(完整版)项目实施风险控制

项目实施过程中的风险控制措施

控制风险的措施

工程进展中干扰因素多，因素的变化性、时间性、不定性要求我单位进行动态管理，预先尽量预测风险并提出措施，以保证项目的顺利进行。

本工程的风险事件预测与措施如下表：

潜在风险应对措施

15.1.1地下管线切改与保护风险

地下管线切改与保护风险主要针对地下管线切改遗漏或切改不彻底，给地下结构施工带来的风险。

对策：

（1）施工前根据建设单位提供的地下管线现状图和地下管线切改竣工图对照进行施工现场内地下管线的探测、报验。

（2）积极配合管线切改单位进行地下管线的切改工作，在必要情况下提供相应设备、人力，最大限度地给予支持。

（3）对管线产权单位切改后废弃管线进行有效封堵处理。

（4）在探测过程中，发现切改遗漏管线，立即与有关部门联系，并协助切改单位进行切改施工。

15.1.2工程进度风险

工程进度风险指在工程施工期间，因组织、质量、材料供应、不可抗力等因素而发生实际进度与计划进度的差异，这种进度差异在一般工程中不为明显，但在重点工程尤其在有关键里程碑目标、关死工期后门的工程中十分重要，它会给施工单位、建设单位乃至政府部门带来相当大的负面影响。

对策：

（1）本工程施工工期紧，为应对进度工期风险，我们将分别从组织管理、资源储备和技术三方面进行风险应对。

（2）发挥公司“总部控制、风险管理、专业保障”的优势，统一协调、统一组织，实现共同作战、全面保证的目标。

（3）一旦出现开工时间滞后需要压缩工期或者过程进度失控，我们将成立以公司为依托的指挥部，调派全公司的施工力量力保本工程施工顺利进行。

（4）提前与各劳务合作单位、各材料专业分包、机械租赁商签订预租、预约合同，采取“冗余储备、冗余供应”的办法，储备一定量的劳动力、材料、工具，一旦须启动进度风险应急措施，能在极短的时间内保证各种材料、机械和劳动力及时投入生产。

15.1.3工程质量风险

工程质量风险是指项目实施人员对工程技术的应用不当，采用不够成熟的新结构、新技术、新工艺，工程质量责任单位的质量管理体系存在缺陷等因素导致出现工程质量缺陷的风险。

对策：

（1）按照GB/T19001质量管理体系及公司质量管理体系要求建立并完善项目经理部质量保证体系，建立项目质量管理组织机构，健全各部门各岗位的质量职责，并按公司的质量管理体系程序要求，在人、机、料、法、环等方面对工程施工进行全过程的质量管理。

（2）材料、设备的质量管理措施。严格材料、设备管理，确保进场材料、设备质量。进场材料、设备必须按照相关程序进行进场检验及检测，严禁不合格材料用到工程上，从而保证工程质量。

（3）制定主要施工工程中的主要工序质量管理方案。在分部分项工程施工时，要树立以检验批、分项工程合格保分部工程合格，以分部工程合格保单位工程合格的意识，树立本道工序服务于下道工序，下道工序就是用户的思想，施工中严格按操作规程和技术交底及施工规范的要求施工，确保质量目标的实现。

15.1.4安全文明施工风险

安全文明施工风险是指因体系建设不明确、安全教育不彻底、相关安全文明施工保证措施不成熟等因素可能造成的项目风险。

对策：

（1）建立健全安全文明施工监督体系。公司安全运营部负责对项目经理部安全生产和文明施工进行抽查和监督指导；项目经理部的专职安全检查组负责对施工项目安全生产、文明施工活动进行跟踪检查和监督指导；作业班组兼职安全员（班长）负责对班组安全生产、文明施工跟班检查和监督。

（2）安全教育管理制度。对职工实行三级安全教育，一级教育由公司组织进行安全基本知识、法规、法制教育；二级教育由项目经理部组织进行现场规章制度和遵章守纪教育；三级教育由班组组织进行本工种岗位安全操作及班组安全制度、纪律教育。特种作业人员按有关部门规定的要求进行培训，考试合格后持证上岗。

（3）安全文明施工措施的资金保证及安全生产奖励措施。为了保证各项文明安全施工措施的落实，公司及项目部必须在资金方面给予必要保证。在施工组织设计和施工方案中制定相关措施的基础上，由技术人员根据施工总体规划和工程进度计划的要求，按照计划需用物资及人工用量编制总的物资及人工需用计划，每月编制“月文明安全施工措施计划”，套用市场参考单价后计算出资金需用计划，报项目经理审核和公司经理批准后，财务部门切实安排落实，保证现场所需的安全文明施工措施的资金到位。

15.1.5专业分包信用风险

专业分包信用风险又称交易对手风险，是指专业分包不履行或不完全履行义务的可能性，包括施工质量、工期和不遵守现场安全、环保等规定时所带来损失的风险。

对策：

（1）认真进行专业分包的信誉调研，甄选合格并能满足本工程特殊需求的专业分包。

（2）通过与选定专业分包的详细交底和反复磋商，达成最大程度的共识，使双方对可能发生的问题都做到心中有数。

（3）通过合同签订前的合同评审工作，集中各方意见，其中包括技术、经济、现场协调、管理等各方要求，使合同能全面、细致地涵盖全部控制点。

（4）通过合同执行过程中的监控，及时集中各部门在专业分包执行合同过程中所出现的问题，及时给予指导和纠偏，通过管理和经济等手段避免可能出现的问题。

（5）听取和落实专业分包的合理要求，给予其各方面可能的支持，严格按照合同条款支付工程款。15.1.6采购风险

采购风险是指因市场材料的价格、质量波动而使承包商不能获得预期产品或增加投资的风险。

对策：

（1）做好材料及设备市场的价格、质量的调研分析。

（2）通过与材料、设备供应商的详细技术交底，使其完全了解总承包商对产品的质量、供应时间、到场方式、验收方式等需求，并要求其在报价时考虑到各方面因素。

（3）认真选择材料、设备的进货渠道和运输方式，作好运输费用的评估工作，确保运输费用在财务预测的范围内。

（4）通过合同签订前的合同评审工作，集中技术、质量、经济、工期、物流管理等各方要求，使合同能全面、细致地涵盖全部控制点。

（5）如可能，将通过签订长期的供货合同锁定产品的价格，合同中规定的材料设备的购买价格要涵盖生产及供应商的全部费用，且在整个施工期内有效。

（6）通过合同执行过程中的监控，及时解决出现的问题，通过管理和经济等手段避免问题的出现。

（7）制定替代性原材料应急计划以及其他替代方案。

15.1.7管理运行风险

管理运行风险是指总承包管理体系的不完善或在执行过程中没有有效解决发生的矛盾而使个别目标在落实中产生困难甚至出现损失的风险。它可能表现为：信息不畅、审核不利、工作流程出现错误或控制失效等。

对策：

（1）建立和完善本工程的总承包管理方案，注重其涵盖性和本工程特点的针对性。

（2）总承包管理机构领导层对管理方案达成高度的统一，并分工负责落实的落实工作。

（3）向各部门进行交底，将各项具体工作落实到人。

（4）对管理过程进行跟踪，及时调整运行方式和工作程序，以适应工程不同阶段的要求。

（5）通过定期的专题会议，加强各方的工作沟通，加强相互协调，解决管理中的问题。

（6）在施工不同阶段，组织专门风险管理小组对风险进行预测分析，制定风险控制预案。

15.1.8设计变更风险

设计变更风险是指由于设计图纸的不完善、不够深度、各专业综合不足，甚至存在设计失误等，将造成施工的返工、增加造价、影响工期，甚至影响使用功能等。

对策：

（1）对图纸进行充分、细致的审核，力求将全部问题发现在正式施工之前。

（2）组织各专业的图纸综合，发现专业间不交圈问题，避免设计问题引起的经济索赔。

（3）与设计单位保持密切联系和沟通，协调设计单位的设计变更，使设计变更不影响工程的预期进度要求。

（4）组织人员绘制细部大样图、综合图，有效的指导施工的顺利进行。

（5）对可能出现的设计失误，本着对业主负责的角度提出专业性建议，并协助业主及设计单位妥善解决。