民工提供意外保险。在具体操作中，改变单兵作战的模式，集中公司资源，成立公关小组，重点突破。四川、重庆分公司要充分利用进行城乡统筹综合配套改革的契机，大力拓展新产业工人意外保险等业务。

“阳光之旅境外旅行保险”的目标客户是旅游、商务、留学等高端客户，是阳光产品销售与品牌推广相结合的首次尝试，利用安盛强大的服务能力，通过网络出单，在线查询以及广告拉动，品牌宣传，整合各种相关资源，引导消费，促进产品销售，改变传统业务主要“追逐费用”的销售观念和习惯，因此该产品推广具有实验意义，销售关键是对旅行社、出入境管理中心等渠道以及有境外商务的通过企事业单位。

自助激活卡产品特点是方便客户，对公司意义有二：一是利用销售手续方便的特点，提升普通业务人员销售意外险的积极性，成为促进人均产能的主要产品和工具支持；二是激活卡产品在一定程度降低道德风险，有利业务品质的改善。销售重点是设计合理产品和激活系统的有效运行。

3、提升人均产能。

目标：意健险专业团队产能

07年成立的意健险专业队伍产能达到30万元/人，，08年成立的意健险专业队伍产能达到20万元/人。综合团队意健险产能3.2万/人。

具体措施：

①开展全员销售活动。“全员销售激活卡，每天保证一张单”，通过开单率考核来实现意健险销售的全员行动。

②产品支持。充分利用产险公司优势的经典产品，可以通过激活卡、定额产品销售带动综合团队的销售意识、提升销售技能。

③与车险、财产险捆绑销售，进行客户资源挖掘。

④推广全员出单率考核，落实三级机构意健险责任人考核。

⑤以四级机构意健险销售推动专员为抓手，完善推动专员队伍建设，通过推动专员实现对综合团队的带动作用。

4、从激活卡系统升级、借款人系统开发入手，搭建先进的销售平台。

包括（1）2799意外险和健康险拆分及组合产品系统开发；（2）完善境外救援网上出单系统；（3）激活卡系统升级及开发；（4）跟进、协调借款人意系统及驾意险系统需求；（5）航意险网上出单系统的整体评估改造；（6）结合意健险核心系统的整体评估，对系统完善与改造，实现对业务发展的有力支持，保证意健险业务的发展需要。

5、强化推动专业化后援支持体系建设，提升整体支持能力。

（1）对效益产品给予费用支持，扶持业务发展。对部分产品实行细化至产品的单独费用考核政策，直接匹配较高变动费用，如对“阳光之旅”境外救援合作项目给予40%的变动费用，对借款人意外险给予35%的变动费用等，解决这些特殊产品发展的考核政策和费用制约问题；同时对经营效益好，具有一定保费规模（平台）的航意险等极短期产品给予支持。

（2）建立专业、高效的后援支持。

①销售支持

发挥统筹协调能力，整体业务规划调度，对重点险种和重点项目，给予政策扶持，保证优质业务、大项目的率先发展。

②行销辅助

发挥总公司整体组织功能，在新产品和重点产品推广上进一步发挥作用，梳理业务渠道，组织宣传推广，布置统一行动，印发行销工具、管理工具。

③意健险销售培训工作

2008年突出“大培训，大提升”主题，将通过系列化培训实现管理队伍和业务队伍的技能全面提升，并逐步形成制式化的培训体系、培训和讲师队伍。

适时开展意健险部负责人、核保人、企划岗等管理系列人员的培训。

举行一次推动专员培训班，拉动综合团队业务增长。年中开展第二期专业团队经理培训班，并做好宣讲团计划，深入开展技能培训，进一步提升销售团队技能水平。

④做好意健险信息交流、调查研讨、经验推广工作

继续深入开展“手拉手”互学互助活动，充分利用会议、培训等契机，完善系统群组等联络方式，保证信息通路顺畅，搭建交流平台，广泛开展业务研讨和先进经验推广工作。

⑤强化客户经理制，引导销售理念的转变。

6、实施以客户价值为导向、以带动销售为目标的产品开发策略。

2008年产品开发工作定位在继续健全意健险产品体系的基础上，实现部分产品实质性的创新。

产品创新：充分发挥保险“经济补偿资金融通社会管理的”

的功能，按照科学发展观要求，积极投身和谐社会建设，认真研究客户需求，加强风险分析，细分市场，按照销售模式不同和区域差异，加强产品创新，积极拓宽服务领域，开辟新的增长点，

从产品为源头提升业务发展、促进风险控制。计划开发补充工伤保险、可续保式个人意外险、出国人员意外险、电销二代产品、激活卡产品、新银行保险产品等10款意外险条款，《基金式医疗险》、《重大疾病保险》以及补充医疗系列等健康险产品，争取继续在产品上获得全国性奖项。

（二）“目标市场管理”方面工作举措

坚持公司“整体深化、分类细化、区域异化”的目标市场推进原则，深化意健险目标市场管理，保证费用匹配和管理差异化政策的落实到位，坚持意健险目标市场管理的决心和信心，排除干扰，坚定目标市场管理，保证意健险经营效益。

7、以目标市场管理为重点，加强业务管理，提升业务品质

（1）继续推进意健险红黄蓝战略，深化目标市场管理工作的落实，费用政策向对部分产品单独考核、直接匹配费用，如境外救援、健康险、借款人意外险等，解决这些特殊产品发展的考核政策和费用制约问题。

（2）加大砍红力度。

（3）加强对红转黄方式的研究和引导。

（4加强费用使用、批退、费率管理，开展过程监控，提高保费充足率。

（5）建立意健险业务品质监控、预警等的过程性考核制度。

根据当年度保单满期赔付率、业务风险控制等因素，分不同问题严重程度，分别采取挂牌预警、抽调核保人学习、通报批评、上收核保权限、责令停办部分业务、取消评奖资格、取消职级晋升资格、核保人降级等多项措施，督促各机构意健人责任人和核保人员加强风险管控，完善核保控制体系。

（6）明确责任人，实施绩效导向的考核激励

明确分支机构意健险经营责任人，责任落实到位。

总公司对总体经营指标负责；分公司对分公司经营指标负责，指定分公司分管总为第一责任人，意健险部负责人为第二责任人；三级机构对本机构的经营指标负责，三级机构负责人为第一责任人，三级机构业务管理岗为第二责任人。

同时为保证责任落实，根据权责对等原则，逐步推出相应配套措施。

结合公司开展的优秀明星评选，拟开展管理系列人员评优激励活动。

（7）强核保和实务培训，实现共同成长。

建设意健险系统的学习型组织，举办意健险核保培训、意健险实务培训和意健险出单员培训，贯彻落实核保人轮训制度，通过强化培训工作，逐步提升意健险的整体业务管理水平和核保技能。从工作实践中为阳光培养大批、各层次的意健险核保专业人才。

（8）规范管理，提升合规经营意识，杜绝协议承保，加强对“以

赔促保”行为管理。

8、完善基础制度、流程。

总分各机构对现有制度和流程进行梳理、完善，明确责任人，从根本上保证流程的畅顺，化解经营风险。

开展制度和流程验收工作，组织一次全国业务检查，督促落实。

（三）“人才队伍建设”方面工作举措

贯彻“强力猎取、关爱培养、成长激励、竞争淘汰”的人才战略思想，以阳光文化为指引，落实“十百千工程”，形成有利于人才培养及优秀人才脱颖而出的人才机制,强化意健险的销售、管理队伍的建设。

9、完善管理体系，加强管理队伍。

（1）完善意健险管理体系建设

完善总公司意健险部架构，加快符合条件的分公司意健险部设立，充实二、三级机构管理队伍，分公司企划岗到位率100%，三级机构专职管理人员到位80%。

（2）加强总分公司意健险部建设，提升素质，切实发挥其职责。

利用两年左右时间，把总分公司意健险部建设成为行业内一流部门。

通过培训、轮训、交流、辅导、考核、竞聘、淘汰等方式，提升管理人员素质和技能，保证方针、政策贯彻执行到位，发挥各级机构销售和管理组织力量。

10、深化专业团队建设，开展标准化团队建设工作

意健险专业团队是阳光销售体系的重要组成部分,是意健险核心销售队伍，是开拓意健险市场的主要力量，也是专业化经营的基础。专业团队的整体素质将决定阳光公司对意健险市场拓展的深度和广度。意健险专业团队的发展程度决定着我们是否能超越对手以及在多大程度上超越对手。

?综合团队侧重于对意健险基础产品的销售，重点在综合拓展上,如普通团意险\定额业务\驾驶人员意外险等。

?专业销售团队的拓展范围更’广、深、新、强”，即业务范围更广、局部市场的拓展度更深、承担新产品与新模式的探索以及具备更强的服务客户的能力。

?综合团队与专业团队不是割裂的，而是各有侧重，又互相补充、相互促进,共同构成阳光意健险销售体系。

?

销售队伍建设目标

2007年为专业团队组建起步阶段。主要工作是：宣传发动，建纲立制，启动团队建设并初见成效

2008年为标准团队建设年，主要工作是：完善团队管理、

加强标准团队建设、提升团队产能，其业务贡献度达到40%。

2009年为专业团队提升年，处于快速发展的飞跃期。专业团队团队管理趋于完善，队伍战斗力大幅提高，其业务贡献度达到50%。

2008年为标准团队建设年实施“2114工程”：建成专业团队200

支，标准化专业团队100支，千万业绩团队10支，专业团队保费占比不低于40%。

具体措施：加快专业团队建设步伐；提升意健险专业团队产能；开展专业团队建设的“2114工程”等措施深化专业团队的建设工作，通过定期分片召开经验介绍会，把好做法、好经验向全国推广，筹划团队主管精英座谈，创建“意健险业务精英俱乐部”，提升销售人员的荣誉感和归属感；开展“百名精英”增员活动，带动全系统开展增员工作，实现引进团队经理、精英108名。

推行客户经理制，围绕客户需求，提供综合服务方案，引导销售观念和行为的转变。