医院绩效考核分配体系建设

摘要：医疗改革的核心是为了体现医院的公益性特征，同时保障工作人员、医

院及人们大众的良性发展及自身利益。因此，各医院必须构建新的绩效考核分配

体系，以评价成本控制、服务质量、管理效果及服务量等指标，并充分调动工作

人员的积极性。本文首先论述了医院绩效考核分配体系的构建与重组，然后具体

阐述了分配体系的运行及制定中需要注意的问题。

关键词：分配体系；绩效考核；医院；建设

绩效考核是各医院实施综合管理的关键、必要环节，是各医院坚持持续改进工作质量的

基本条件，同时也是提高管理的科学性，促进医院可持续、健康发展的主要基础。因此，为

调动员工积极性，并促进分配制度的改革，确保员工薪酬分配透明、公开，且有据可依，以

吸引人、留住人才，各医院应不断探索新的绩效考核分配体系，以促进医院的长久发展。

一、医院绩效考核分配体系的构建与重组

1、最为关键的绩效考核体系指标

绩效考核内容包括费用调控、患者满意度、成本控制、岗位工作量、工作难易度及服务

质量等。

以工作量作为考核的关键指标，充分体现医院履行了社会责任，并在追求社会效益的情

况下，反映了其公益性本质，以完成人们的服务需求及政府指定的任务。比如，保证住院收

治人次及门诊应诊人次，完成治疗人次及手术人次，解决了人们对医疗服务需求的矛盾。

以工作质量作为考核的关键指标，充分体现了医院使命感及道德规范，以完成评估服务

内容的相关风险等级。比如，手术风险等及收治危重患者等级等，也倾斜和支撑着利于医院

发展而扶持的服务内容。新分配方案在高风险、高要求的治疗及手术中，充分反映了考核分

配体系既重量也重质的设置理念。

此外，设置的关键指标还要严格控制费用，不能因为主要考核工作量而不关注成本控制，以致体量增加，而资产及服务效率降低。医院管理中，一定要加强规范化、精细化运作，为

成本设定可控、合理的考核目标，并动态管理考核项目和考核目标。

对于医院工勤、医、管理、技、护及药等板块，一定要实行分类考核及管理，并针对各

板块特性，制定特异性及操作性都较强的相关考核关键指标。比如，医护人员实行分开考核，且护理人员考核需由护理部切实制定实施方案。此外，还需通过过渡及完善的方法来调整可

和内容，以确保分配体系的稳定性。

设置关键指标时，既包括工作质量及工作量的考核需求，还包含各科室及各部门综合管

理质量的相关考核要求，以体现“管理产生效率”的可持续发展的目标及有效性。

2、考核体系与制度体系的转变

目前，部分医院大力推行补偿机制改革，并将补偿从服务收费、财政补助、药品加成收

入改为财政补助和服务收费，且将综合绩效考核作为内部收入分配是主要依据，以突出服务

质量及数量，并坚持个人分配和业务收入不能直接挂钩，这就表明依据医院的经济水平而制

定奖金分配体系的制度已不再符合现行制度，那么各医院迫切需要建立患者满意、岗位工作

量及工作质量为主的医院内部收入分配体系及绩效考核制度。

设计的考核制度要改变原来论资排辈、平均主义的倾向，大力倡导“多劳多得、优劳优得”的政策，除却员工资质及资历外，更要体现工作及岗位的风险程度及技术要求，以使考核结

果更加量化，而不是重视形式。此外，设计的考核体系不仅要考虑核心员工的创造价值，尤

其是一线临床医护人员，应在分配体系中倾斜于这些人员，还要做到公平公正，以保障员工

利益，且需充分保护、调动非核心员工的主动积极性。

二、分配体系的运行及制定中需要注意的问题

1、适时作出政策调控

建立绩效考核分配体系的过程中，考核单元及政策背景的客观发展情况以致在不断变化，这就需要管理者及时掌握相关变化，并根据变化情况重新细化分配方案。比如，就成本考核

而言，其设计支出和收入，国家通常存在宏观调控来限制价格或通货膨胀导致物价上涨等情

上海市某三级甲等综合性医院绩效考核指标体系的研究

上海市某三级甲等综合性医院绩效考核指标体系的研究下载全文加入收藏夹点击:341 下载:32 [背景] 医院绩效考核是运用管理学、财务学、数理统计学、运筹学等方法对医院的社会效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析，从而对医院整体或部分科室及员工个人做出客观、公正的综合评价。绩效考核是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段，对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。建立指标体系，通过客观、公正的绩效评价，有助于引导医院引入竞争机制，强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理，促进社会效益和经济效益的不断提高。同时，也有利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节，从而主动调整组织结构和经营策略，实施科学管理，提高工作效率，增强医院的综合竞争能力。[研究目的] 采用定量和定性的研究方法，建立上海市某三级甲等综合性医院临床、医技科室员工个人的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标体系的设计和运行进行系统分析，总结其特点和不足。通过对从事医疗工作的个人进行考核，充分掌握员工的业务能力、工作实绩、医德医风等客观数据，为医院的员工聘任、培养、晋升、分配等工作提供可靠的依据。[资料来源与研究方法]本研究的数据资料主要通过以下渠道收集而来：1、本医院专家(各职能部门领导和科室主任)多年的实践工作经验；2、通过医院HIS(Hospital InformationSystem)系统、医技RIS(Radiological Information System)系统、病案统计系统、人事信息系统等多个信息系统收集到的临床、医技科室员工在医疗数量、医疗质量、精神文明和科研教育等方面的指标数据。3、国内外文献报道中有关医院绩效考核指标体系的研究成果。本研究采用了专家咨询法、头脑风暴法、半结构式访谈、典型调查法、因子分析法、多维综合评价法和历史数据分析等定量、定性的研究方法来建立医院临床、医技科室员工的绩效考核指标项目、指标权重及考核标准和分值，并对考核指标体系进行试运行。[研究结果与分析]1、上海市某三级甲等综合性医院是上海申康医院发展中心直属的集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体的大型综合性医院。过去几年中，医院不断深化改革、加快发展，在医疗收治情况、医疗质量提高、精神文明建设和科研教育发展等方面取得了一系列的成绩和进步。因此，有必要对医院进行科学的绩效考核管理。2、医院成立了专门的考核小组，以公平、公正、公开原则；科学评价原则；简便、易操

精选--医院绩效考核细则.docx

-WORD格式 -- 可编辑 - 医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者，他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法。考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。为进一步加强我院中层干部队伍建设，建立科学、客观、公正的干部考核评价机制，全面评价中层干部的德才表现和工作实绩，结合医院实际，制定我院中层干部考核分三部分：职能中层干部考核、临床科主任、护士长考核、医技科室科主任考核。一、考核的指导思想及原则为了全面掌握中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，更好的激发中层干部干事创业的积极性，提高工作效能，从而建设高素质的中层干部队伍。考核工作通过动态跟踪管理，实行领导考核、中层互评相结合、平时考核与年终考核相结合的办法，各层面分别赋予不同 ---

分值权重进行管理考核，严格遵循公平、公正、公开、透明、注重实绩的原则。三、考核对象全院各临床、医技、职能科室的正、副主任、护士长。四、考核内容及办法医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。考核内容与岗位实际相结合，主要包括德、能、勤、绩、廉等方面，重点考核工作业绩。 ( 一) 职能中层干部采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10 分) 、能 (30 分) 、勤(10 分) 、绩(40 分) 、廉 (10 分) 五个方面的考核，重点考核工作实绩。 1、德：主要考核思想政治素质及个人品德、职业道德等方面的表现。 2、能：主要考核履行岗位职责的业务素质、政策水平、组织协调能力和工作能力。 3、勤: 主要考核责任心、工作态度、工作作风及勤奋敬业等方面的表现。

级医院公立医院绩效考核实施方案

三级医院公立医院绩效考核实施方案为全面深化公立医院综合改革，进一步明确改革目标任务，建立完善管理运行新机制，制定本实施方案。一、总体要求坚持医疗、医药、医保“三医联动”，以取消药品加成，破除“以药补医”机制，建立合理的经费补偿机制，调整医疗服务价格，推进人事分配制度改革，控制医疗费用不合理增长，综合推进便民利民惠民措施为重点，全面推开省级公立医院综合改革。创新体制机制，完善制度框架，提升服务能力，进一步落实政府办医责任，调动各方面积极性，发挥公立医院主体作用，建设人民满意医院，推进健康青海建设。二、实施范围在全院各科室全面开展综合改革，实现公立医院综合改革全覆盖。三、主要目标 2017年，全面实施公立医院综合改革，取消药品加成，实施零差率销售，调整医疗服务价格，建立合理补偿机制，医疗费用不合理增长得到有效控制。 2018年，探索建立现代医院管理制度和符合医疗行业特点的人事薪酬制度，基本理顺医疗服务比价关系，深化医保支付方式改革，扩大临床路径，深入推进便民利民惠民措施，加强重点学科建设，增强示范辐射功能，医疗服务能力明显提升。

2020年，全面完成公立医院综合改革任务，基本建立现代医院管理制度，形成多层次医疗保障体系，构建布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医新格局。四、主要任务（一）实施药品零差率销售。公立医院全面取消药品（不含中药饮片）加成，建立公立医院医药分开运行新机制。取消加成后的减收部分通过三个渠道进行补偿：财政合理补助50%，调整医疗服务价格平移40%，医院加强精细化管理、降低运行成本节约10%。将药品储藏、保管、损耗等费用列入医院运行成本予以补偿。（二）健全完善经费补偿机制。一是强化政府责任，研究省级公立医院功能定位和布局，制定省级医院发展规划，财政对省级公立医院符合规划的基本建设项目、大型设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的政策性亏损、承担公共卫生任务、紧急救治及公共服务等产生的经费予以保障。二是落实中（藏、蒙）、传染病、精神病、职业病、妇产、儿童医院等专科医院的投入倾斜政策。三是建立妥善化解省属公立医院合理合规长期债务机制。对医院债务进行审计，锁定合理合规长期债务，统一纳入政府债务平台管理，列入医院发展规划，逐步化解（具体办法由省卫生计生委、省财政厅、省发展改革委负责制定）。（三）调整医疗服务价格。按照“总量控制、结构调整、有升有降、合理稳妥”的原则，调整医疗服务价格，逐步理顺医疗服务比价关系；提高诊疗、手术、护理等技术含量高的医疗服务价格标准，降低检验、检查等项目价格标准，提高标准纳入医保范畴予以补偿。同步强化价格、医保等相关政策衔接。探索建立以成本为基础的价格动态调整机制，按供给侧结构调整原则，及时调整医疗服务价格，有效疏导价格矛盾。自2016年8月1日起省级公立医院统一执行《全国医疗服务价格项目规范（2012年版）》。通过推进集中采购、医保控费、规范诊疗行为等配套政策，降低药品耗材费用，为调整医疗服务价格腾出空间。

基于BSC的医院绩效考核指标体系构建

基于BS C的医院绩效考核指标体系构建皮　星 (第三军医大学人文社科学院,重庆400038) 【摘要】　采用BSC的理念和方法,围绕财务指标、患者指标、内部业务和业务创新指标来思考并设计医院绩效考核指标体系。在医院实践过程中,从医院、科室、员工三个层面构建三级指标体系,以使医院的发展战略与短期目标、整体发展与员工发展、业务拓展与科研进步相结合,从而实现医院全面持续协调的发展,并就构建绩效考核体系过程中可能出现的问题提出了建议。【关键词】　平衡记分卡;　人力资源;　绩效考核;　指标体系【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】10072953X(2009)022******* Ba sed on BSC for est ablishm en t hosp ita l performance eva lua tion i n d ica tors system P I X ing(Hum an ity and Social Science Institu te,The Third M ilitary M edica l U niversity,Chongqing400038,China) 【Abstract】　This paper app lied concep t and method of Balanced Score Card(BSC)t o design hos p ital per2 for mance evaluation indicators which include financial indicators,patient indicat ors,internal service and service cre2 ativity indicat ors.Under its p ractice,it had established hos p ital,adm inistrative and pers onnel three level indicat ors for the objective design the hos p ital development strategy,short ter m objective,combine with individual develop2 ment,service development as well as scientific p r ogress.It had been p r oposed s ome suggesti ons when the hos p ital perfor mance indicators i m p lementation. 【Key words】　BSC;Human resource;Perfor mance evaluation;I ndicat or system 构建绩效考核体系是医院人力资源管理的基础工作,科学高效的绩效考核指标体系能够较好地调动各级员工的积极性、主动性和创新性,有助于提高医院的市场竞争力,从而更好地实现医院的发展战略目标。但由于医疗行业的特殊性和医院自身的特点,对员工绩效怎样进行客观、准确、及时的衡量变得越来越重要。近年来,在构建科学高效的绩效考核体系方面,基于BSC的理念和方法,综合性医院进行了一些有益的实践探索,并取得了一定的效果。本文就基于BSC的医院绩效考核指标体系构建进行了初步的探索。 1　BSC的内涵 BSC(The Balanced Score Card)是平衡计分卡的简称。1992年,由罗伯特?卡普兰(Robert S?Kap lan)和戴维?诺顿(David P?Nort on)首先提出[1]。 BSC作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系,其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争的需要。它在传统的财务指标的基础上,增加了三个重要的非财务性指标:客户、内部流程、学习与发展,将财务指标与非财务指标有效地结合在一起,使得企业的管理层可以从四方面来关注企业的绩效,进而快速全面考察企业[2]。在构建医院绩效考核体系的过程中,引入BSC的理念和方法的意义在于:一方面可以使医院从单纯追求利【收稿日期】2008208228;　【修回日期】2008211202 【作者简介】皮　星(19742),男,四川成都人,讲师,博士研究生,主要从事卫生经济学、技术创新研究。益最大化,开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益,特别是社会公益[3];另一方面是从单纯追求财务指标,转向追求医院的均衡发展。由于BSC基于战略角度提出的四个方面———财务、客户、内部流程、学习与发展是有内在因果与相互驱动关系的,通过这种因果与驱动关系提升医院整体的竞争能力,保持医院的均衡发展。在实施BSC过程中,绩效考核体系的确定以及对于这些指标目标值的设定是个大难题,本文从构建三级指标体系着手,使医院的战略目标和科室指标与个人指标、长期目标和短期指标、医院持续发展和个人成长等方面能够结合在一起。 2　医院业绩考核指标体系构建方法 BSC是基于战略角度提出财务、客户、内部流程、学习与发展四大方面的考核指标,这种绩效考核指标体系可以更好地实现医院的均衡发展。为了使医院的战略目标和战术指标、静态指标和动态指标、医院整体目标与个人指标有机结合起来,从医院实际情况出发,围绕财务指标、患者指标、内部业务和业务创新指标四个方面,可以构建三级绩效考核指标体系。具体而言就是把医院绩效考核指标设置成为3个层级:第一层级是医院的发展战略目标;第二层级是医院各科室、职能科室的考核指标[4];第三层级是岗位考核指标。三个层级的指标不是孤立的而是相互衔接,如第二层级的指标是通过对第一层级指标的分解,结合各部门的功能定位后制订出来,第 17 中国卫生资源2009年3月第12卷第2期

医院绩效考核指标方法

医院绩效评价指标体系及评价考核研究综合报告医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组

二OO二年一月十五日医院绩效评价指标体系及评价考核研究摘要医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组

课题组成员：胡善联复旦大学公共卫生学院陆大经上海市卫生经济学会李国红复旦大学公共卫生学院孙荇上海中医药大学附属曙光医院严伯荣上海第二医科大学附属新华医院卞正鹏上海市卫生局张居正上海市第一人民医院王戈红复旦大学附属中山医院倪君文上海第二医科大学附属新华医院二OO二年一月十五日 [摘要]为客观、公正地考核医院的整体绩效，制定有效的绩效评价指标体系，了解医院面临的机遇和挑战，从而提高医院

的工作效率，增强医院的综合竞争力，本研究首先利用现场调查法和专家咨询法对医院绩效评价指标体系进行了研究。从上海市三个医科大学（复旦大学、上海第二医科大学和上海中医药大学）所属三级医院和上海市属三级医院中随机抽取一所医院作为此次调查的医院。通过两轮专家评议，本着科学、灵敏、有用、独立的原则，从业务水平、经营状况和病人中意度三个方面共32个指标对医院的绩效进行评价，其中，业务水平包括：医疗、预防、教育和科研。对三个方面分不给出一定的权重，用定量方法求出调查医院指标数据的均值，依照均数和标准差求出各指标的可信限，结合指标的性质，分不给予所调查指标数据一定的级不，然后依照一级指标的权重和二级指标的标准分值求出综合得分，以此为基础对各医院绩效进行评价。并使用定性方法对研究方法和指标体系进行了验证。结果表明，计算方法具有稳定性和可靠性，并由于评价指标的收集简单、易行，也讲明了评价指标体系具有可操作性。利用研究的方法体系对上海市市级十所综合性医院、上海市区中心医院和街道医院的要紧指标进行了分析，并提出星级医院评审的观点。在原有三级医疗服务模式的基础上，对医院的工作绩效设立一定的指标考核体系，依照绩效得分定出不同的星级，形成以质量取胜，以绩效为先的局面，使低星级医院

医院绩效考核方案2018版

医院绩效考核方案2018年版为了进一步深化医院分配制度改革，着力建立优质、高效、低耗的管理模式，形成有竞争、有活力的运行机制，树立经营理念，充分调动全体干部职工的工作积极性，全面提高医院的社会和经济效益，加快医院的发展和建设步伐，特制订如下分配实施方案。一、总则。为调动职工的工作积极性，体现按劳分配、多劳多得、优劳优得、效率优先、兼顾公平的分配原则，各科室绩效工资分配要根据不同岗位的责任和贡献大小、岗位辛苦程度、技术水平及承担风险程度，适当拉开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床一线、高层次技术人才、业务骨干、关键岗位倾斜的分配制度，特制定科室绩效工资二级核算分配指导意见。（一）、为提高医院管理水平，建立科学的管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，根据医院现阶段实际情况，完善以“三好一满意”为核心的绩效考核分配机制，积极推进成本核算管理制度。（二）、逐步提高医务人员待遇，同时坚持开源节流、量入而出的原则。（三）、保全额工资及各项补贴的前提下，根据工作数量、质量、经济效益对科室进行绩效考核，科室再根据履行岗位职责、工作质量、工作数量、医德医风、劳动纪律、职务职称等情况进行第二次分配。反对平均主义，严禁把个人收入与医院的药品耗材和辅助检查收入直接挂钩。（四）、为使科室绩效工资二次分配体现公开、公平、公

正的原则，成立由科主任、护士长、职工代表等3到5人组成的内部考核分配小组，结合本科室具体情况，制定考核分配办法，经科室讨论通过后实施，并报院绩效办备案。二、分配方案与实施办法（一）基本核算科室 1、临床科室：内一科、内二科、外科、妇产科、儿科、急诊科、中医康复科、骨科、五官科、手术室、ICU、肾内科、传染病科。 2、医技科室：放射科、CT/磁共振室、超声心电碎石科、检验科、病理科、药械科。 3、职能科室：院办、党办、财务科、医务科、感染科、公共卫生科、护理部、总务科、院感办、绩效考核办。 4、体检中心暂列入医务科核算科室，与“120”司机组待功能设施完备后单独核算。（二）收支项目归集 1、科室收入（1）各临床、门诊科的收入：床位费、护理费、治疗费、挂号费、各种手术费、诊疗费、各类检查费、监护费、卫生耗材费、输血管理费、特需服务费及其它业务收入等，每月按实际发生数计入科室作为医疗收入。注：康复技师到其它科室作康复治疗的收入双科均计收入，住院部医生的门诊收入计入科室收入。（2）各医技科室、手术室的收入为各临床开出，由自己完成的各科检查、各种检验、手术及各种手术治疗收入的总和（重复计算）。注：外单位来院体检费用暂不列入收入。（3）各药房的收入为：药品收入的13%。

医院绩效考核制度

医院绩效考核制度第一章总则为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。（一）指导思想医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。（二）基本思路 1、积极推行准全成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配； 2、以科室或医疗组为基本核算单元； 3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩； 4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。

（三）绩效工资范围：绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、灵活工资、科室效益绩效等。 1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。 2、灵活工资：从工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。 3、科室效益绩效: 以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。（四）科室效益绩效分配原则 1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。 2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资（300元、200元、100元）、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。 3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。 4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。（五）个人技术绩效核算办法

某医院绩效考核方案

某医院绩效考核方案一、考核目标：为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。二、考核机构及职责分工： (一)考核小组：组长：副组长：办公室：成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。

(二)职责：行政执行：由院长牵头，会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核，由办公室组织; 医疗质量：主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织; 财务指标：由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核，由财务部组织; 科室管理：主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核，由护理部组织; 客户关系：主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。学习培养：主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。三、考核依据：

国家政府相关法规;医院各项管理制度(《深圳恒生医院规章制度汇编XX》)和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。四、业绩指标考核与奖励：以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚. (一)、临床科室：工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。XX年业务收入总体目标2900万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩：按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，年度目标超额收入按5%(超额比例=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条。

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系一、医院绩效考核的现状医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础，对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核普遍还不成熟，存在一些问题：第一、重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得，反映了医院过去行为的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息，无法全面反映医院的公益性、预测未来收益及医院可持续发展的前景，并且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。第二、重结果轻过程。目前的绩效考核多以结果为导向，缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主，这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因，它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说，这两类指标相互补充。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；如果没有滞后指标，前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。第三、考核对象没有全覆盖。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核，但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定。第四、考核周期不适宜。鉴于绩效考核工作量较大，一般选择年度作为考核频率。科室往往要到年度终了才了解本年的考核结果,然后再据此完善明年的工作计划,而不能及时跟踪关键指标,实现边工作、边改进。第五、绩效考核基础不良。绩效考核数据的取得、处理以及向被考核对象的及时通报都需要有良好的信息系统支持。很多医院考核数据取得多陷于手工计

算，费时费力，运算完成后经考核主管部门审核，然后再以纸面或公告的形式传递给被考核对象。通报的信息一般来说较简单，也不及时，影响了数据使用的有效性。二、基于平衡计分卡的医院绩效考核优势平衡计分卡是由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立的驱动绩效的评价指标体系。通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度对医院业绩进行评价，从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。平衡计分卡的优势在于它注重因果关系。如学习成长维度的绩效动因体现到财务维度的财务绩效改善并构成一个因果关系链，这个因果关系链能够描述医院的战略目标，也很好地描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。三、医院绩效考核指标设计本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则，按照SMART标准（即各个指标应是明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的）的要求，我们设计了三个级次百余个指标。（一）一级指标一级指标即平衡计分卡的四个维度，体现了医院战略的基本关注点。其一，财务维度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。其二，顾客维度反映了考核对象应如何面对内部顾客（兄弟科室、员工等）和外部顾客（患者、上级主管部门、供应商、银行等）。其三，内部流程提示了为持续地增加患者满意度和医院价值所必须的关键流程。其四，学习成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。

医院绩效考核制度[整理版]

医院绩效考核制度湖南省郴州市第一人民医院院长陈亚光公立医院医务人员的绩效考核一直是医院管理者、研究人员和政府管理部门思考和研究的问题，到目前为止仍然没有一套理想的考核办法。如何有效开展以患者为中心的绩效考核工作，离不开对现状的客观分析并据此进行制度设计。缺少有效考核办法的原因一是社会公益目标要求与医院管理者目标要求不一致。由于绝大多数公立医院目前仍需要通过医疗服务和药品销售所得，维持医院运行和支付医务人员薪酬，客观上造成医院管理者必须要考虑经济效益问题，而不管什么形式的绩效考核，或多或少都与经济收入挂钩。所以，只有当公立医院的运行经费不再依靠医疗行为的收入时，才能根据医院的特点，科学设计绩效管理的方案。这样的绩效管理目标才能完全与社会公益目标相一致。二是现行绩效考核设计思路存在一定偏差。现在医院绩效考核的方式，大多是从医务人员角度出发，不论是经济效益指标还是工作量指标、医疗质量指标等，都是站在医务人员角度考虑和设计的，很少考虑医务人员做了多少事、创了多少收入、对患者产生什么样的结果。这是不符合“以病人为中心”的服务理念的。要评价医疗产品合格程度医院的所有制可以不同，经营目标也可以不同，但医院从事的医疗工作都应该属于公益事业，加上医疗服务的最终产品是患者，评价医务人员的绩效，不能只看他们做了多少事情，而应该评价其提供的产品有多少是合格的。因此，绩效考核的角度应该从医务人员转向患者。以患者为对象的绩效考核，应注重每一个患者从入院到出院的过程和结果，看医务人员提供的服务是否达到最佳。因此，绩效考核或评价的内容应该包括：患者出院时，疾病治疗是否达到目前医学上可以达到的最佳效果；住院时间是否控制在最短；经济效益评价及服务满意度的评价。其中讲的经济效益不是给医院增加多少收入，而是患者所支付的医疗费用是否产生最大治疗效益，也就是花最少的钱治好病。具体考核内容应包括合理收费、合理用药、合理检查，选择适宜的治疗技术等。现在，政府对这些内容也有评价指标，如平均住院日、药品比例、合理收费等，但这些是从宏观角度评价医院工作的，加上各项内容分开评价，有些指标不是针对患者个体，科学性不强，收到的效果也甚微。要达到上述评价内容的最佳状态，医院必须不断地提高技术水平，改造医疗流程，提高医务人员素质，改变现行的绩效考核体系。这应该是现代公立医院管理中的主要内容。临床考核应以医疗小组为单位临床科室进行绩效考核，不应针对个人进行评价，而应该以医疗小组为单位。因为，每个患者的医疗过程，需要由包括住院医生、主治医生和高级医生在内的医疗小组共同完

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【最新整理，下载后即可编辑】医院绩效考核方案目录绩效考核管理委员工作章程 (3) **医院绩效考核管理办法（暂行） (5) 第一条绩效考核管理意义 (5) 第二条绩效考核目的 (5) 第三条绩效考核组织机构 (5) 第四条绩效考核实施手段 (5) （一）计算机信息化管理·····错误!未定义书签。（二）个人绩效档案管理·····错误!未定义书签。第五条绩效考核项目 (5) （一）科室绩效考核项目 (6) 1、平衡计分卡（权重百分制） (6) 2、关键绩效考核指标（KPI） (6) （二）个人绩效考核·······错误!未定义书签。第六条对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核错误!未定义书签。第七条医德医风考核·······错误!未定义书签。第八条绩效考核办法 (7) 第九条双重扣分与一票否决 (8) 第十条奖惩 (8) **医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度错误!未定义书签。第一章总则···········错误!未定义书签。第二章医疗纠纷的处理······错误!未定义书签。第三章医疗纠纷评析·······错误!未定义书签。第四章医疗纠纷性质的认定····错误!未定义书签。第五章医疗纠纷责任人的处理···错误!未定义书签。第六章管理者的责任·······错误!未定义书签。第七章医疗纠纷、事故的备案登记·错误!未定义书签。第八章附则···········错误!未定义书签。

关于加强考勤管理的通知········错误!未定义书签。 **院医疗质量管理方案（修订稿） (8) 第一章总则 (8) 第二章考核办法 (9) 第三章奖励 (10) 第四章罚则 (10) 第五章附则 (15) **医院职工奖惩条例··········错误!未定义书签。一、总则·············错误!未定义书签。二、奖励·············错误!未定义书签。三、处罚·············错误!未定义书签。四、奖惩审批···········错误!未定义书签。五、附则·············错误!未定义书签。 **医院医德考评实施方案（试行）····错误!未定义书签。一、指导思想···········错误!未定义书签。二、组织领导及职责········错误!未定义书签。三、考评范围···········错误!未定义书签。四、考评标准···········错误!未定义书签。五、考评的方法步骤及原则要求···错误!未定义书签。 1、方法与步骤·········错误!未定义书签。 2、考评原则及要求·······错误!未定义书签。六、考评等次的评定········错误!未定义书签。七、建立医德档案·········错误!未定义书签。八、考评结果应用·········错误!未定义书签。关于医德考评工作的会议纪要······错误!未定义书签。一、确定对医疗纠纷的医德考评扣分问题错误!未定义书签。（一）对2009年度结案的医疗纠纷进行确认错误!未定义书签。（二）细化医德考评扣分标准··错误!未定义书签。（三）对医疗纠纷的绩效考核问题错误!未定义书签。二、进一步明确医德考评加、扣分问题错误!未定义书签。（一）突发事件医疗抢救的加分界定错误!未定义书签。

医院绩效考核工作方案(全员)

工作人员绩效考核工作方案为贯彻落实《医院绩效考核管理办法（试行）》(院办〔2015〕062001号)精神，进一步加强我院工作人员的管理，建立起科学、规范的工作人员绩效考核管理体系，特制定本工作方案。一、考核原则（一）坚持公开、平等、竞争的原则，引入竞争激励机制，逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的工作人员绩效考核管理机制。（二）坚持以人为本的原则，保障工作人员的合法权益，确保社会和谐稳定。（三）实行绩效考核与续聘和收入待遇奖惩挂钩相结合的原则。（四）平时工作与绩效综合考评相结合的原则。二、组织领导为加强我院工作人员绩效考核工作的组织领导，特成立如下考核小组和监督小组： 1、中层领导绩效考核小组（负责考核中层领导人员）： 2、组长：（院长） 3、副组长：（副院长） 4、成员：（院办）、职工代表 5、科室成员绩效考核小组（负责考核各科室人员）： 6、组长：（院长） 7、副组长：（副院长） 8、成员：(院办)、职工代表 9、监督小组： 10、组长：（副院长） 11、成员：（院办）、职工代表三、考核内容考核内容共分为十项具体指标，详见《医院工作人员岗位绩效考核评价指标》（附件1）。四、考核程序与办法（一）考核工作在绩效考核小组领导下和监督小组监督下进行。严格考核纪律和工作态度，按评价指标客观进行评分，所有的扣分要有相关记录依据，否则作为人情打分或帮派拉分，并给予重新考核；（二）评分实行无名制，由院长和副院长当场统计分数并公布。且公

布所有的扣分原因和事实依据，接受监督小组的监督。监督小组成员不得以任何事由不参与监督，监督小组成员从原则性考虑不应该参与考核，若对考核结果无异议的在公示文档上签名认可；若有异议的则当场由院长和副院长解释并在公示文档上作补充说明，监督成员签名认可；若有异议而院长和副院长无法作出解释的，要重新考核。（三）绩效考核实行逐级考核，综合评定，即：医院领导考核中层领导，中层领导考核科室人员。 1、对中层领导干部绩效考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他考核人员（两人以上取平均分值）。实行百分制，分值计算方法：院领导班子、其他考核人员各占总分50%。 2、对科室人员绩效考核分两种方案执行：第一种方案是对有科室负责人的科室人员考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、科室负责人（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有4名是职工代表）；第二种方案是对没有科室负责人考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有一名是职工代表）。实行百分制，分值计算方法：第一种方案，院领导班子占总分值40%，科室负责人占总分值40%，其他中层领导占总分值20%；第二种方案，院领导班子占总分值50%，其他中层领导占总分值50%。（四）打分结果在院内公示5个工作日，征求和收集职工意见。对考核结果有异议的由院长和副院长负责解释。五、考核的时间与评分办法考核评分每1次。考核评分实行百分制，年末考核中如有年度考核的专项考核分值可参考折分后计入年末考核中的专项考核得分。七、考核结果应用（一）考核结果等次。对工作人员考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，即：分值85分以上（含85分）为优秀，84-70分为合格，69-60分为基本合格，60分以下为不合格。。（二）考核结果运用。 1、考核结果作为岗位绩效工资分配的主要依据和晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退的重要参考依据。一年考核不合格、连续二年基本合格的工作人员实行解聘制度。

集团医院绩效考核方案细则

集团医院绩效考核方案细则一、考核目标：为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。二、考核机构及职责分工： (一)考核小组：组长：副组长：办公室：成员：院办、医务科、护理部、院办、财务科、总务科及各临床医技科室主任、护士长。 (二)职责：行政执行：由院长牵头，会同副院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织;

医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核; 财务指标：由业务院长会同医务科、护理部、财务部考核，由财务部组织; 科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、院办考核，由医务科组织; 患者满意度：主要由医务科、护理部、院办考核，由院办组织。继续教育：主要由院办、医务科、护理部等部门科室考核，由医务科组织。三、考核依据：国家政府相关法规;医院各项管理制度和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。四、业绩指标考核与奖励：以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚. (一)、临床科室：工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收

入等内容。2013年业务收入总体目标万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩：按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，年度目标超额收入按5%(超额比例<5%)、6%(5%<=超额比例<10%)、7%(超额比例>=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条， 1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标人次，全年收住院目标人次，保持门住比超过3.8%。超出门诊量季度奖按4.5元/人次奖励，年度奖按7.5元/人次奖励，超出收住院人次季度奖按110元/人次，年终奖按185元/人次奖励。门住比如果不达标季度按差额每人次110元扣罚，年度按每人次185元扣罚，扣罚奖励金额到零为止。 2、科室奖励分配原则：A、单人科室全额奖励给个人，出勤不满按出勤比例发放;B、大科室：科主任30%，护士长10%，其他60%由科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工，如果科主任和护士长出勤不满奖励周期，按实际出勤发放部分奖金，其余转入科室员工分配。员工分配最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确定的分配基数。

医院绩效考核技术方案细则

医院绩效考核方案细则大家了解过医院绩效考核方案细则吗?以下是应届毕业生网站为大家准备的医院绩效考核方案细则医院绩效考核方案细则 xxxxxxx医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。总经理、院长由董事会任命。总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服务;一切以患者为中心，在医院设置市场部，变被动接受患者为主动服务于患者。在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一个重要的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施。一、做法在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩

效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过实践、探索，医院自2002年起采用关键业绩指标(KPI，KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核，设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。 KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回报。这种回报，既有精神的，也有物质的。物质回报分成两个：一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障，资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度，采用与整个医院未来发展挂钩的期权方式，实现医院发展与员工个人价值取向的统一，取得了比较满意的效果。所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。

设计院绩效考核制度

设计院绩效考核制度所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。下面爱汇网小编整理了设计院绩效考核制度，欢迎大家的阅读! 设计院绩效考核制度篇1 近年随着电力改革的深入，电力设计院包括电力规划、勘察设计、工程咨询等科研单位，也被推到了体制改革的风口浪尖上。如何面对严峻的挑战，并尽可能把挑战转化为机遇，是所有电力设计院都必须要考虑的头等大事。一、电力设计院绩效薪酬改革背景由事业单位到市场化企业的变迁我国电力勘察设计单位的主体创建于50年代。电力勘察设计单位是在计划经济时代按行政区划设立的，分区域大院和各省省院，后续区域电力公司又设立了大量的市县级设计院所。纵观全国电力设计院的发展，大致经历了三个阶段：第一阶段，建国后至80年代初期，全民所有制单位，由国家按人头拨款; 第二阶段，80年代中期到90年代，事业单位制管理，部分设计院实行企业化管理，实行收费，独立核算，自收自支，国家不投入，节余用于建房或改进设备，仍带有政府延伸的控制职能，市场重心带有明显的区域性; 第三阶段，90年代后期至今，电力设计院由事业单位逐渐改为企业，建立现代企业制度，成为法人实体和市场竞争主体，实现所有权和财产权的分离。 2002年以来，国家已明确下达政策、推动电力设计单位要进行资产优化重组，建立现代企业制度;国家要建立统一开放、竞争有序的、全国性的电力设计市场，打破部门和地区的分割保护，建立以市场为导向的企业经营机制。其中《国务院

关于印发电力体制改革有关问题的通知》就明确指出，有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。先前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个区域电力设计院中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。中国水利水电建设工程咨询公司、华东勘测设计研究院、西北勘测设计研究院等八家水电设计院并入中国水电工程顾问集团公司。其它省级、市县级的电力设计院所则仍保留两大电网公司体系内由属地的电力公司垂直管理。近期国务院又出台了《关于十一五深化电力体制改革的实施意见》，预计新一轮电网企业主辅分离的改革即将启动。对于主辅分离这样的大转折，大多数电力设计院定然心情复杂，先前背靠着电网的大树，自然好乘凉，而一旦被剥离完全推出市场，则将面临一系列不确定的挑战。二、电力设计院绩效薪酬管理存在的问题友泰咨询公司(UTC)通过对电力企业长期的管理咨询实践，认为电力设计院在绩效薪酬管理上存在以下八大问题： 1、没有建立完整的绩效管理体系。目前大多数电力设计院绩效管理仅局限于绩效考核本身，而忽视了绩效考核的目的是提升业绩，激励员工成长，完整的绩效管理体系包括各级管理者帮助员工确定工作目标、工作过程中及时沟通辅导、绩效考核、基于考核结果的反馈和改善等，目前各级管理者没有承担完整的绩效管理责任。设计院需要建立从设计院到部门和个人的指标分解体系，全面倡导和考察院、部门、个人的综合发展。实行全员动态考核、岗位动态转换、项目经理和专家滚

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【最新整理，下载后即可编辑】医院管理绩效考核体系一、宗旨：为不断提高医疗服务质量，全面提升医院现代化管理水平，不断激发员工的工作热情，积极创造良好的社会效益和经济效益，特制订医院管理绩效考核体系。二、管理绩效考核领导小组：组长：副组长：办公室主任：三、管理绩效考核领导小组职责：（一）制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容。（二）召集、组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。四、管理绩效考核依据：国家和地方政府关于医疗卫生工作的政策法规、制度条例，医院各项规章制度、职责、流程、任务指标，员工手册，会议精神和医院领导的及时性指令。五、绩效考核方式：（一）绩效考核一般以月度考核为主，月考核在当月底至下月5号前进行。日常考核和专题单项考核是不定期进行的，考核成绩一并计入考核结果。年度考核每年一次，一般在年底进行。（二）考核以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。（三）考核以上级对下级、下级对上级、部门对部门、病人（客户）对服务部门（人员）等多种方式和途径进行。六、考核结果与处理：

（一）考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。临床医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、经营管理、医保制度七个方面；行政部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标四个方面。配分均为100分，考核项目中分数有增有减。 1、临床医技科室（包含其他有绩效工资的人员）：从月度上报相关科室考勤满15天包括15天正式员工人数人均500元做为管理绩效考核再分配的基数，根据绩效考核后的实际得分再得出这一部分的实际绩效收入。处理方式：实际绩效收入=再分配基数×实际得分/100，当绩效考核总分低于60分时，科主任问责：取消科室管理绩效，并扣除科主任、副主任和正副护士长的职务工资。 2、行政后勤科室（包含其他无绩效工资的人员）：从月度上报相关科室考勤满15天包括15天正式员工人数人均200元做为管理绩效考核再分配的基数，根据绩效考核后的实际得分再得出这一部分的实际绩效收入。处理方式：实际绩效收入=再分配基数×实际得分/100，当绩效考核总分低于60分时，科主任问责：取消科室管理绩效，并扣除科室正副主任职务工资。（二）医院原有的正在执行中的其他考核制度，可以与本制度合并执行。若是有与本制度冲突的须服从本制度。（三）考核的结果将及时与被考核者见面，对考核结果有异议的可向考核领导小组书面提请复议，考核领导小组在三个工作日内给予答复。考核领导小组复议的结论为最终结果。本《绩效考核体系》的解释权属绩效考核领导小组。七、临床医技科室考核注意事项：（一）、各科室考核内容及其配分