危机传播管理

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南京大学编(高纲0564)

Ⅰ、课程性质与设置的目的要求

《危机管理》课程是我省高等教育自学考试公共关系专业(独立本科段)的专业基础课,是

培养自学应考者关于危机管理的基本理论、基本知识和基本技巧而设置的一门专业基础课。

本课程重点介绍了危机管理的基础知识和日常危机管理、危机事件管理等内容。主要涉及危机与风险的区别、危机与机会的联系与区别、危机管理及其模型、沟通、媒体管理、危机管理的

组织机构、危机风险的识别、危机风险评估、危机风险的预防与控制、危机反应和恢复计划、危

机预警系统的建立危机开始的反应、危机反应管理、危机恢复管理和危机管理评价等内容。本课程的命题也将充分该课程的性质和特点。

本课程的具体要求是:通过本课程的学习,希望考生能够掌握危机管理的基本原理和方法,并能用所

学的知识在实际的工作中加以应用。

Ⅱ、考核目标(考核知识点和考核要求)

第一章导论

一、考核知识点

1、危机

2、危机管理

二、考核要求

1、危机

识记:(1)危机的定义;(2)危机给组织带来的机会;(3)风险的概念;(4)危机的阶段划分;(5)影响危机可把握性的因素;(6)危机的人。

领会:(1)如何理解危机的定义;(2)正确看待危机中的机会;(3)危机与风险的区别;(4)危机的特点;

应用:(1)如何正确认识危机管理中的危机与机会;(2)危机与风险的联系与区别。

2、危机管理

识记:(1)危机管理的概念;(2)危机管理所需的管理行为;

领会:(1)危机开始阶段管理不尽人意的原因;(6)诺曼·R·奥古斯丁的危机管理模型。

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危机传播管理 资料整理

危机传播管理 第一章危机与危机管理 1危机:有组织外部环境变化或者内部系统失常造成的可能破坏正常发展秩序和目标,要求做出紧急决策、响应和行动的威胁性时间、状态或结构。 2危机是一种事件还是一种状态?是一种形势/情境/状态。 事件还是状态这是一个涉及危机定位的根本性问题。危机往往由特定事件引发,其表现形式也主要是威胁性时间,但危机事件不等于危机。 危机的本质组织内部与外部的构成要素、动作规则和发展秩序优常态异化、裂变为威胁体系的过程。 危机带来的不只是一个威胁性事件,而是一种涉及内外部多重利害关系的复杂困境。 相应的,危机管理也不单纯是事件处理—而是对组织威胁性生存环境的修复和改造。 定义为状态的意义:更准确反映危机的本质,有利认识、理解。明确危机管理的方向。有利于组织树立危机意识,建立应对机制,形成战略性危机发展观。 3危机的基本特征:不确定性、紧迫性、威胁性、潜在损害性、破坏性 (必然性与偶然性渐进性与紧迫性<量变到质变,分潜伏/爆发/处理/解决四阶段的生命周期> 破坏性与建设性<警钟、疫苗/时势造英雄;有形损害/无形损害> 个体性与公共性<控制论其中传播的快、广、变异快/杂/多谣言等仨特点>) 4危险的类型:自然危机与社会危机结构性危机与偶发性危机重大危机与一般危机经济危机与政治危机利益危机与信仰危机等等 从危机的内涵和属性出发,一是人为与非人为的标准;二是内与外的标准 人永远是危机管理的核心问题 5危机管理是一种情境管理、资源管理、沟通管理、行为管理。 6危机管理应遵循的原则有:1预防第一原则2制度保障原则3全局利益原则4积极担责原则5诚实守信原则 7诺曼·奥古斯丁的危机管理6阶段模型:危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、利用危机(循环) 8希斯的4R模式:减缩、预备、反应、恢复 9米特罗夫和皮尔逊的危机管理5阶段模式:危机信号侦测、危机准备与预防、危机损失的控制、危机恢复的管理、学习(循环) 10危机管理体系的三个核心范畴是:危机管理战略规划、危机预控和危机应急管理 危机管理战略规划包括:危机管理思想、危机管理制度、危机管理战术体系 (1危机发展观的明确+危机管理体系的形成2日常化危机管理制度的建立、维护与修正3危机管理战术框架的勾画、论证和执行) 危机预控包括:风险评估、危机预警、危机应对训练 危机应急管理包括:危及决策、策略执行、恢复与评估 11危机的诱因是:外部环境变化(自然&社会)+组织内部管理不善(观念/战略/战术)+导火线 12危机还有特殊传播性,大众媒介的渗透性。危机的非常态事关多重利害关系的复杂性(成为媒体报道、传播的核心关注点)。再加上人际/组织/群体传播对其高度敏感,致使危机一旦爆发便迅速蔓延 第二章危机管理的流派与危机传播 1危机管理的流派有:管理流派和传统流派从两者差异来看,危机管理【偏向于“对事”,危机传播偏向于“对人” 2危机修辞:即社会主体在危机情景下的言语策略

危机管理案例分析-危机处理程序案例分析

危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要 随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等,小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展,严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况,及时发现并处理好可能面对的危机问题,培养企业面对突发状况的应急能力,从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊,从而启发我们加深对于危机管理的理解。 企业简介及其危机管理能力分析 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。 肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析: 优势(Strength): 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性,各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。 劣势(Weakness): 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多,而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业,肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题,或是食品安全等

公关危机的处理案例

危机公关,苏泊尔的一次超越--“特富龙”危机管理案例 2004年7月8日,周四。美国《华尔街日报》报道美国环保署(EPA)对杜邦提起行政指控,指控杜邦公司自1981年6月至2001年3月间,三次拒绝向该机构提供有关可能对人类健康和环境造成伤害的用于“特富龙”制造过程中的添加剂全氟辛酸铵(PFOA,又名C-8)的资料,违反了有关潜在健康风险的联邦报告要求,并拟对其处以高达3亿美元的重罚。杜邦公司否认了环保署的指控,并表示将在30天内对这一指控提出正式否认。杜邦称其完全遵守联邦报告要求,并否认在上述化工品与人体健康或环境的任何有害影响之间存在任何联系。在美国这只是一场政府行政单位和企业间的行政诉讼,其主要诉讼标的在于杜邦违反了联邦报告的要求。(注:所谓特氟隆,是美国杜邦公司对其研发的碳氢树脂的总称,市面上常见为杜邦公司注册的“特富龙”,包括聚四氟乙烯、聚全氟乙丙烯及各种共聚物。由于其独特优异的耐热(180°C-260°C)耐低温(-200°C)、自润滑性及化学稳定性能等,被称为“拒腐蚀、永不粘的特氟隆”。它带给我们的便利,最常见的就是不粘锅,其他如衣物、家居、医疗甚至宇航产品中也有广泛应用。全氟辛酸铵是生产特富龙涂料中的一种加工助剂,该助剂用量极少;这种加工助剂随着产品生产的完成,已从制造过程中除去,涂有特富龙涂层的不粘锅不含该助剂。) 时隔一天,7月10日,周六。《参考消息》转发路透社消息《特氟隆材料可能有毒-杜邦遭美国环保署指控》。杜邦中国对此事没有任何反应。同一天,新浪网第一个报道《参考消息》关于特富龙内容,各大媒体纷纷报道杜邦遭行政指控的事实,并称使用杜邦公司特富龙涂料的不粘锅产品可能含有致癌物质。由于时间短,消费者并没有对这一消息有什么反应,不粘锅市场销售走势良好,没有任何负面的表现。 7月11日,周日。中国中央电视台《新闻30分》报道“杜邦特富龙可能给人体健康带来危害”的消息。由于中央电视台特殊的媒体地位和其新闻影响力,经其报道的负面新闻往往被认为是一种重要信号,也很容易引发媒体和普通消费者的广泛关注和议论。 于是,一个在美国以程序问题为标的的行政诉讼和一则关于“起诉杜邦公司违反联邦报告要求”的新闻,由于中国新闻媒体对美国法律情况的不了解和对美国新闻的一些内容的过于关注,到中国变成了一个健康问题的新闻。同样的新闻背景,在美国和中国却有两种不同侧重的新闻版本。 7月12日,周一。杜邦中国向中国媒体发来正式公开声明。在这份声明中,杜邦公司法律顾问总监马伯乐表示:“过去50年所积累的经验和深入细致的科学研究表明,全氟辛酸铵对人体和环境无害。”杜邦中国公司公关部负责人称,全氟辛酸铵是生产特富龙过程中一个基本的加工助剂,它本身就没有危害,所以特富龙更谈不上什么有害了。 杜邦的这份声明,并没有得到中国媒体的支持和消费者的理解。相反,媒体在没有得到满意答复后开始怀疑事情的真相所在。消费者“宁可信其有,不可信其无“的消费心态伴随着媒体的报道,开始表现出来。 很快,新闻传播的一条消息在很短的时间里演变成一个涉及媒体、消费者、市场、生产厂家和政府部门的社会事件。 受“特富龙“事件的影响,作为不粘锅市场占有率第一的苏泊尔,遭受了最大压力。苏泊尔全国不粘类炊具产品的销售量与去年同期相比下滑77.33 %,七、八两个月至少造成直接经济损失人民币1000万元以上,其他不粘锅企业销售下滑比例也很大。 同时,由于“特富龙“事件影响的延伸,苏泊尔的品牌形象因这一事件也受到了损害,并对苏泊尔的股票发行带来强大的冲击,苏泊尔股票上市当天即跌破发行价,给苏泊尔公司以及广大股民和苏泊尔股东造成了很大经济损失。

危机传播管理完整笔记_胡百精

第一章危机与危机管理 概要 1,危机——是一种“情势”,而非一个事件,据此归纳出危机的特征,并以“人”和内外环境为尺度,对危机类型进行划分。 2,危机管理的界定——提出它是情境,资源,沟通和行为的四维一体的管理系统,进而确定了危机管理的基本原则和主要范畴。 3,树立危机观。 第一节危机的定义,特征与类型 诸多学者对危机定义的共同要素:不确定性;紧迫性;威胁性;潜在损害性 据威廉斯的概念办公室原则,本书定义——危机是由组织外部环境变化或内部管理不善造成的可能破坏正常秩序、规范和目标,要求组织在短时间内作出决策,调动各种资源,加强沟通管理的一种威胁性形势或状态。 Q1危机是一种事件,还是一种状态——是一种形势/情境/状态。 A:事件,还是状态,这是一个涉及危机定位的根本性问题。危机往往由特定事件引发,其表现形式也主要是威胁性事件,但危机事件不等于危机。危机本质——组织内部与外部的构成要素、动作规则和发展秩序由常态异化、裂变为威胁体系的过程。危机带来的不只是一个威胁性事件,而是一种涉及内外部多重利害关系的复杂困境。 相应的,危机管理也不单纯是事件处理——而是对组织威胁性生存环境的修复和改造。 定义为状态的意义:更准确反映危机的本质,有利认识,理解。 明确危机管理的方向 利于组织树立危机意识,建立对应机制,形成战略性危机发展观 Q2危机的诱因是什么 A外部环境变化(自然&社会)+组织内部管理不善(观念/战略/战术)+导火线 Q3危机为何一旦爆发便迅速蔓延(危机特质之一) A危机还有特殊传播性。大众媒介的渗透性。危机的非常态事关多重利害关系的复杂性(成为媒体报道、传播的核心关注点)。再加上人际/组织/群体传播对其的高度敏感。 必然性和偶然性 渐进性和突发性(量变到质变,分潜伏/爆发/处理/解决四阶段的生命周期) 建设性和破坏性(警钟、疫苗/时势造英雄;有形损害/无形损害) 紧迫性、公共性(控制论)——其中传播的快、广、变异快/杂/多谣言等仨特点。 按X轴——外部/内部原因;Y轴——人为/非人为原因——为划分标准(即有四个范畴),其中四个原因综合作用的危机为最复杂、威胁性,破坏性最大的类型

五个著名企业风险管理案例.doc

2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1.芝华士风波:一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波:权威验证,化险为夷 3.丰田锐志漏油事件:出招缓慢,自食其果 4.博士伦眼药水风波:虽有瑕疵,值得尊敬 5.欧典地板风波:媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋,肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面:芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然,不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异,直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到,包括国际著名品牌在内,很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理,对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者,应该学会让别人吃一堑,让自己长一智。 有鉴于此,我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波:一场传媒与品牌的博弈

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日,距离农历中国新年只有9天时间,在全球华人最重要的春节前夕,全国消费能力被空前放大,市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年:“勾兑”了多少谎言》的报道,却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机-“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章,文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息,向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商-保乐力加中国公司发出四项质疑:芝华士12成本:“25元”缔造“亿元神话”?在华产品销售:大陆市场没有真正的12年酒?全体员工赴英旅游:暴利下的奢侈?品牌价值:“变了味道的水”? 一连串的极具挑战性的发问,将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛,一时间,芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光,更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言,2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评: 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对,其整体危机管理可以概括为:“亮点颇多,败笔不少”。 亮点一:迅速行动,快速反应。

危机管理案例及分析

危机管理案例及讨论阐述 案例: 5月12日四川汶川地震当天,万科曾宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动,全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前,这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。去年,万科销售额排名内地房地产企业第一,超过523亿元,净利超过48亿元,此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时,万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。 与此同时,万科董事长王石,这位在中国知名度极高的企业家却对捐款作出了一番“惊人”的解释。地震三天后的5月15日,王石写下一篇名为《毕竟,生命是第一位的(答网友56)》的博客文章,王石在文章中称,“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家,赈灾慈善活动是个常态,企业的捐赠活动应该可持续,而不应成为负担。每次募捐,普通员工的捐款以10元为限。”一石激起千层浪。王石表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至漫骂。很多人表示,“万科在我们心中一落千丈。”更有网友指出,万科8.2级的”地震”从此开始。 分析: 一、万科公关危机的原因 1、不合时宜的言论触犯了社会公众的道德 国难在前,公众的民族意识空前强烈,道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科稳坐国内地产业首席的地位,区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。 2、企业领导人的道德缺失 我们不便评价王石作为一个商人的道德水平,但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石是万科集团的董事长,身上的责任与负担便与他的名利成正比了。 3、遭受网民的舆论炮火

王石在博客中与网友发生争执而触犯众怒。王石的个人言论迅速传播放大,扩大成了一个巨大群体的不满,谴责和抵制对万科的企业形象造成了巨大的破坏,由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂 新闻媒介的舆论报道对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。在灾难面前,需要的是每个人良知的觉醒与深厚的社会责任感。万科危机的产生,与媒体沟通断裂是紧密相关的。 5、企业公关理念淡薄,没有危机管理和防范意识 万科在国难面前毫无社会责任感,一味地追求经济利益置天下之大事而不顾。万科不仅缺乏新闻发言人制度,而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制,企业缺乏危机传播管理的意识、管理者没有正确的公关理念。同时,万科还没有建立危机防范机制,这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生,结果给企业带来巨大的损失。 二、万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 2、诚挚的道歉以求原谅 3、与公众媒体重新建立沟通 4、将设新闻发言人制度 5、保持媒介沟通利用传媒引导公众 6、坦然面对危机重塑品牌形象

危机传播管理原则与基本程序

1.危机传播管理的三个基本原则: 一、"3T"原则 危机处理的"3T"原则是英国危机公关专家里杰斯特提出的。 1.Tellyourowntale(以我为主提供情况)。 强调我方的调研、我方的见证、我方的事实。面对危机,不慌不忙,态度诚恳,据实力辩,据理力争,尽快把握局面。 2.Tellitfast(尽快提供情况)。 危机处理时组织应尽快地不断地发布信息,填补信息真空,掌握活动主动权。 3.Tellitall(提供全部情况)。 信息发布应全面、真实,而且必须实言相告。越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。但"提供全部情况",也并非不分青红皂白地提供所有的事实和细节,该全部提供的才全部提供,居心叵测的集团或个人造谣所生的虚假情况,没有必要提供。二、公众为上原则这是公共关系的核心原则,也是危机传播管理的核心原则。不遵循这条原则,那么,小危机也会转化成大危机。 三、维护信誉原则 组织的信誉是组织的生命,危机传播管理要严格遵守维护组织信誉的原则。 2.危机传播管理的基本程序 1.、赶赴现场,了解事实。 这是危机处理中必要的第一步,对有的危机事件的处理领导人还必须亲自出马。 危机发生后,可能会发生众说纷纭甚至谣言四起的困难局面。所谓"及时",就是要牢牢把握好第一时间;所谓"全面",就是不仅要了解5W的全部答案,要全面掌握对自己有利的、或利多害少的"事实",也要了解对自己不利的、或利少害多的"事实",好话要听,坏话也要听。所谓"深入",就是要充分细致地了解事实,不仅要了解关于危机的种种细节,而且要掌握危机的起因说法、危机延续下去的各种可能,要对危机发展的各个阶段、介入的各个层面的情况都要有所了解和把握。 2、分析情况,确立对策。 这一步实际上是制定危机处理的方案,即如何对待投诉公众、如何对待媒体、如何联络有关公众、如何具体行动等。 3、安抚公众,缓和对抗。 安抚公众,缓和对抗是危机传播管理的关键一步。一个处于"危机"之中的组织,倘若想的是如何去掩盖、去搪塞、去自我表白,那么等于在给自己裹绳束,让自己跳陷阱,原本很快就可以度过的危机,可能成了一个甩不掉的烫山芋。即便你有千条万条减轻自己罪错的理由,值此"紧急的或困难的关头",也应该先去安抚受害公众,真心诚意的取得他们的谅解,争取积极创造化解危机的可能和最佳结局。 4、联络媒体,引导舆论。 危机事件发生后,各种传闻、猜测都会发生,媒体也会纷纷报道。这时组织应委派"发言人"主动与媒介联络,特别是首先报道事件的记者,以"填补信息真空",掌握舆论主导权。 5、多方沟通,迅速化解。 这一步主要是争取其他公众、社团、权威机构的合作,协助解决危机。这是增加组织在公众中的信任度有效策略和技巧。 6、有效行动,转危为机。 成功的危机处理不仅能消除危险,而且还能创造机遇,迅速获得公众的理解和谅解,进一步加强和优化公众关系。

品牌危机案例分析报告

品牌危机案例分析

撰写人:陈艳方 专业:08市场营销 学号:0811020373 指导老师:胡礼文 前言 在瞬息万变的产品竞技场上,我们的企业从来没有像今天这样注重品牌效应。然而,市场的变幻莫测又使得企业不得不面对一个残酷的事实:那就是对品牌危机的处理。本文主要介绍了品牌危机的概念、成因和应对危机的措施,以及对危机的利用等。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象,国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。危机并不可怕,关键的是如何利用危机,化“危”为“机”。总之,“创品牌难,保品牌更难。谁不珍惜品牌,最后只能倒牌”。品牌危机管理的本质就是品牌信任的重新恢复,希望企业能在危机中抓住契机,实现涅磐。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象,国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。成功的品牌危机管理,不仅能使品牌度过危机,甚至还能进一步提升品牌的知名度,充分展示品牌对消费者的承诺,使品牌声誉更

隆 目录 一、什么是品牌危机..................................................................... 4 二、品牌危机的成因..................................................................... 5 三、品牌危机的内容..................................................................... 5

(一)危机预防 (5) (二)危机处理 (5) (三)危机利用 (6) 四、危机总结................................................................................. 9 五、案例分析................................................................................. 9 (一)案例一:失败的危机处理——SK—II(官司虽胜,市场犹败) (7) (二)案例二:成功的危机处理—创维勇闯”虎山行” (10) 一、什么是品牌危机 品牌危机是指在企业发展过程中,由于企业自身的失职、失误,或者内部管理工作中出现缺漏等等,从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加,销售量急剧下降,品牌美誉度遭受严重打

危机传播管理讲义

危机传播管理 题解:我自己曾以“危机管理”、“危机公关”为题,现正式确认为“危机传播管理”。此非咬文嚼字,危机管理含义甚广,应急技术与工程、公共政策与体制等皆在其内,而这些并非我的专业;危机公关有特定所指,尤重危机情境下利益相关者关系的再造;危机传播管理则包含危机公关和危机修辞两个流派,后者尤重危机语境和话语建构。西方学界对这三个概念有较明确的界定,欲深究者可查阅相关英文文献。 除了自定题目外,邀请机构有时会根据自己的需要或理解预设一些题目,诸如“应急管理”、“新闻应急”、“危机管理与媒体应对”等。应急管理是一个准确、成熟的概念,不必细解;新闻应急则指意含糊,实应纠正;媒体“应对”不如改为“协商”、“沟通”等词汇,其义自明。 讲义正文: 倘若跳出个案式的检讨,进而把2003年以来的“非典”、吉林石化爆炸、厦门PX项目事件、无锡太湖蓝藻污染、2008年春季南方冰雪灾害、“3?14”拉萨骚乱事件、奥运火炬海外传递袭扰事件、“5?12”汶川大地震、“6?28”瓮安群体事件视为一个呼应性的整体,那么我们就容易理解一个判断:对于任何一个社会组织而言,危机管理与财富创造同等重要。而传播是危机管理诸事务中的核心问题,发布信息,重归共识,价值提升始终是危机管理的主线。 一、危机传播管理的常规路径 谓之常规路径,强调的是以下所讲诸项的常识性。如今,我们不缺少胆识和见识,而总是忽略常识。 1、时间性——越快越主动,越慢越被动。这简直是老生常谈,然而一些组织却总是“输”在危机管理的时间性问题上。一旦陷入危机就躲起来,或者迟滞反应,于公众而言不负责任,于媒体而言制造了误解和障碍,于自己则意味着灾难。 时间性意味着不躲避不说谎不出丑。要及早讲出真相,把握自己应有的话语权;的确犯错了应要诚意道歉,勇于担当。此中,有三个问题值得辨析:第一,是不是要发布全部真相?这个问题在学界是有争论的,在实践中也存在分歧。英国学者罗彻斯特提出了危机公关的3T原则,即主动告知、尽速

2007年危机管理案例

2007年危机管理案例 1、LG翻新事件 LG翻新事件起源于2006年,在2007年上半年愈演愈烈。2007年1月,在地下翻新工厂遭曝光后,LG声称背后有人敲诈;2月份又有媒体曝光工商局封存5台LG疑似翻新空调,随后LG承认更换部分产品包装;3月,湖南省消费者张洪峰披露了湖南省质量检验协会的鉴定结果,确认“其购买的五台LG空调都是翻新机器”,5月份张洪峰通过博客再次披露了LG空调的质量问题。LG翻新事件随着全国媒体的不断报道,从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新,不断有新的猛料被曝光,LG品牌一时陷入了空前的品牌危机。 点评:在系列产品的翻新事件被曝光之后,LG方面躲躲闪闪,没有承认自己的错误,未能采取有效的应对措施,再加上广大网友在网络上对LG翻新行为的声讨,其品牌形象与企业声誉大打折扣。由此我们也看出了,作为国际知名品牌的LG在危机公关方面的无知与短视。 2、摩托罗拉手机爆炸事件 2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸致死事件,作为问题手机的制造商——摩托罗拉未能在第一时间内采取积极的应对措施,在事发大约10天之后,以推卸事件责任为出发点,将这起爆炸事件的责任归节到了手机电池身上,同时在没有权威证据的前提下,宣称爆炸元凶非摩托罗拉原装电池。这样一来,使得原本主要因用户在高温条件下的长时间错误用机导致的爆炸事件一波不平一波又起。除了众多媒体与广大公众认清了摩托罗拉推卸事件责任的真面目外,还引发了在广东等多地的手机电池安全检查中的更大被动。 点评:意外事件的发生并不可怕,可怕的是当事企业不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾采取相应的应对措施,摩托罗拉在手机爆炸事件发生后的应对策略,让我们看到了知名国际厂商在品牌强大背后危机公关的软肋。 3、戴尔断货诚信风波 自2007年4月以来,戴尔因液晶显示器等配件缺货,造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品,甚至一个“万人集体诉讼戴尔拖延出货时间,维护消费者权益”的活动也在网上悄然展开。与诸多企业的危机事件不同,这次戴尔的意外“显示器缺货”事件根源是全球电脑液晶面板市场的缺货现象,而非戴尔公司内部。可惜的是,作为一家零库存的直销企业,戴尔并没有及时的采取有效的应对措施,才最终导致了这起意外风波的发生。 点评:不同于诸多企业的意外危机事件,戴尔的这起断货诚信风波的导火索是上游厂商危机的转嫁与扩散。对于戴尔来说主要问题出在,没有对始发于供应链的断货可能进行风险防范,由此足以看出,日常危机管理与危机预警的必要性。同时,通过这起事件我们还领略了供应链危机转嫁、扩散与网络在企业危机公关中不可忽视的作用。

危机传播管理

《危机传播管理》2013年10月考试考前练习题 一、单项选择题 1.下面关于危机的破坏性与建设性的叙述,错误的是()。 A.危机的破坏性表现为有形损害和无形损害两个方面 B.危机具有"警钟"和"疫苗"的作用 C.危机具有"时势造英雄"的效应 D.危机对于组织来说只有破坏性,没有建设性 2.在转换策略中,转移视线应当遵循的原则是()。 A.创造性B.公共性C.互惠性D.紧迫性 3.企业在危机爆发之后,不适合的做法是()。 A.迅速召开新闻发布会,告知真相 B.收集利益相关者的想法 C.邀请第三方机构的介入 D.内部处理,不公开,希望事件能最小化 4.以下哪一项体现了传统线下媒体在微时代危机中的作用()。 A.广告收入下降 B.用户持续增加 C.关注微博信息、发现新闻线索 D.以上都不对 5.下面关于危机评估子系统的叙述中,错误的是()。 A.危机评估结论是制定危机管理策略的根本依据 B.危机评估结论对危机管理的成败起到了决定的作用 C.危机评估报告的起草者要对其科学性、真实性和准确性负责 D.危机评估结论一般以口述的形式表达 6.在危机的告知策略中,充分告知需要寻找的最适宜的人是()。 A.新闻发言人 B.利益相关者 C.组织的普通员工 D.企业的消费者 7.以下哪些不是我国企业当前面临的主要危机类型()。 A.产品危机B.服务危机C.财务危机D.以上全都正确 8.下面不属于危机预警系统的是()。 A.危机监测子系统 B.危机评估子系统 C.危机预报子系统 D.危机处理子系统 9.如果身处危机之中的企业做出的对外回应出现了错误,该企业应该如何做()。 A.坚持错误B.及时纠正错误 C.发布大量其他信息,冲淡错误信息影响D.以上都不对 10.关于危机后阶段回应表述正确的是()。 A.组织机构仍处于高强度媒体关注中 B.组织机构应当兑现前一阶段的承诺

公关危机处理案例分析

今年的3?15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为,其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中,再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题,引起了消费者们一片的质疑声和问责声。当这些企业面临信任危机时,他们都采取了什么样的手段来化解危机呢?本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。 首先来了解这三家企业的违信行为: 麦当劳——据报道,北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准,存在严重的食品安全问题,如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。 家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品,欺骗消费者。 中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入,都在为垃圾短信的发送提供各种便利。 再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施: 麦当劳——(1)公开声明道歉:在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上,麦当劳(中国)发表声明称:我们将就这一个别事件立即进行调查,坚决严肃处理,以实际行动向消费者表示歉意。 (2)相关调查处理:第二天的上午,麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者:麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿

和全面整改,并对涉及整个事件的员工做了详细调查。 (3)信用保证:麦当劳(中国)将以此为戒,深化管理,切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行,杜绝此类事件的再次发生,以实际行为维护消费者利益。 (4)接受监督:欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。 家乐福——(1)公开声明道歉:在曝光后第一时间回应,称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视,在此向消费者表示最诚挚的歉意。 (2)相关调查处理:家乐福公司对外通报称,公司将立即展开调查,并将严肃处理,家乐福郑州花园路店店长已被留职查看,相关责任人也已被停职处理;家乐福(中国)相关负责人表示:“17日下午,郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知,家乐福方面将积极配合工商局的行动,另外凡是购买到“问题产品”的顾客,均可凭购物凭证退货,家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。” (3)信用保证:家乐福中西区副总经理张震表示家乐福也会以此为戒,在工商部门的要求之下进行认真地整改,欢迎广大消费者进行监督。我们会加强内部的管理,加强对员工的培训,通过内外监督机制,保证我们所有规章制度能合理实施,我们希望用实际行动赢得广大消费者对家乐福的信任。 (4)接受监督:家乐福(中国)中西区副总经理张震表示,今后将成立专门团队,每日五次对门店内所售所有食品尤其是生鲜类食

企业危机公关传播管理的条建议

企业危机公关传播管理的21条建议 企业危机及其阶段、特点 企业危机的类型很多,常见的有:产品或服务瑕眦型危机、有劳工、股东纠纷型危机、有经营不良型危机、反宣传事件型危机等等。企业危机不仅具有突发性,严重危害性,同时还具有扩散性。危机常常成为社会舆论关注的“热点”和“焦点”,它更是新闻媒体报道的最佳“新闻素材”与报道线索,有时甚至牵动整个社会各界公众的“神经”。“好事不出门,坏事传千里”,一个负面消息的传播足以抵销千百万篇正面的报道和千百万次广告。 正是由于企业危机易扩散的特征,受舆论关注的特性,作为企业的公关官员在整个危机处理的过程中扮演着重要的危机传播控制的作用。 了解危机传播的阶段和特征是处理危机传播管理的前提: 一、危机酝酿期 这指的是危机的孕育的时期。这个阶段的特征是:危机有时有些预兆和端倪,当然更多的是难以察觉,这个阶段如果察觉的话,可以扑灭。危机的酝酿是一个长期的过程,在实践中,危机的爆发瞬间而已,但其隐患却可能在很长时期酿成,比如,在员工无礼对待消费者的案例中,可能是思想教育的问题和管理的问题,在一个产品的瑕眦案例中,可以从开发、采购、质量控制、生产、运输等各个环节中找到源头。在经营不善的危机中,有可能是行业结构已经发生变化,企业却仍用老的“地图”,因而炸了自己的“大使馆”。从传播的角度来讲,危机传播信息源正在形成。 二、危机爆发期 指的是危机的产生时期。危机发生了,这个阶段的特征是,危机已经浮出海面,细心敏锐的人肯定可以察觉,而忽视和迟钝则会视之无睹。在这个阶段,它的特征是,危机已经暴露,可以逆转,也可以转化。从传播的角度来讲,这是危机信息传播的原始起源。 三、危机扩散、蔓延期。 指危机发生后,通过媒介、人员、组织的传播,危机不断扩散,受众知晓率爆炸式增长。这个时期的特征是:危机事态正在发展,本质原因却不一定能明确,现象则在传播中不断复制。从传播的角度来说,信息的内容复杂化,有准确的、有不准确的、有目击的、也有猜测的,信息传播渠道也呈多样化,有从现场的(信息的原始起源),有从相关组织、人物的、也有可能是从媒体的(比如一些媒体会转载另外媒体的信息。),现场的地点、人物、媒体自身、企业自身、相关的组织、人物,因为事态的进一步发展,都有可能成为信息传播源。另外,人们的好奇心急需要满足,而原因又在进一步的调查中,有大量的信息“真空”,媒体、公众将从各种渠道来填补。 四、危机的减弱、消失期 通过事态的发展,事件的处理,原因的调查,事情有了结果,当事人各得其所,公众、媒介的关注逐渐减弱、消失。从传播的角度来讲,信息“真空”已经被填补,受众的关注兴趣下降和消失,或转到其它兴趣,它的注意力也在转移。 危机公关中传播管理建议 2月份的一天,上海消费者田朝雨,花了200多元买了雅芳洁肤胶冻膏、粉刺调理膏、洁容霞等,回家给上初中三年级的女儿用。不料,女儿用后脸部竞肿得变形,眼睛睁不开,成了一条缝,市五医院,华山医院均诊断为接触性皮炎,是脸部涂用异物所致。医院将病人所用三支雅芳化妆品进行有关项目试验,结果证实其中洁肤膏、粉刺膏阳性。

公司战略与风险管理案例分析

公司战略与风险管理 期末考试 班级: 姓名: 学号:

关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述: 香港玩具协会主席陈永麟曾说过,由于在内地设厂的成本不断上升,不排除有数百间小型玩具厂,可能会结业收场,更有相关人士大胆预测,09年到明年,将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单,满足于赚取微薄的加工费,但是如果一旦产品出口出现问题,极易造成公司的经营困难。”不幸的是,这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运,更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为,合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商,并于2006年9月成功在香港联交所上市,到2007年的时候,销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后,合俊的境况急剧下降。在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前,合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时,在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上,合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是,同在东莞,规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业,龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现,龙昌公司拥有自主品牌,他们在市场中拼的是品质和科技,并且具有专利300多项,研发投入每年达3000多万元,有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人,生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内。 而公开资料显示,合俊集团2007年10月底曾公告,以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益,并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业,以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法

旅游危机管理案例分析

旅游危机管理案例分析 篇一:危机管理案例分析 危机管理案例分析 ————以三鹿为例 市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂,外部宏观环境如国际背景,国家 政策,行业状况,社会条件,技术升级等会影响到企业的总体走势,而企业自身条件也是复杂多样的,这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据 自 我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的, 在 企业面临危机时,企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢, 应该采取何种方法转危为机呢,这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普 观 中国的企业及社会大众,我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是 很淡薄,尽管自非典以来,中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识,但是相对而言,企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿 1 集团为蓝本,运用目前 的危机管理的相关理论,通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施, 指 出其弊病,并适当给予自己的见解。本案例共分三部分,第一部分简单介绍三 鹿

集团,第二部分是本案例的中心部分,即对三鹿集团危机应对过程进行分析,第 三部分是对本文的总结,并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看 法。 第一部分三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业,主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产,主要经营产品为奶粉,其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司,合资方为新西兰恒天然集团,持 股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”,一 度成为中国最大奶粉制造商之一,其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年 8月其产品爆发三聚氰胺污染事件,企业声誉急剧下降。2008年12月24日,三 2 鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日,石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团总经理:田文华副总经理:王良玉杭志奇 1、2007年12月以来,三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日,客服部书面向领导集团报告情况。

十大企业危机公关案例

经典十大企业危机公关案例专题 2007-07-02 18:04:26 中国营销咨询网 经典十大企业危机公关案例 在2003年里,我们的国家和民族经历着诸多考验和危机,比如SARS、洪水。而作为社会的经济体——企业也不能例外,从年头至岁尾,公关危机持续不断。面对公关危机,有的企业积极应对体现出大家风范,有的则遮遮掩掩欲盖弥彰。其实,危机既包含“危险”也蕴涵着“机遇”。企业危机管理与公关专家奥古斯丁更指出:“每一次危机的本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。” 鉴于长期浸淫于“危机公关”课题的跟踪研究,笔者以为有必要对2003年发生在企业界具有代表意义的危机公关案例加以汇集和总结。我们试图通过企业与媒体、政府、社区、供应商、经销商、投资者、消费者等因素提炼和分析,并给予评价分值,形成本“十大案例”专题。 案例一:CECT手机:“中国种的狗”事件 2003年2月,南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”,翻译意

思是“你好,中国种的狗”,消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后,立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害,是对中国人的侮辱,众多此手机的用户欲向厂家讨说法。 事件发生当日,中电通信市场总监飞赴南京,并与首先发现问题的用户取得联系。随即,中电通信公司发表公开声明:1、中电通信作为国内重要的手机供应商之一,一直以发展民族企业为己任,本着“用户至上的原则”,绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为;2、CECT 928是2002年8月推出的产品,以性能卓越和价格合理而赢得消费者喜爱。“Hello Chow”是手机问候语,意为“你好,可爱的宠物狗”,是该手机人性化的开机界面;3、本着对国内购买者负责的原则,购机用户如不喜欢该界面,CECT可提供免费软件升级,并公布售后服务中心的地址和电话。 公关得分:40分 理由及点评: CECT手机“HELLO CHOW”事件爆发后,中电通信市场总监即飞赴南京调节,并在第一时间与首先发现问题的用户取得联系,表现了中电通信对公关危机的重视程度和反应及时性。包括中电通信所发表的公开声明,都具有积极的意义。但是,一则非常简单的声明是很难解决问题并令人信服的,由此可见中电通信对这起公关危机的处理是不到位不成功的。笔者认为,中电通信危机公关不成功之处有这样几个方面:第一,中电通信似乎

危机传播管理

危机传播管理 1.危机传播管理的三个基本原则: 一、“3T”原则 危机处理的“3T”原则是英国危机公关专家里杰斯特提出的。 1(Tell your own tale(以我为主提供情况)。 强调我方的调研、我方的见证、我方的事实。面对危机,不慌不忙,态度诚恳,据实力辩,据理力争,尽快把握局面。 2(Tell it fast(尽快提供情况)。 危机处理时组织应尽快地不断地发布信息,填补信息真空,掌握活动主动权。 3(Tell it all(提供全部情况)。 信息发布应全面、真实,而且必须实言相告。越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。但“提供全部情况”,也并非不分青红皂白地提供所有的事实和细节,该全部提供的才全部提供,居心叵测的集团或个人造谣所生的虚假情况,没有必要提供。 二、公众为上原则 这是公共关系的核心原则,也是危机传播管理的核心原则。不遵循这条原则,那么,小危机也会转化成大危机。 三、维护信誉原则 组织的信誉是组织的生命,危机传播管理要严格遵守维护组织信誉的原则。 案例:2000年10月10日。案例中富亚涂料厂的总经理为了证实对消费者的承诺,以自己的身体做实验来维护企业的信誉,从而迅速化解了一场危机。 2.危机传播管理的基本程序 1.、赶赴现场,了解事实。

这是危机处理中必要的第一步,对有的危机事件的处理领导人还必须亲自出马。 危机发生后,可能会发生众说纷纭甚至谣言四起的困难局面。所谓“及时”,就是要牢牢把握好第一时间;所谓“全面”,就是不仅要了解5W的全部答案,要全面掌握对自己有利的、或利多害少的“事实”,也要了解对自己不利的、或利少害多的“事实”,好话要听,坏话也要听。所谓“深入”,就是要充分细致地了解事实,不仅要了解关于危机的种种细节,而且要掌握危机的起因说法、危机延续下去的各种可能,要对危机发展的各个阶段、介入的各个层面的情况都要有所了解和把握。 2、分析情况,确立对策。 这一步实际上是制定危机处理的方案,即如何对待投诉公众、如何对待媒体、如何联络有关公众、如何具体行动等。 3、安抚公众,缓和对抗。 安抚公众,缓和对抗是危机传播管理的关键一步。一个处于“危机”之中的组织,倘若想的是如何去掩盖、去搪塞、去自我表白,那么等于在给自己裹绳束,让自己跳陷阱,原本很快就可以度过的危机,可能成了一个甩不掉的烫山芋。即便你有千条万条减轻自己罪错的理由,值此“紧急的或困难的关头”,也应该先去安抚受害公众,真心诚意的取得他们的谅解,争取积极创造化解危机的可能和最佳结局。 4、联络媒体,引导舆论。 危机事件发生后,各种传闻、猜测都会发生,媒体也会纷纷报道。这时组织应委派“发言人”主动与媒介联络,特别是首先报道事件的记者,以“填补信息真空”,掌握舆论主导权。 5、多方沟通,迅速化解。

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