分析宝洁在英国和日本失败的原因

《市场营销策划实务》综合实训项目

宝洁公司案例分析与思考

学生李猛（03）

指导老师张首杰

湖北轻工职业技术学院信息工程系

2011年3月

分析宝洁在英国和日本失败的原因?进行市场调查分析目前宝洁在中国的战略技术你认为宝洁公司接受以前的教训了吗?

1宝洁在英国和日本失败的原因？

(1).没有进行消费者需求调查.决策中决定将某一产品或者品牌打入某地某国市场之前应该进行消费者需求调查,确定你这产品或者品牌在那个国家或者地区有没有市场前景.

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(2).没有认真分析英国日本消费者的需求.要想使自己的产品和品牌有市场前景,你必须了解消费者的真实需求.根据消费者的需求来制定不同的策略.

(3)一个产品在投入或者开发一个新市场的时候。要充分了解一个国家或者地区的生活习惯，文化背景，宗教信仰，国家政治背景等等。如果这些了解的不够，很可能对该产品是致命的打击。

(3).核心技术的研发.一个产品从进入市场到退出市场会经历四个阶段,投入期成长期成熟期和衰退期.一个产品刚投入市场的时候的时候你不能考虑马上就收回成本,一般一个产品刚打入市场是很难收回成本的,你会付出很多的成本来宣传你的产品,你一定要是自己的产品挺过投入期,才能在成长期和成熟期大卖自己的产品和收回成本并获得利润.当你发现你的产品在大卖后,经过了一个阶段消费者购买的产品数越来越少的时候,你应该考虑研发横向产品或者新产品来代替现有产品,这就促使你必须对自己产品的核心技术进行不断的研发.否则你不会在下一阶段取得任何商战上的胜利!

2宝洁在中国的战略技术

（1）原有市场渗透的大品牌战略

2001年总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布公司成长三大计

划，包括致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。

显然，拥有300多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经160多年的全球品牌管理体制。以往传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球日用消费品领导品牌地位起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世纪之后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态。虽然为适应新经济的挑战，宝洁也作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老人”已经显得力不从心。被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本原则，这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，更演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在上个世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。在中国亦是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。然而，在新经济条件下，宝洁的品牌管理体系已经开始受到行业总体发展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。而随着中国企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的日子也将会很快结束。

宝洁前任CEO为了摆脱被众多基础护理产品厂商跟进的被动局面，加快了产品创新频率，希望找到另一种像汰渍和护舒宝那样可以带来数十亿美元收入的产品。但由于与宝洁现有基础相冲突，也没能找到这些新产品，反而使宝洁原有大品牌的销售额不断下降，相应地，激进改革对中国区也没有带来好的影响。2000年6月，在经历了公司股价半年内下跌了50%，市值下跌了700亿美元的情况下，CEO突然辞职，而同一天，雷富礼走马上任。

在接任CEO的那一天起，雷富礼就认定公司并不需要激进的改革，要做的是销售更多像汰渍这样的品牌产品，这些年销售额达10亿美元以上的产品才是公司的黄油和面包。因此，他挑选了10个销售额能达到10亿美元以上的旺销产品。重点加强这些品牌产品的销售。这种安排非常简单，每个人都能理解：销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多。

正是在宝洁全球战略的指引下，宝洁（中国）实施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品类、大客户以及大市场。在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。我们以这样的角度去理解飘柔近几年的市场行为，自然就很清晰了。

(2)低端市场开发的大品牌战略。

宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给给市场留下了一个巨大的漏洞——市场缺乏中低档价位产品。而这正是众多本土企业成长的空间。

(3) 走向品类延伸的大品牌战略。

2004年，飘柔不满足于洗发的市场领域，加上在沐浴露市场还没有绝对优势的品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续扩大新的市场，于是开始大规模地进军沐浴领域。飘柔在新闻发布会上郑重其事：“‘新柔滑主义——丽人生活新主张’，飘柔隆重推出旗下新成员——全新沐浴系列”，将“柔滑”呵护由秀发延伸到肌肤，飘柔品牌向多领域发展迈出了第一步。

可以说，飘柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌战略”下的飘柔，单纯通过原有洗发领域（飘柔占有率已达40%）的扩展，很难有大的作为，必须要向外延伸，才有可能把飘柔做得更大。而沐浴露市场一直缺乏优势品牌，特别是低端市场，更是宝洁自身的弱项。在中低端市场处于强势地位的飘柔，向沐浴市场进行品牌延伸，就有了充分的依据和行动的可能。

3.宝洁在中国——又一次的打击

宝洁一直以来采取高品质、高价格、广告拉动、终端撇脂的策略，并在过去很多年里取得了成功。

80年代末，90年代初期，宝洁以高品质和高价格一举成为中国市场的霸主，直至90年代末期，宝洁一直延续这一策略，并取得了丰厚的回报，这是宝洁（中国）的黄金时期。分析这一阶段宝洁的成功，有一个不可忽略的因素，那就是准确的目标市场定位加之强大的广告拉动。宝洁进入中国之时，主要将其目标市场定位为城市18-25岁的人群。改革开放的中国当时发展最快的就是城市

市场，拥有最大的市场容量；18-25岁的人群具有乐于接受新鲜事物，收入较高而且是潮流的引导者，抓住这一部分人群就会很自然的产生连锁反应，带动整个中国市场，无论是城市还是农村的销售。结果正如宝洁所愿，经过近5年的亏损，宝洁终于迎来了如前所述的黄金时期。

然而，中国化妆品市场的发展并没有如宝洁所预期的那般，反而是农村市场快速发展，而城市市场日趋饱和。一些以流通方式开拓的品牌以低价格和高知名度迅速占领了宝洁的薄弱市场——农村，并且随着经济发展的现状——物价指数的下降，攻入中小城市市场，并进一步威胁到宝洁在中心城市的地位。这些化妆品品牌坚持推拉结合策略，以广告拉动、渠道驱动为主要策略

到了2002年，在洗发水领域夏仕莲、帝花之秀等群雄并起；在洗衣粉领域雕牌、立白等低价杀入；在护肤品领域，宝洁正受到大宝、小护士等的攻击。2001年，在中国化妆品领域，护肤品排序大宝和小护士分占前两位，而一直处于榜首的玉兰油则降为第三，舒蕾也一举功入宝洁洗发水的阵营当中，打破了宝洁对洗发水市场的垄断。

而此时的宝洁还在按照既定策略延续发展，新形势下的推力与拉力不足，导致宝洁在终端占主导地位的今天，失去了销售的主要阵地。与新环境不能有效匹配的结果就是既定策略的失败与无法延续。润妍退市所带给宝洁的当是一种痛苦与反思。