人力资源管理师三级考试简答题题库

1.工作岗位分析的作用

(1)为企业招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础(2 )为企业员工考评晋升提供了依据(3)是企业改进工作设计，优化劳动环境的必要条件4) 岗位分析是进行有效人力资源规划的前提(5)工作岗位分析是建立健全企业薪酬制度的重要步骤

2.简述工作扩大化与工作丰富化的区别答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。

2.简述工作岗位分析准备阶段需要解决的问题。(1)根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

(2)设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。(3)做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。(4)根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。(5)组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

4．简述企业定员管理的作用答：合理的劳动定员是企业用人的科学标准；

（1）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；（2）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；（3）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

5．简述企业定员的原则答:定员必须以企业生产经营目标为依据；（1）定员必须以精简、高效、节约为目标；（2）各类人员的比例关系要协调；（3）要做到人尽其才、人事相宜；（4）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；（5）定员标准应适时修订。

6.公文筐测试?这种测试方法在操作上应注意什么问题？1)公文筐测试，又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)。它将被评价者置于特定职位或管理岗

位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价

者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释

说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。(2) 操作过程中应该注意：文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组。

7.简述分析培训需求时应注意哪些问题(1)受训员工的现状。在调查开始之前就要明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。(2)受训员工存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这时培训者要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因是什么，这样有利于员工采取更为合作的态度配合调查工作。(3)受训员工的期望和真实想法。在调查中应确定受训员工期望能够达到的培训效果。要让员工知道说出自己的培训期望和真实想法，可能会对培训内容有所影响。如果不能足其期望，应向员工解释原因。

8.简述培训服务协议条款要明确那些内容.第二十二条用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定

服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违

约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违

约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

9.请简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类？（1）绩效计划面谈。即在

绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目

标的措施、步骤和方法所进行的面谈。2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动

的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作

程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行

情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反

馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈

10.请简述目标管理法的基本步骤？（1）战略目标设定。由组织的最高层领

导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、

短期工作计划。（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解

目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评

者进行评价的根据和标准。（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工

达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指

导员工，必要时修正目标。

9.请问绩效管理中有哪些矛盾冲突？应如何化解这些矛盾？(1)绩效管教中

存在的矛盾冲突：由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能

产生三种矛盾：①员工自我矛盾。②主管自我矛盾。③组织目标矛盾。(2) 化解绩效管教中存在的矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，做到以行为为导向．以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段．本着实事求是、以教服人

的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。②在绩效考评中，

一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开．将近期绩效考评的目

标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题具体分析解决的策略。③简化程序．适当下放权限，鼓励下属参与。

10.工资奖金调整方案测算的具体步骤有哪些。(1)根据员工定级、入级规定

根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员

工入级(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金(3)如果出现某员工薪酬等级降低原来的工资水平高于调整后的工资方案根

据过渡办法中的有炎规定一般是本着维持工资水平不下降的原则维持原有

的工资水平但薪酬等级按调整后的确定(4)如果出现员丁薪酬等级没有降低但调整后的薪酬水平比原有的低则应分析原㈥以便重新调整方案 (5)汇

集测算中出现的问题供上级参考以便对调整方案进行完善。

13. 影响员工薪酬水平因素有哪些影响薪酬设定的因素是多方面的，这些因素

可以分为内部因素和外部因素两种。（一）内部因素影响薪酬设定的企业内部

因素有许多，主要涉及如下几个方面：1. 企业的经营性质与内容。在劳动密集

型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；

在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳

动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不

同。2. 企业的组织文化。组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一

些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。3. 企业的

支付能力。经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因素。4.员工。通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。（二）外部因素外部因素也涉及多方面内容，它们是：1. 地区、行业特点。这些特点也包括了伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。2. 当地生活水平。当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，这给企业造成了较高的薪酬压力。

3. 国家政策、法规。许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相

应的规定。

14什么是集体合同？集体合同与劳动合同的区别是什么？又称团体协议、集体协议，它是企业与工会双方为保证完成生产任务和改善工件物质生活条件而签订的书面协议。我国现阶段的集体合同多为企业劳动者一方与企业就、工作时间、休息休假、卫生、保险等事项签订的书面协议。集体合同与有着明显的区别，主要表现在：（１）合同的主体不同。集体合同的一方当事人是企业行政方面，另一方必须是职工自愿结合而成并具有法人资格的工会；劳动合同的一方当事人是企业行政方面，而另一方当事人通常是劳动者个人。（２）合同的内容不同。集体

合同规定的是劳动者集体劳动的劳动条件、工作时间、劳动报酬、福利待遇等，明确的有关企业的整体性措施；劳动合同则仅限于规定劳动者个人和企业之间的权利义务。（３）适用范围不同。集体合同适用于企业的全体职工，即一份集体

合同适用于企业的每一名职工；劳动合同则只适用于劳动者个人，对企业其他劳动者没有约束力。（４）法律效力不同。集体合同的法律效力高于劳动合同的法

律效力，它是企业订立劳动合同的重要依据，劳动者个人与企业订立的劳动合同的条款的标准不得低于集体合同的规定，两者出现不一致时，应以集体合同规定的条款为准。

14．工资支付应遵循哪些规则一是货币支付规则。用人单位应当以货币形式支

付工资，不得以实物、有价证券等代替货币支付。二是直接支付规则，即应

当将工资支付给职工本人。用人单位应当将工资直接支付给劳动者本人三是定

期支付规则，即工资必须在固定的日期支付。用人单位可以按照小时、日、周、

月为周期支付工资。以完成一定工作任务计发工资的，应当在工作任务完成后即时支付劳动者工资。但用人单位应当至少每月向劳动者支付一次工资。四是全额支付规则，即应当将职工应得的工资全部支付。用人单位向劳动者支付工资应当按照规定日期足额支付，不得克扣或者无故拖欠

16.职业病可以分为哪些类型(1) 尘肺。有硅肺、煤工尘肺等(2) 职业性放射病。有外照射急性放射病外、照射亚急性放射病、外照射慢性放射病、内照射放

射病等。(3)职业中毒。有铅及其化合物中毒、汞及其化合物中毒等(4) 物理因

素职业病。有中暑、减压病等。(5) 生物因素所致职业病。有炭疽、森林脑炎

等(6)职业性皮肤病。有接触性皮炎、光敏性皮炎等(7) 职业性眼病。有化学性

眼部烧伤、电光性眼炎等。(8)职业性耳鼻喉疾病。有噪声聋、铬鼻病。(9) 职

业性肿瘤。有石棉所致肺癌、间皮癌，联苯胺所致膀胱癌等。(10 )其他职业病。有职业性哮喘、金属烟热等17. 进行员工满意度调查时应关注哪些方面(1)薪

资(2)晋升(3)工作(4)管理(5)环境

1.工作岗位分析的步骤与程序

对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职位分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职位分析的步骤。一般来讲，职位

分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段

和结果表达阶段。

计划阶段 :计划阶段是职位分析的第一阶段。在计划阶段中；应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确定职位分析的方法；限定职位分析的范围，

并选择具有代表性的职位作为样本；明确职位分析的步骤，制定详细的职位分

析实施时间表；编写"职位分析计划"，并行有关人员进行职位分析方面的宣传。在职位计划书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。

职位分析计划:提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职位适应企业的发展趋势.

设计阶段:在设计阶段要具体设计出具体的职位分析实施内容。信息分析阶段:信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职位分析资料和

同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：基本信息如职位名称、职位编

号、所属部门、职位等级等结果表达阶段:结果表达阶段的主要任务是编写职位描述和职位资格要求

工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法

2.面试提问的技巧。开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重

复式提问、确认式提问

3.3. 集体合同的签订程序

根据《劳动法》、《工会法》等法律及《集体合同规定》的有关规定，签订集体

合同应当经过下列程序：

1、确定集体协商代表。集体合同是集体协商的双方代表根据法律、法规、规章的规定就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项在

平等协商一致的基础上签订的书面协议。在为签订集体合同或者专项集体合同

进行集体协商时，用人单位与职工双方都应确定集体协商代表。集体协商低表(以下统称协商代表)，是指按照法定程序产生并有权代表本方利益进行集体协

商的人员。《集体合同规定》规定，集体协商双方的代表人数应对等，每方至少3人，并各确定一名首席代表。职工一方的协商代表由本单位工会选派。未建立工会的，由本单位职工民主推荐，并经本单位半数以上职工同意。职工一方的首席代表由本单位工会主席担任。工会主席可以书面委托其他协商代表代理首席代表。工会主席空缺的，首席代表由工会主要负责人担任。未建立工会的，

职工一方的首席代表从协商代表中民主推举产生;用人单位一方的协商代表，由

用人单位法定代表人指派，首席代表由单位法定代表人担任或由其书面委托的

其他管理人员担任。

2、举行集体协商会议。《集体合同规定》第四条规定，集体协商主要采取协商

会议的形式。第三十四条进一步明确规定：“集体协商会议由双方首席代表轮

流主持，并按下列程序进行：(一)宣布议程和会议纪律;(二)一方首席代表提出

协商的具体内容和要求，另一方首席代表就对方的要求做出回应;(三)协商双方

就商谈事项发表各自意见，开展充分讨论;(四)双方首席代表归纳意见。达成一

致的，应当形成集体合同草案或专项集体合同草案，由双方首席代表签字”。一）按劳动效率定员以手工操作为主的工种，因为人员的需求量不受及其设备等其他条件的影响，更适合用这种方法来计算定员。

定员人数=计划期生产任务总量/工人劳动效率×出勤率班产量定额=工

作时间/工时定额

定员人数=生产任务量（件）×工时定额/工作班时间×定额完成率×出勤率（二）按设备定员适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

定员人数=需要开动设备的台数×每台设备开动班次/工人看管定额×出勤率三）按岗位定员这种方法适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草、机械制造、电子仪表等各类企

业中使用大中型连动设备的人员。

班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/工作班时间-个人需要

休

息与宽放时间

（四）人工成本1．劳动分配率基准法：劳动分配率=人工费用/增加值（纯

收入）

合理的人工费用率=人工费用/销货额=净产值/销货额×人工费用/净产值

2 销售净额基准法

目标人工成本=本年计划平均人数×上年平均薪酬×（1+计划平均薪酬增长率）

目标销售额=目标人工成本/人工费用率

推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额/毛利额

目标销售毛利=某推

销员工资/推销员人工费用率