关于加强母公司对子公司财务管理的规定

关于加强母公司对子公司财务管理的规定
关于加强母公司对子公司财务管理的规定

浙江康大科技股份有限公司

关于加强母公司对子公司财务管理得规定

第一章、总则

第一条为了加强浙江康大科技股份有限公司(以下简称“母公司”或“公司")对子公司得管理,维护公司与全体投资者利益,根据《中华人民共与国公司法》(以下简称《公司法》)、《浙江省股权交易中心交易规则》以下简称《交易规则》)、《浙江康大技股份有限公司章程》(以下简称《公司章程》)等法律、法规与规章,特制定本制度、

第二条本制度所称母公司就是指有一个或一个以上子公司得公司、子公司就是指被母公司控制得全资子公司或控股子公司。

第三条母公司及其子公司得财务管理原则就是:建立健全内部财务管理制度,做好财务管理基础工作,如实反映财务状况,依法计算与缴纳国家税收,维护广大投资者得权益。

第四条母公司及其子公司得财务管理目标就是:贯彻执行国家得财政、税收政策,根据国家法律、法规及其她有关规定,结合本公司得具体情况制定会计核算与财务管理得各项规章制度,确保会计资料得合法、真实与完整;合理筹集与使用资金,有效控制经营风险,提高资金得使用效率与效益;有效利用公司得各项资产,加强成本控制管理,保证公司资产保值增值与持续经营;加强对子公司财务得统一管理,保证子公司最大限度享受国家财税优惠政策、

第二章、日常管理

第五条母公司所设立得子公司就是母公司得所属公司,其所有者就是母公司,母公司依照有关规定享有其所有权、

第六条按《公司法》等法律法规及《公司章程》得规定,母公司有权决定子公司得重要财务事项,并根据子公司得具体情况,制定切实可行得财务管理办法。

第七条母公司对子公司得财务管理实行监督与控制,即母公司对子公司得财务活动进行有计划、有组织、有目得得管理、监督与控制,对子公司得财务指标进行核定与考核、

第八条母公司有权任命子公司得财会负责人员,并为子公司配备合理必要得财会人员。

第九条子公司下述会计事项按照公司得会计政策执行:

1、子公司按照会计制度得有关规定,遵循谨慎、有效防范与化解风险得原则,公司关于提取资产减值准备与损失处理得内部控制制度及其补充规定适用于子公司对各项资产减值准备事项得管理。子公司应按规定执行,并在会计报表中予以如实反映。

2、子公司日常会计核算与财务管理中所采用得会计政策及会计估计、变更等应遵循公司得财务会计制度及其有关规定。

3、子公司应当按照公司编制合并会计报表与对外披露会计信息得要求,及时报送会计报表与提供会计资料、其会计报表同时接受公司委托得注册会计师得审计。

第十条子公司享有企业自主经营得权利,应根据本公司生产经营特点与管理要求,按照《企业会计准则》与《企业会计制度》得有关规定开展日常会计核算工作;应按照《浙江康大科技股份有限公司财务管理制度》得规定,做好财务管理基础工作,加强成本、费用、资金管理。

第十一条子公司在财务管理上接受母公司得领导、管理与监督,并按财会制度规定及时、准确地向母公司报送会计报表与有关会计资料。

第三章、筹资管理

第十二条子公司应根据业务发展需要合理筹集资金,建立资金预测及分析制度,应根据筹资用途分析确定筹资方式,尽量把子公司沉淀得资金集中起来,统筹使用,发挥效益,避免盲目筹资使子公司背负沉重得利息及偿债负担。

第十三条公司对各子公司筹资实行总量控制,子公司年末编制下年度筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司,公司汇总后,根据发展需要以及各子公司资产负债率与或有负债比例等财务状况,确定各子公司得筹资规模与方式,并下达给各子公司。

第四章、资产管理

第十四条母公司依照有关规定享有对子公司财产得所有权,并行使其所有者权利、母公司就是子公司财产管理得直接责任人,负有对子公司资产管理得责任。子公司享有财产得支配权与经营自主权,并依法自主经营,自负盈亏。

第十五条母公司要结合本企业及子公司得具体情况,制定切实有效得资产管理办法,切实保证资产得完整与安全,促使子公司提高经济效益,保证公司资产保值增值。

第十六条母公司要加强对子公司资产保值增值情况得检查、监督并加以考核,严防公司资产流失、并将资产保值增值得考核,要作为评价子公司领导人经营业绩得一项主要内容、

第十七条母公司要加强对子公司固定资产得管理与监督。母公司要根据国家有关规定及公司财务管理制度得规定,结合本企业及子公司得具体情况,规定子公司购置、处理固定资产得数额权限,实行固定资产购置与处理得审批或报上级公司备案得制度。严禁用公款以私人名义购置固定资产,企业所购置得固定资产都必须纳入帐内管理与核算,确保固定资产完整与安全、

第十八条母公司要切实加强对子公司得流动资产得管理,督促子公司合理、有效地使用各项流动资产,做到节约使用,提高资金综合使用效果,杜绝资产闲置与浪费。

第十九条母公司要大力加强对子公司各项收入得管理与监督。子公司得所有收入,包括业务收入、联合营收入、佣金、回扣以及各种手续费收入等,都必须全部、及时地纳入帐内核算,不得将收入转出私设小金库。有违反规定得,要追究子公司负责人与当事人得责任、

第二十条母公司要加强对子公司得存货管理,帮助子公司建立健全存货管理制度。严格商品物资出入库制度与盘点制度,做到商品物资入库有验收,出库有手续,定期有检查盘存。严防因管理不善而造成存货损失与浪费。

第二十一条母公司要加强对子公司现金得管理与监督,严格执行国务院颁发得《现金管理暂行条例》,在规定得范围内使用现金,要严禁以任何名义与借口将公款私存,严禁企业出租或出借银行帐户、母公司要经常对子公司得现金使用

情况进行定期或不定期得检查。

第二十二条母公司要加强对子公司各种往来帐款得管理,尤其要加强对子公司应收帐款得管理与监督,要监督子公司及时清理与收回各项应收帐款,加速资金周转,对确实无法收回得各项呆帐、坏帐得报损,要严格按照规定,实行层层报批制度,不得越级批准、

第二十三条母公司要大力加强对子公司得退税管理与监督,建立健全退税得内部管理制度、严格按规定得退税政策与程序办理退税。

第五章、投资管理

第二十四条母公司要切实加强对外投资得管理,建立健全对外投资得立项、审批、控制、检查与监督制度,规范投资行为。

第二十五条公司派出人员,应及时向公司分管负责人报告子公司技改项目与对外投资项目事宜,并根据公司按照相关审批程序对项目做出得审批结果,在子公司得相关决策程序中执行。

第二十六条子公司发展计划必须服从与服务于公司发展战略,在公司发展战略框架下,细化与完善自身发展规划。

第二十七条子公司在报批投资项目前,应当对项目进行前期考察并提交项目建议书,进行可行性研究。可行性研究得主要内容有:

1、投资项目得基本情况;

2、投资项目得市场预测与生产规划;

3、投资项目建设方案及进度规划;

4、投资项目得生产工艺、设备选型及技术参数等技术分析;

5、投资项目得劳动组织及人员结构等。

第二十八条可行性论证应遵循真实性、科学性、可行性原则,依照评估得程序与方法对拟投资项目进行综合性评价并出具可行性研究报告,按照项目投资得决策权限,报请子公司经营层、董事会或股东会进行投资决策、子公司投资项目经子公司按决策权限审批通过后,方可组织实施、

第二十九条子公司在具体实施投资项目时,必须按审批立项通过得可行性

研究报告得投资额进行控制,确保工程质量、工程进度与预期投资效果,及时完成项目决算及在建工程向固定资产转帐工作、

第三十条子公司技改项目与对外投资项目未达到预期效益或出现重大损失得,必须向子公司董事会或股东会做出书面报告。

第三十一条子公司未经公司批准,不得对外出借资金与进行任何形式得担保、抵押与质押。

第六章、分配管理

第三十二条母公司要加强对子公司得各种分配得管理,严格规范子公司得分配行为。

第三十三条母公司要督促子公司依照《中华人民共与国企业所得税法》与有关税法,准确计算应税所得额与应纳各种税款,并及时纳税。

第三十四条母公司要加强对子公司工资、奖金分配得管理,制定出科学合理得薪酬管理制度,并对实施情况进行监督检查。

第三十五条公司应足额收缴从子公司应分得得股利,不得以任何方式放弃收益权。母公司按照国家有关规定有权决定子公司得有关分配事项:

1、子公司任意公积金与公益金得提取;

2、子公司盈余公积金补亏;

3、子公司法定公积金转增资本;

4、子公司上交母公司利润、

第七章、检查与监督

第三十六条母公司要大力加强对子公司财会工作得检查与监督,建立健全子公司各项财务规章制度及财务指标考核体系,并对子公司得经营成果进行有效得考核,以促进企业管理水平得提高、

第三十七条子公司财务部门要制定切实可行得会计人员工作守则、岗位责任制与内部稽核制度,明确财会人员得职责,加强企业得内部管理。同时,母公司要加强对子公司财会人员得培训工作,不断提高财会人员得业务素质、第三十八条母公司要大力加强对子公司得财会基础工作得管理。严格要求

财会人员按财务制度与会计制度得规定,规范地进行记帐、算帐与报帐,以保证会计数据得真实、准确、及时与完整。

第三十九条为确保企业得资金安全,母公司要加强对子公司银行开户与财务印章得管理。子公司在银行开户必须报经母公司审核批准。所开银行帐户必须由财会部门统一管理,其她业务部门一律不得以任何名义开设银行帐户。

第四十条母公司定期或不定期实施对子公司得审计监督。公司制订得有关内部审计制度适用子公司内部审计。内部审计内容主要包括:经济效益审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度审计及单位负责人任期经济责任审计与离任经济责任审计等。

子公司在接到审计通知后,应当做好接受审计得准备,并在审计过程中应当给予主动配合。

经公司批准得审计报告与审计建议书送达子公司后,该子公司必须认真执行、

第八章、附则

第四十一条本制度适用于公司及公司得子公司、

第四十二条本制度由公司董事会负责修改、制定与解释。

第四十三条本制度未作规定得,适用有关法律、法规与《公司章程》得规定。

母公司对子公司的约束办法

母公司对子公司的约束办法 一、关于子公司责任目标的确定 (一)子公司责任目标的内容 1、子公司的责任目标就是出资人的要求,出资人的要求就是实现资本的保值增值。 2、资本保全的目标首先是要通过会计政策的运用来实现。母公司应根据企业每项资产都应该得到充足补偿的原则,制定相应的会计确认和计量方法,并确保再生产的规模不能缩减。其次是必须制定有效的审计程序和确定合理的审计办法。这套审计制度必须有利于消除存量资产中的潜亏。 3、资本增值从持股人的角度来看,包含两个方面:一是资本净利润率(每股净收益——以下同)的增值;二是净资产(股份)的增加,通常也用资本利得来表达,日常就以资本利润率确定的子公司责任目标。 4、资本净利润率的确定方法 ①按平均市场利率(银行最长期贷款利率)确定; ②按行业平均资本净利润率确定; ③按某地区某行业平均资本净利润率确定; ④按子公司历史较高水平的资本净利润率确定,如将近五年内较高水平的三 年数字平均确定。 5、目标利润的计算方法 ①计算公式为:目标利润=期初资产×资本利润率。 ②当责任期内净资产发生变化时,由于利润增加导致净资产增加,不作为目标 利润的计算基础;当涉及资本的增减导致净资产变化时,相应作为目标利润 计算基础的资产也必须发生变化。 二、确定子公司年度生产经营计划 子公司发展规划必须通过子公司年度生产经营计划最终得以实现。子公司的责任目标即目标利润也是以生产经营计划的实现为基础的。子公司的年度生产经营计划是指子公司一年期的产销计划,包括确定产销量和生产经营成本与销售价、销售毛利、经营或销售费用。 三、确定子公司的年度预算 年度预算是公司预期经营状况和财务成果的综合反映,它由预计资产负债表、预计

集团公司对子公司财务管控制度

集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大,规范公司内部规章制度,提高公司整体管理水平,降低运营成本,进一步完善集团管控体系,防范财务风险,特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子(孙)公司,以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司(以下统称“下属公司”)。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心,对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则,即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系,实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”;突出集团规模优势,提高管控复制能力和协同增效,凸显总部核心价值;建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控,通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导;建立风险导向的内控体系,实现风险实时监控; 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的,由董事会拟定相关执行方案,经股东会讨论通过后,方可成立下属公司,具体筹建工作由下属公司总经理负责,各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则

第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展,应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中,母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现,战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理,集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外,还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时,须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人(财务总监或财务部门负责人。下同)实行集团委派制,由集团确定人选(集团直接选定人选,或下属企业推荐人选、集团评估认可)并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的,由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理,分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导(总经理或主管副总等)的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出,由派驻公司承担。其薪酬标准(含调整),可由派驻公司提出建议,集团核准(派

集团对子公司的管控办法

四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法(草案) 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理,有效控制经营风险,保护集团公司及其他投资人的合法权益,根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定,结合本公司的实际情况,特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理,参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定,并根据自身经营特点和环境条件,制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的,应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划,并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规,完善自身的法人治理结构,建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会(或股东大会)、董事会(或执行董事)及

监事会(或监事)。集团公司通过参与子公司股东会(或股东大会)、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作,同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法,并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人

公司内部控制具体规范第12号对子公司控制

公司内部控制具体规范第12号--对子公司的控制 (征求意见稿) 第一章总则 第一条为了指导母公司加强对其子公司的管理,保证母公司投资的安全、完整,确保公司集团合并财务报表的真实可靠,根据国家有关法律法规和《公司内部控制规范--基本规范》,制定本规范。 第二条本规范所称母公司是指有一个或一个以上子公司的公司(或主体)。 子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。 第三条母公司在对子公司实施控制过程中,至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制,并采取相应的控制措施: (一)对子公司的组织及人员控制,通过选任董事、经理(或者总裁、厂长,以下简称经理)、总会计师(或者财务总监、分管财务会计工作的负责人,以下简称总会计师)等方式行使出资人权力; (二)对子公司业务层面的控制,通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序,对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制; (三)合并财务报表及其控制,明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度,确保母子公司合并财务报表的真实可靠。 第二章对子公司的组织及人员控制 第四条母公司应当依法参与建立子公司的治理架构,确定子公司章程的主要条款,选任代表全体股东利益的董事、经理及总会计师等高级管理人员。 第五条母公司应当建立健全委派董事制度。对子公司设有董事会的(或者

由公司章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构,以下简称董事会),母公司应当向其派出董事,通过子公司董事会行使出资者权利。 委派董事应当定期向母公司报告子公司经营管理有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息,委派董事应当及时上报母公司董事会。 第六条母公司可以根据公司章程规定,向子公司董事会提名子公司经理人选。 子公司经理未能履行其职责并对公司集团利益造成重大损害的,母公司有权向子公司董事会提出罢免建议。 第七条母公司可以根据需要实行总会计师委派制。委派的总会计师应当定期向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。如有必要,委派的总会计师可以实行定期轮岗。 第八条母公司可以根据需要设置专门部门(或岗位),具体负责对子公司的股权管理工作,行使母公司出资人的各项权利,其主要职责包括但不限于:参与子公司高级管理人员的聘用及管理工作;参与制定子公司资产置换和重组等资本运作方案;制定子公司的改制方案并参与实施等。 第九条母公司财会部门应当根据公司章程规定或董事会授权,对子公司财务报告相关的活动实施管理控制,主要职责包括但不限于: (一)统一母子公司会计政策和会计期间; (二)负责编制母公司合并财务报表; (三)参与子公司财务预算的编制与审查; (四)参与子公司总会计师或其他会计人员的委派与管理工作; (五)参与子公司的资金控制与资产管理工作;

分公司财务管理制度--

分公司财务管理制度 一、总则 第一条:为加强分公司的财务管理工作,规范分公司日常财务行为,发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用,依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》与《股份有限公司会计制度》的规定,特制定本制度。 二、分公司财务部的职能与岗位设置 第二条:分公司财务部门的职能是: (一)认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。 (二)建立健全财务管理的各种规章制度,编制财务计划,加强经营核算管理,反映、分析财务计划的执行情况,检查监督财务纪律。 (三)保障与监督分公司资产的安全与完整,防止差错与舞弊。 (四)积极为经营管理服务,协同营销、经营单位做好分析工作,促进分公司取得较好的经济效益。 (五)贯彻落实成本管理,厉行节约,合理使用资金,提高盈利能力,确保分公司利润指标的完成。 (六)协调分公司内外部的关系;配合总公司财务稽查与审计,主动提供有关资料,如实反映情况。 (七)完成公司交给的其他工作。 第三条:分公司财务部由主办会计(定编:1人)、出纳(定编:1人,内部兼职)等工作人员组成。主办会计的人事、工资由总公司垂直管理,其工作对总公司负责。 第四条:主办会计的主要工作职责是: (一)按照国家会计制度的规定,进行记帐、复帐、报帐,做到手续完备、数字准确、帐目清楚、按期报帐。 (二)全面贯彻落实财务内控管理制度,进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。 (三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。 (四)配合分公司经理的工作,承办公司领导交办的其他工作。 第五条:出纳的主要工作职责是: (一)按照国家会计制度的规定,审核各类原始凭证,准确、及时完成现金收支及报销工作。 (二) 全面贯彻落实财务内控管理制度,及时登记现金与银行存款日记帐,坚持日清日结,做好现金与银行存款的提存、保管与清查,积极配合银行的对帐、报帐等工作,保证帐帐、帐实相符。 (三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。 (四)配合会计做好各帐务处理,承办公司领导交办的其他工作。 三、财务基础工作规范

母公司对子公司财务控制方案

母公司对子公司财务控制的方式方法选择 简而言之,最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死,又不能放的太开,行之有效的管控体系。 财务资源作为企业资源系统的重要子系统,在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身,还必须关注部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理,并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带 一、母子公司财务控制模式及其选择 母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。 与上图财务定位相配套,母子公司之间应压缩管理层次,实现扁平化管理,不设或尽量少设三级或三级以下子公 司;推行目标管理和过程管理相结合的管理模式,以考核最终成果为核心,以过程监控为补充,实现对分部的绩效 评价和控制;扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能,强化战略与业务规划、经营计划与全面预 算的实施与管理

(二)母公司对子公司财务控制设计的一般原则 1、与企业整体组织体制相适应 企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构,而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。 母子公司组织体制与财务控制 2、对集权与分权进行充分地比较 按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说,母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权,因此,集权分权相融合型的模式是较为理想的模式,但也不能一概而论,现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在,也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握,无论选择何种模式的财务体制,都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。 财务集权与分权的优、缺点比较 (三)母公司对子公司的财务控制模式及其选择 1、母公司对子公司的财务控制模式 母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度围三种:集权型、分权型和相融型,三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权围及财务机构设置对比如下: 三种财务控制模式对比表

分公司财务管理制度

总则 第一条目的:为了适应公司发展需要,强化总公司及分公司财务会计管理工作,健全内部管理机制,保证公司财产的安全,完整,规范企业财务行为,提高经济 效益。根据《会计法》和《企业财务通则》以及公司业务的实际情况,制定本 制度。 第二条适用范围:本制度适用于分公司或办事处。 第三条分公司是总公司派出的,代表总公司实施产品推广和销售行为的内部组织机构享有相对独立的市场推广自主权。 第四条总公司为整个公司资金结算和会计核算的中心,承担办理企业(含分支机构)设立、章程修订、合同管理、销售业务管理、拥有企业经济活动中的全部债权 并承担经济活动过程中的相应民事责任。 第五条分公司负责人(经理)是本单位财务管理的主要责任人,直接对总公司负完全责任,严格执行总公司的经营方针和管理制度。 第六条分公司财务人员由总公司直接任命或委派,是分公司执行总公司财务管理制度的直接管理责任人,对分公司的各项财产负直接管理责任,对分公司一切违规 违纪行为享有绝对否决权,并有责任向总公司相关领导汇报。 管理目标 第七条强化监控力度,简化核算程序,贯彻执行“收支两条线”和对公司资金运营实行全过程控制的管理原则。通告全员职责透明度,实行层层责任到人。注重会计

队伍建设,营造公正、廉洁、向上的工作氛围。 一般原则 第八条会计核算遵守国家有关法律、法规,执行本制度和总公司的销售管理政策。第九条财务管理模式是以实行“资金收支两条线”,实行对资产全过程运行控制管理为原则、以总公司全面核算为主、分公司辅助核算、数量统计为必要补充的集中核 算制。 第十条会计记账采用保持与总公司平行记账的借贷复式记账和单式序时分类记账相结合的记账方法,记账本位币为人民币。 第十一条会计事项的处理遵循权责发生制的一般原则。 会计基础工作管理 第十二条会计记录必须以实际发生的经济业务及证明经济业务发生的有限凭证为依据,如实的反应公司财务状况。做到内容真实、数据准确、项目完整、手续齐 全、资料可靠。 第十三条会计记录必须清晰、便于理解、检查和使用。 第十四条原始凭证的规范: 1、原始凭证内容必须具备:凭证名称、填制日期、填制单位名称或填制人姓名、经办 人员签字或盖章、接受凭证单位名称、经济业务内容、数量、单价和金额。 2、从外单位取得的原始凭证。必须盖上有填制单位的公章,从个人取得的原始凭证,

母公司财务如何对子公司财务进行管理

母公司财务如何对子公司财务进行管理 母公司财务对子公司财务管理的几种建议 总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司 对子公司进行财务管理集权化的条件,母子公司各自平等独立的法人地位,为财务管理的分权化提供了依据。 加强母公司对子公司的财务监控:建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。 母公司查子公司的账的方法 一、先看目的,首先是集团公司对所属公司的要求是什么,有预算么,业绩增长要求高么,预算完成压力大么,这些都要了解清楚,才能下手订方案。 二、第二要了解对手,下属公司还有多少潜力?上年情况如何,市场环境怎样,这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么,内控执行力度如何? 三、最好不要一次性都查,这样工作量大,外来压力也大,先判断什么地方可能出问题,有针对性的查。下面举几个例子: 1、查预算完成情况的,要看有没有费用挂账,主要是看其他应收款,费用控制松的,要看有没有年底突击花钱的,业绩完不成的,要看没有空挂收入现象,成本费用是否配比。业绩能完成的,要看存货是否真实,有没有虚增成本情况等等 2、查舞弊的,这个比较难,一是看内控是否能有效执行,但这个很难有效评价,有效执行不一定就没问题,内控乱不能说明人家就有问题,集团公司也不是公检法,很多手段不能用,还要防着回家让人砍,所以这个主观判断很重要,查出问题也不要说的太武断,怎么搞人让领导定,自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面,一是挪用资金,这个看银行日记账,对对往来基本可以查出来;二是乱报费用,这个麻烦点,把费用账一笔笔的看,力气活,不难;三是拿人好处,这个难点,没证据不能乱说,和市场做对比,有明显差距的,提下就成。 母公司与子公司的关系 1.概念。 母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司,具有法人资格,可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念,是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格,可以独立承担民事责任。 2.联系与区别。 (1)子公司受母公司的实际控制。 母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权,能够决定子公司董事会的组成,可以直接行使权力任命董事会董事。 (2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。

总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制

总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制? 一、营运方式与财务组织架构设置: 1.营运方式为:授权+控制 2.总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营,在授权范围以外 的财务事项,则要报总公司批准,形成总、分公司之间的授权控制制度。 3.(1)资产管理授权 4.总公司对分公司资产管理的授权,是设立分公司而自然产生的授权,其对应 的责任是保证资产的安全完整和良好使用,使资产保值增值,通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权,分公司资产处置的权力应受到限制。 5.(2)资金支出授权 6.对资金支出的授权。此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。最 大范围的分权,是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下,分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然,在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金,比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等,则必须报请总公司审批支出。 7.对分公司资金支出最小范围的分权,是使分公司按照车间的方式运做。这种 模式下,分公司相当于总公司的一个大的车间,只是在生产和技术方面被充分授权,其资金支出审批权的范围,只限于零星的小额支出。 8.对分公司资金支出的授权,使分公司拥有部分财务支配的能力,因此必须对 分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度,

使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况,在各分公司内合理调配资金,提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。 9.根据上述授权原则:一般来说,总公司财务部必须能够控制各分公司的财务 部,包括人员任免、资金控制、制度设计等。如果分公司都能独立负责盈亏,业务性质互相之间很不一样,可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。否则,应该把款项收入尽量集中到总公司,分公司支出审批限额设定得低一些; 分公司的财务权力是管理资产,财务责任是实现利润,实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式,安排分公司的财务责权利体系。 10.财务人员实行委派制: 分公司所有财务负责人员均由总公司委派,即子公司 的财务负责人由母公司直接委派,向母公司负责,其工资人事关系、福利待遇等由母公司管理。不受分公司经理管理, 与分公司经理分别向总公司汇报, 互相制约,这时,财务负责人的地位仅次于分支机构负责人,同时还对分支机构负有整体监控的责任。财务委派制和业务管理的双轨制有一定的好处,但要处理好财务人员与分公司经理的关系和如何安定财务人员的情绪是一个比较棘手的问题。若财务与经营管理两轨并行,需要内部控制的基础。所以我们更要求管理人员有比较好的职业修养和沟通技巧。 11.实行收支两条线管理: 设置收款专户和费用专户, 对于销售回款进入收款 专户, 专户由总公司掌握, 禁止分公司在专户提款。分公司的日常开支, 只允许在费用专户存款中支出, 费用专户根据分公司的申请, 经相应的授权批

集团公司如何选择对控股子公司的管理模式

集团公司如何选择对控股子公司的管理模式 上海华彩管理咨询有限公司执行董事白万纲 控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源,因而可以获得规模经济效益,同时控股投资可以分散集团整体经营风险,此外,控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件,那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的,对于分权特别过度的集团来说,上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点,主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透,母子公司完全以资本结合为主,以投资收益率、盈利状况等为评价标准,在经营和管理上的渗透并不太强,因此在战略思想的贯彻中难以达成一致;此外,子公司难以利用集团总部的参谋人员,除了董事兼任制外,母公司的各职能部门并不为子公司服务,子公司也需要设臵各种管理机构,使管理成本提高。 集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式?集权和分权的度应该如何把握?这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点,但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少,但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司,承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务,融资规模大,资本结构不尽合理,企业投资主体多元化的进程较慢。同时,开发区集团公司为寻求自身的可持续发展,大多进行了实业投资,有时还要配合开发区内招商引资的需要,对来区内投资的企业进行一些政策性的投资,因此,开发区集团公司的投资往往具有“一业为主(大多是房地产业),多业发展,下属企业较多,投资较为分散”的特点。在这种情况下,母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行,要么是对子公司实行完全集权化的管理,基本代行子公司的一切管理决策权,从而导致了子公司对母公司的过份依赖,造成母公司过度的管理和经营负担,要么是干脆放手不管,其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益,使母公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。 在目前状况下,相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式,这是因为:一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来,人员层次较高,有一定的管理人力资源优势,但目前这些高层次人员的工作压力较轻,造成了集团公司资源的浪费,因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性;二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响,目前母公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善,在这种情况下,子公司经营者的自我约束能力不能高估,分权化管理,容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况;三、此外,开发区集团公司的融资负担较重,如果实行分权化管理,则不利于发挥集团资金管理优势,降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多,子公司组织结构多样,集权化管理,有利于集团公司进行合

对子公司的管理办法

对子公司的管理办法 第一章总则 第一条为了进一步加强公司对子公司的管理,规范子公司的运作,保证母公司投资的安全、完整,提升公司的投资价值,确保合并财务报表的真实、可靠。根据《中华人民共和国会计法》、《财务报告条例》、《企业内部控制基本规范》等相关的法律法规,结合公司实际情况,特定本办法。 第二条母公司是指有一个或一个以上子公司的企业(或主体),子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。 第三条对子公司的管理应当关注以下风险: 1、子公司治理结构不完善、组织架构不健全、人员选任不恰当,信息沟通机制不完善,可能导致决策失误、串通舞弊、效率低下等。 2、子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项,可能给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失。 3、关联方之间违反母公司关联交易规定,可能造成信息披露不真实或受到相关监管机构处罚。 4、企业会计核算办法的制定和执行不正确,合并财务报表信息不准确,可能导致企业自身及投资者、相关各方决策失误或企业面临法律诉讼。 第四条母公司在对子公司实施控制过程中,应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制,并采取相应的控制措施: 1、对子公司的组织及人员控制,通过选任董事、监事、经理(或者总裁、厂长,以下简称经理)、总会计师(或者财务总监、分管财务会计工作的负责人,以下简称总会计师)以及其他重要高级管理人员等方式行使出资人权力; 2、对子公司业务层面的控制,通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序,对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制; 3、合并财务报表及其控制,明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度,确保母子公司合并财务报表的真实可靠。

中小企业 财务管理制度

中小企业、公司财务管理制度 2010-11-05 11:43:27 来源:中华会计网校作者:i 总则 为加强财务管理,根据国家有关法律、法规及建设局财务制度,结合公司具体情况,制定本制度。 一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上,严格执行财经纪律,以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨,财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针,勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支,降低消耗,增加积累。 财务机构与会计人员 二、公司设财务部,财务部主任协助总经理管理好财务会计工作。 三、出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务账目的登记工作。 四、财会人员都要认真执行岗位责任制,各司其职,互相配合,如实反映和严格监督各项经济活动。记账、算账、报账必须做到手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、日清月结、近期报账。 五、财务人员在办理会计事务中,必须坚持原则,照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项,必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行,并及时向总经理报告。 六、财会人员力求稳定,不随便调动。财务人员调动工作或因故离职,必须与接替人员办理交接手续,没有办清交接手续的,不得离职,亦不得中断会计工作。移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、账目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由建设局财务科监交。 会计核算原则及科目 七、公司严格执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《会计人员工作规则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和账簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。 八、记账方法采用借贷记账法。记账原则采用权责发生制,以人民币为记账本位币。 九、一切会计凭证、账簿、报表中各种文字记录用中文记载,数目字用阿拉伯数字记载。记载、书写必须使用钢笔,不得用铅笔及圆珠笔书写。 十、公司以单价2000元以上、使用年限一年以上的资产为固定资产,分为五大类: 1、房屋及其他建筑物;

如何处理母公司对子公司的控制关系

如何处理母公司对子公司的控制关系 《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)第十三条第二款规定:“公司可以设立子公司,子公司具有企业法人资格,依法独立承担民事责任。”设立子公司对企业扩大经营规模,壮大经济实力以及当前企业改制中的资产重组、兼并、优化资产结构,使现有资产得到有效利用将起到重要的作用。但由于子公司系母公司全资或控股设立①,母公司所持股份或者出资额足以对子公司实施控制行为,往往会出现损害子公司的利益,而使子公司丧失生产经营自主权,甚至有的母公司直接或间接为其公司谋取不法利益。以下笔者就如何把握母公司对子公司的必要控制尺度,以及如何认定母公司的不法控制行为作粗浅探讨。一、正确理解母子公司的相互关系根据《公司法》等相关法律法规的规定以及建立企业母子公司集团管理体制的目的,母子公司的相互关系应当是: 1、出资与被投资企业之间的关系。子公司分为两种,一种是全资子公司,即子公司的资产全部由母公司投入,属独家投资设立的子公司,“只有国家授权投资的公司可以设立全资子公司(即国家独资的子公司),其他公司只能设立有限责任公司或股份有限公司形式的控股子公司”②。另一种是非全资子公司,即子公司的资产是由母公司与其他公司或个人共同投入的,只是母公司的投资比例达到控股的地位。母公司依据持有的股权对子公司行使出资~利和依据所持股份承担有限责任,行使收益权。并按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大事项决策

权。如公司的经营方针、投资计划,公司增加或减少注册资本,公司发行债券,公司的年度预算,公司的合并、分立、解散、清算等事项。根据需要通过公司章程列入重大事项决策内容。作为被投资企业的子公司,应当切实维护出资者的合法权益,执行出资者作出的重大决策,为出资者谋求利益最大化作出应有的努力和贡献。 2、法律主体之间的平等关系。母子公司都是依照公司法的有关规定设立的独立法人企业,各自行使独立的法人行为,独立享有民事权利和承担民事责任,按照公司章程进行运行。母公司在出资完成后,由出资者成为股东,同时丧失其财产权利,因此股权不属于所有权范畴③。母公司不是子公司的管理机构,母子公司之间不是上下级行政隶属关系,子公司的权利能力和行为能力不受母公司的限制,母公司不能违反公司章程干涉子公司的日常生产经营活动。但母子公司这种平等关系也不是绝对的,例如法律禁止母子公司相互持股,即母公司向子公司投资而成为子公司股东后,子公司不得再向母公司投资而成为母公司的股东。母子公司之间应当既要发挥集团的优势,也要坚持平等、竞争、效益的原则。 3、核心公司与主要成员的关系。母公司作为集团的核心主要作用是依照法律程序和公司章程,组织制定和实施公司集团的长远规划、发展战略目标。企业间的资产重组、兼并、产品结构调整、新产品的研发,协调集团成员企业间的关系。编制集团的合并会计、统计报表,统一管理集团的名称、商标、信誉等无形资产。建立统一的营销网络和信息网络,以及有利于集团优势发展

最新如何对子公司进行财务控制

如何对子公司进行财 务控制

网恒科技 如何对子公司进行财务控制 1、财务管理集权化的条件 总、分公司各自平等独立的法人地位 ,为财务管理的分权化提供了依据。而总公司对分公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中 ,总公司通过制定统一的财务管理办法来实现对分公司财务的集权管理。 (1)对分公司财务部门的集中控制。 财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用 ,对财务部门的集中控制 ,相当于把握了各分公司的脉膊。在企业集团中 ,各分公司财务主管由总公司选派 ,向总公司负责 ;财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在总公司。由于财务部门相对独立于各分公司 ,有利于总公司对分公司进行有效的集权管理。以某集团为例 ,其财务人员集中办公 ,不下放到各分公司。财务部门不是按不同的分公司来设置科室 ,而是按财务职责的合理分工来设置 ,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使总、分公司财务有机地融合为一体 ,使总公司能及时地掌握集团整体的财务状况。 (2)统一财务会计制度。 为了分析各分公司的经营情况 ,比较其经营成果 ,从而保证企业集团整体的有序运行 ,总公司还应根据分公司的实际情况和经营特点 ,制定统一的、操作性强的财务会计制度 ,规范分公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序 ,提高各分公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上 ,有条件的话可以通过建立大型计算机网络系统 ,将下属分公司的财务信息都集中在计算机网络上 ,总公司财务主管可以随时调用、查询任何一个分公司的凭证、帐簿、报表等信息 ,随时掌握各分公司的经营情况 ,及时发现存在的问题。

子公司财务管理制度.pdf

子公司财务管理制度 (讨论稿)

目录 第一章总则 .............................................................. 错误!未定义书签。第二章财务管理体制...................... 错误!未定义书签。第三章预算管理.......................... 错误!未定义书签。第四章会计核算方法...................... 错误!未定义书签。第五章投资管理.......................... 错误!未定义书签。第六章资金筹措管理...................... 错误!未定义书签。第七章资产管理.......................... 错误!未定义书签。第八章成本费用管理...................... 错误!未定义书签。第九章工资管理.......................... 错误!未定义书签。第十章收入、利润及其分配................ 错误!未定义书签。第十一章财务会计报告及财务分析.......... 错误!未定义书签。第十二章内部审计监督.................... 错误!未定义书签。第十三章附则............................ 错误!未定义书签。

XXXX集团子公司财务管理制度 第一章总则 第一条为进一步规范XXXX集团管理制度,规范集团内部运作机制,强化财务核算和财务管理,防范经营风险,维护集团和投资者 利益,根据《中华人民共和国会计法》、《公司会计准则》、《公司财务通则》、《公司会计制度》,特制定本制度。 第二条本制度适用于XXXX集团所有全资、控股子公司(以下简称“子公司”)。 第三条子公司是指由XXXX集团投资的,并具有下列情形之一的具有独立法人资格的公司: 1、XXXX集团单独持有或与所控制的子公司合并持有该公司注册 资本(或股份)总额大于50%的; 2、XXXX集团单独持有或与所控制的子公司合并持有该公司注册 资本(或股份)比例虽未达到50%,但XXXX集团的出资额已为该公司的第一大股东,该公司的法人代表由XXXX集团派出的董事担任的; 3、XXXX集团派出的董事占该公司董事会多数,并实际控制该公 司董事会经营决策权的。 第四条 XXXX集团对子公司的财务管理坚持以下原则: 1、XXXX集团对子公司实行财务战略型管理模式,主导控股权, 弱化控制权。各子公司采取何种具体管控手段,由集团公司董事会决

母公司对子公司财务控制方案

母公司对子公司财务控制的式法选择 简而言之,最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死,又不能放的太开,行之有效的管控体系。 财务资源作为企业资源系统的重要子系统,在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身,还必须关注部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理,并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带 一、母子公司财务控制模式及其选择 母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。 与上图财务定位相配套,母子公司之间应压缩管理层次,实现扁平化管理,不设或尽量少设三级或三级以下子公司;推行目标管理和过程管理相结合的管理模式,以考核最终成果为核心,以过程监控为补充,实现对分部的绩效评价和控制;扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能,强化战略与业务规划、经营计划与全面预

算的实施与管理 (二)母公司对子公司财务控制设计的一般原则 1、与企业整体组织体制相适应 企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构,而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。 母子公司组织体制与财务控制 2、对集权与分权进行充分地比较 按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说,母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权,因此,集权分权相融合型的模式是较为理想的模式,但也不能一概而论,现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在,也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握,无论选择种模式的财务体制,都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。 财务集权与分权的优、缺点比较 (三)母公司对子公司的财务控制模式及其选择 1、母公司对子公司的财务控制模式 母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度围三种:集权型、分权型和相融型,三种财务控制模

集团型公司总部对子公司的管控模式

总部对下属企业的管控模式 总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型:上是头脑,下是手脚 IBM公司是典型,力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型:上有头脑,下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型:有头脑,没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港

分公司财务管理制度

***分公司财务管理制度 一、总则 第一条:为加强分公司的财务管理工作,规分公司日常财务行为,发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用,依据《中华人民国会计法》、《企业会计准则》与《股份会计制度》的规定,特制定本制度。 二、分公司财务部的职能与岗位设置 第二条:分公司财务部门的职能是: (一)认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。 (二)建立健全财务管理的各种规章制度,编制财务计划,加强经营核算管理,反映、分析财务计划的执行情况,检查监督财务纪律。 (三)保障与监督分公司资产的安全与完整,防止差错与舞弊。 (四)积极为经营管理服务,协同营销、经营单位做好分析工作,促进分公司取得较好的经济效益。 (五)贯彻落实成本管理,厉行节约,合理使用资金,提高盈利能力,确保分公司利润指标的完成。 (六)协调分公司外部的关系;配合总公司财务稽查与审计,主动提供有关资料,如实反映情况。 (七)完成公司交给的其他工作。 第三条:分公司财务部由主办会计、出纳等工作人员组成。主办会计的人事、工资由总公司垂直管理,其工作对总公司负责。 第四条:主办会计的主要工作职责是:

(一)按照国家会计制度的规定,进行记帐、复帐、报帐,做到手续完备、数字准确、帐目清楚、按期报帐。 (二)全面贯彻落实财务控管理制度,进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。 (三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。 (四)配合分公司经理的工作,承办公司领导交办的其他工作。 第五条:出纳的主要工作职责是: (一)按照国家会计制度的规定,审核各类原始凭证,准确、及时完成现金收支及报销工作。 (二) 全面贯彻落实财务控管理制度,及时登记现金与银行存款日记帐,坚持日清日结,做好现金与银行存款的提存、保管与清查,积极配合银行的对帐、报帐等工作,保证帐帐、帐实相符。 (三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。 (四)配合会计做好各帐务处理,承办公司领导交办的其他工作。 三、财务基础工作规 第六条:会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。 第七条:会计科目应根据业务开展与财务分析需要设置,会计科目所核算的围应给予明确,所使用的会计方法、会计估计与会计政策须坚持一贯性原则。 第八条:会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整,并符合会计制度的规定。

母公司对子公司决策的影响主要有5种形式

4 母公司对子公司决策的影响主要有5种形式: 一是通过股东大会形式。主要是母公司控制子公司的股东大会,通过股东大会,对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外,即子公司非全资子公司、母公司持股低于三分之二时,由于子公司股东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权,因而母公司就不一 定能够完全实施其影响; 二是通过子公司董事会形式。股东大会只决定子公司极少数重大事项,作用有限,而重大业务的决定执行在董事会,因此控制董事会十分重要,母公司可通过控制子公司董事会来 施加影响; 三是通过母公司董事会形式。各国法律规定不一,但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题,如接受或转让重要财产、借入巨额资金等,需要经母公司董事会决议,这样可以 实施部分影响; 四是通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导,对子公司的决策产生影响; 五是通过派遣董事等高层管理人员影响决策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事,可对子公司董事会作出的决策给予重大影响,将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。(2)派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策,而日常执行业务一般由代表董事决定,因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事,可控制一般业务的决定权。(3)派遣监察董事或 审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责,对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。到底采用什么方式才能解决母子公司管理这一难题呢?套用一句俗话,答案恐怕还是采用“综合治理”。 综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作,四管齐下,同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。这样,使得管理控制比较全面、扎实,同时可以留有 缓冲余地,达到松紧适中的管理目标。 第一:考核控制。 业绩控制是最重要的控制手段,它以指标的形式表现出来。指标可以分为定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制,如一年内开办三家异地办事处,5月份之前打入上海市场等。这些指标,只会出现完成和完不成两种情况,对于任务完成的好坏,并不好衡量。定量指标,则容易衡量比较。定量指标主要有: 市场指标:市场占有率、市场增长率等 收益性指标:收入、利润、资产收益率等

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