标杆房地产企业战略集采情况120612

标杆房地产企业战略集采情况

一、标杆企业1

1、战略集采策划

由集团统一招标、签订年度合同。

2、战略集采执行：

由下属的材料设备公司和地区公司负责采购供应。地区公司工程部，负责材料的申报、验收、使用管理，并确定各施工单位进度款申报周期内材料的使用量。各工程部配置专职材料管理人员。

地区公司工程技术部，负责本公司材料计划的审核，材料配送、质量及台账的监督检查考核，并协调解决地区公司内部材料管理方面的问题。地区公司预算部，负责施工单位所有集采物资款核算工作，在工程进度审核及结算审核时对接收和使用的材料数量、金额进行核算。地区公司合同管理部，负责材料款扣除审核及合同履约监督维权取证工作。集团财务中心和地区公司财务部，负责集采物资财务核算及款项代付代扣工作。集团管理中心，负责集采物资配送监督管理及地区公司材料计划审批工作。

3、战略集采分类

由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料35项，包括：人造砂岩、外墙砖、入户门、卫浴五金、木地板、电线电缆等。

由材料设备公司统一采购供应给地区公司的材料40项，包括：智能化系统、酒店会所物资、电脑、劳保、电器等。由集团签订年度框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料16项，包

括：小型中央空调、电梯、发电机组、铝合金门窗、公共区域配电、高低压开关柜等。

4、总结：材料设备公司针对每件物资须列明材料编码、品名、规

格型号和类别；样板管理；集采物资计划管理，分为年度材料计划、三月材料计划、月度实际用料计划；地区公司需要设立仓库及保证一定的库存；建立全国的物资配送；定期盘点。

二、标杆企业2

1、战略集采策划

建立战略采购体系，包括集团采购、区域采购、分公司定点采购；建立评估体系，包括：过程评估、后评估、年度评估总结。

2、战略集采执行

从集团到分公司，均设置了采购部。集团采购部定位成全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理采购流程，协调内部采购协作。为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，将更多的采购权利逐步下放到区域这个层级。为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自项目一线的阻力。采购负责部门应每年分别组织相应层级的供应商进行年度评估总结，并根据评估量化指标，分层级管理，具体是集团总部，负责0级；

区域本部，负责A级；一线公司，负责B、C级。

3、战略集采分类

集团采购10项，负责全国性品牌，全国性的服务，采购战略

方向研究；采购人员交流和管理；采购电子商务平台管理。材料设备包括：电梯、内外墙涂料、洁具龙头、发电机组、开关插座、屋面水泥瓦、劈开砖等；区域采购50项，负责区域品牌，区域采购的研究，采购人员的交流和管理，采购信息管理；分公司采购，负责在当地采购最有利的零星采购，采购信息文档管理；项目公司，无采购权限。

4、总结

战略采购两家原则：为保持竞争性，战略合作供应商以不少于两家为宜。二八原则：不应将全部工程采取战略合作方式。为保持对市场价格的敏感性和可比性，区域及一线层面至少都大于20％比例应采取邀请招标方式。建立战略合作的保障机制，双向沟通机制，对于0级、A级、B级、C级战略合作，双方一线公司执行层面每月至少一次正式沟通。对于0级、A级战略合作，双方区域高层每季至少进行一次正式沟通，探讨解决合作中存在的主要问题。对于0级战略合作，双方集团管理层至少每半年进行一次正式沟通，以增进了解并提升合作层次及深度。正式沟通须形成会议纪要，并在区域或集团层面进行共享。新业务优先原则，除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都能接受的条件下应首先授予战略合作伙伴。经过评估，在施工能力完全具备的情况下，新业务应优先授予高级别的战略合作伙伴；对于同级别的战略合作伙伴，新业务应授予最合适者。应保存评估和业务授予的公开决策记录。为提升产品质量同时发挥战略合作的示范作用，一线公司应鼓励战略供应商开展

质量创奖活动，并制定相应的激励细则。