房地产企业精细化管理全案(设计)

房地产企业精细化管理全案(设计)
房地产企业精细化管理全案(设计)

第4章设计管理4.1 设计管理制度设计

4.1.1 工程设计管理制度

4.1.2 设计图纸自审制度

4.2 设计管理操作工具

4.2.1 工程项目设计任务单

项目名称:专业:

编号:日期:

设计师:专业负责人:项目负责人:4.2.2 设计任务修改审批表

设计项目名称:编号:

4.2.3 设计投标企业审查表

编号:

4.2.4 设计跟踪检查记录单

编号:检查日期:年月日

4.2.5 设计输出文件审查表

编号:审查日期:年月日

4.3 设计管理工作流程4.3.1 图纸设计管理工作流程

4.3.2 设计变更管理工作流程

4.4 设计管理方案设计

4.4.1 工程设计合同书编制方案

建设工程设计合同范本

工程名称:

工程地点:

合同编号:(由设计方编填)

设计证书等级:

发包方:

设计方:

发包方委托设计方承担工程设计,经双方协商一致,签订本合同。

第1条本合同依据下列文件签订

(1)《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程勘察设计市场管理规定》。

(2)国家及地方有关建设工程勘察设计管理法规和规章、建设工程批准文件。

第2条本合同设计项目的内容:名称、规模、阶段、投资及设计费等,见表4-2。

表4-2 设计项目内容

第3条发包方应向设计方提交表4-3中的有关资料及文件。

表4-3 发包方应提供的资料

第4条设计方应向发包方交付的设计资料及文件,如表4-4所示。

表4-4 设计方应交付的资料

第5条本合同设计收费估算为元人民币。设计费支付进度详见表4-5所示。

表4-5 设计费支付进度

说明:

1.提交各阶段设计文件的同时支付各阶段设计费;

2.在提交最后一部分施工图的同时结清全部设计费,不留尾款;

3.实际设计费按初步设计概算(施工图设计概算)核定,多退少补,实际设计费与估算设计费出现差额时,双方另行签订补充协议;

4.本合同履行后,定金抵作设计费。

第6条双方责任

(1)发包方责任

①发包方按本合同第3条规定的内容,在规定的时间内向设计方提交资料及文件,并对其完整性、正确性及时效性负责,发包方不得要求设计方违反国家有关标准进行设计。

发包方提交上述资料及文件超过规定期限15天以内,设计方按合同第4条规定将交付设计文件的时间顺延;超过规定期限15天以上时,设计方有权重新确定提交设计文件的时间。

②发包方变更委托设计项目、规模、条件或因提交的资料错误,或将所提交资料做较大修改,以致设计方需返工时,双方除需另行协商签订补充协议(或另订合同)、重新明确有关条款外,发包方应按设计方所耗工作量向设计方增付设计费。

③在未签合同前发包方已同意,设计方为发包方所做的各项设计工作,应按收费标准,相应支付的设计费。

④发包方要求设计方比合同规定时间提前交付设计资料及文件时,如果设计方能够做到,发包方应根据设计方提前投入的工作量,向设计方支付赶工费。

⑤发包方应为派赴现场处理有关设计问题的工作人员,提供必要的工作、生活及交通等方便条件。

⑥发包方应保护设计方的投标书、设计方案、文件、资料图纸、数据、计算软件和专利技术。未经设计方同意,发包方对设计方交付的设计资料及文件不得擅自修改、复制或向第三方转让或用于本合同外的项目,如发生以上情况,发包方应负相关法律责任,设计方有权向发包方提出索赔。

(2)设计方责任

①设计方应按国家技术规范、标准、规程及发包方提出的设计要求,进行工程设计,按合同规定的进度要求提交质量合格的设计资料,并对其负责。

②设计合理使用年限为年。

③设计方按本合同第2条和第4条规定的内容、进度及份数向发包方交付资料及文件。

④设计方交付设计资料及文件后,要按规定参加有关的设计审查,并根据审查结论负责对不超出原定范围的内容做必要的调整补充。设计方按合同规定时限交付设计资料及文件,本年内项目开始施工的,负责向发包方及施工单位进行设计交底、处理有关设计问题和参加竣工验收。一年内项目尚未开始施工的,设计方仍负责上述工作,但应按所需工作量向发包方适当收取咨询服务费,具体金额由双方商定。

⑤设计方应保护发包方的知识产权,不得向第三方泄露、转让发包方提交的图纸等技术经济资料。如发生以上情况并给发包方造成经济损失,发包方有权向设计方索赔。

第7条违约责任

(1)在合同履行期间,发包方要求终止或解除合同,设计方未开始设计工作的,不退还发包方已付的定金;已开始设计工作的,发包方应根据设计方已进行的实际工作量支付设计费,不足一半时,按该阶段设计费的一半支付;超过一半时,支付全部的该阶段设计费。

(2)发包方应按本合同第5条规定的金额和时间向设计方支付设计费,每逾期支付一

天,应承担支付金额千分之二的逾期违约金。逾期超过三十天以上时,设计方有权暂停履行下阶段工作,并书面通知发包方。发包方的上级或设计审批部门对设计文件不审批或本合同项目停缓建时,发包方均按第7条第(1)款的相关规定支付设计费。

(3)设计方对设计资料及文件出现的遗漏或错误负责修改或补充。由于设计方错误造成工程质量事故损失,设计方除负责采取补救措施外,应免收直接受损失部分的设计费。损失严重的根据损失的程度和设计方责任大小向发包方支付赔偿金,赔偿金由双方商定为实际损失的%。

(4)由于设计方自身原因,延误了按本合同第4条规定的设计资料及设计文件的交付时间时,每延误一天,应减收该项目应收设计费的千分之二。

(5)合同生效后,设计方要求终止或解除合同时,设计方应双倍返还定金。

第8条其他相关事宜

(1)发包方要求设计方派专人留驻施工现场进行配合与解决有关问题时,双方应另行签订补充协议或技术咨询服务合同。

(2)设计方为本合同项目所采用的国家或地方标准图,由发包方自费向有关出版部门购买。本合同第4条规定设计方交付的设计资料及文件超过《工程设计收费标准》规定的份数,设计方另收工本费。

(3)对于本工程设计资料及文件中的建筑材料、建筑构配件和设备,应当注明其规格、型号、性能等技术指标,设计方不得指定生产厂、供应商。发包方需要设计方配合加工定货时,所需费用由发包方承担。

(4)发包方委托设计配合引进项目的设计任务,从询价、对外谈判、国内外技术考察直至建成投产的各个阶段,应吸收承担有关设计任务的设计方参加。出国费用,除制装费外,其他费用由发包方支付。

(5)发包方委托设计方承担本合同内容之外的工作服务,另行支付费用。

(6)由于不可抗力因素致使合同无法履行时,双方应及时协商解决。

(7)本合同发生争议时,双方当事人应及时协商解决,也可由当地建设行政主管部门调解,调解不成时,双方当事人同意由仲裁委员会仲裁。双方当事人未在合同中约定仲裁机构,事后又未达成仲裁书面协议的,可向当地人民法院起诉。

(8)本合同一式份,发包方份,设计方份。

(9)本合同经双方签章并在发包方向设计方支付定金后生效。

(10)本合同生效后,按规定到项目所在省级建设行政主管部门规定的审查部门备案。

双方认为必要时,可到项目所在地工商行政管理部门申请鉴证。双方履行完合同规定的义务后,本合同即行终止。

(11)本合同未尽事宜,双方可签订补充协议,有关协议及双方认可的来往电报、传真、会议纪要等,均为本合同组成部分,与本合同具有同等法律效力。

(12)其他约定事项。

发包方名称:设计方名称:

(盖章)(盖章)

法定代表人:(签字)法定代表人:(签字)

委托代理人:(签字)委托代理人:(签字)

住所:住所:

邮政编码:邮政编码:

电话:电话:

传真:传真:

开户银行:开户银行:

银行账号:银行账号:

建设行政主管部门备案:鉴证意见:

(盖章)(盖章)

备案号:经办人:

备案日期:年月日鉴证日期:年月日

4.4.2 工程设计任务书编制方案

工程设计任务书编制方案

一、方案规划

(一)目的

为规范、指导工程设计任务书的编写工作,特制定本方案。

(二)方案编写原则

1.遵守国家有关法律、法规及标准。

2.准确反映企业的建设意图。

二、设计任务书的内容

(一)工程概况

(略)。

(二)经济指标

1.用地面积。

2.建筑物的面积指标(总面积及组成部分的面积分配)。

3.总投资控制。

4.市场定位。

(三)城市规划的要求

1.建筑红线范围(四角坐标)及后退红线的要求。

2.各类建筑所占比例。

3.建筑高度、层数。

4.建筑体型、景观及环境的要求。

5.占地系数、绿化系数、容积率的要求。

6.防火间距及消防通道。

7.主要及次要出入口与城市道路的关系。

8.日照、通风、朝向。

9.对污染、噪声、粉尘等环境保护的要求。

10.停车场及车库面积。

11.对市政、煤气、热力、给排水、电力、电信等管线的布置要求。(四)建筑的风格及造型

1.建筑的特色、共性与个性。

2.建筑群体与个性的体型结合。

3.建筑的立面构图、比例与尺度。

4.建筑物视线焦点部位的重点处理要求。

5.外装饰的材料质感与色彩。

(五)使用空间设计方面的要求

1.使用空间的平、剖面形状及组成。

2.使用空间的尺度、空间感。

3.使用空间序列、导向、功能。

4.合理利用使用空间的要求。

(六)平面布局的要求

1.各组成部分的面积比例及使用功能的要求。

2.各使用部分的联系与分隔要求。

3.水平与垂直交通的布置与选型要求。

4.出入口布置要求。

5.防火、防烟、安全疏散及消防指导中心。

6.人防设施。

7.辅助用房的设置,如煤气、热力、给排水、电力、电信等专业机房及管井的要求。(七)建筑剖面的要求

1.建筑标准层高度。

2.有特殊使用层要求的高度。

3.建筑地上、地下高度满足规划及防火要求。

(八)室内装饰要求

1.一般用房的装饰要求。

2.重点公共用房的装饰要求。

3.对有特殊使用要求的装饰。

(九)结构设计要求

1.地基基础的设计要求。

2.抗震结构的设计要求。

3.主体结构体系的选择。

4.人防和特种结构的设计要求。

5.结构设计主要参数的确定。

(十)设备设计要求

1.对煤气设置、调压站及管网的要求。

2.给水系统(生活、生产、消防用水)管网、水量及设备。

3.排水系统管网、污水处理及化粪池等。

4.空调、采暖、通风的要求。

5.电气系统的电源、负荷、变配电房、高低压设备、防雷等的要求。

6.电信系统的电话、电传、有限广播、闭路电视、声像系统、对讲系统、自控系统等

的要求。

(十一)消防设计要求

1.消防等级。

2.消防指挥中心。

3.自动报警系统。

4.防火及防烟分区。

5.安全疏散口的数量、位置、距离和疏散时间。

6.防火材料、设备及器材的要求。

(十二)环境设计要求

1.总体环境设计要求。

2.中心规模及标准。

3.环境设施设计要求。

(十三)图纸要求

1.总体平面图、单体各层平面图及平面布置、地下室平面图及平面布置、各建筑物的主要立面、剖面图。

2.人车流分析、景观分析。

3.环境设计总图、小区中心环境设计图纸。

4.结构、水、电、消防、人防专业图纸。

5.主要透视、效果图。

三、其他要求

《工程设计任务书》编制完成后,报企业批准。

万科管理模式

万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科,一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设,一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控,一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业,一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比,成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天,https://www.360docs.net/doc/b510290013.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋(下称“周总”),听听他对两个案例的点拨,以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科:摆脱包袱,打造老房企集团管理新模式 众所周知,万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业,在过去的二十年,凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号,并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位,公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件,对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头,西一棒子,哪里有需要,哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划,企业购买的都是部门级业务软件,彼此间相对独立,老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制,无法清晰的掌握企业运营状况;加之海量数据没有得到有效的利用,各个系统间存在严重的“信息孤岛”,这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多,也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划,因为在几年以前,房地产软件提供商还没有一体化平台的概念,市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下,即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合,从一定层面上而言,当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立,这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起,最后,万科决定加大信息化建设投入,建设一个能随时提供企业关键经营数据,并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提,当时国内房地产软件发展比较落后,市场上并没有适合类似于万科这种

李军老师房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析

房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局 【课程背景】 您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦?是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划?是否觉得无论自己多么尽心尽力,仍有一些事情防不胜防?是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心? 目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节,本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享,结合国内大型房地产企业工程管理体系建立,工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因,提出有针对性的技术解决方案,全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观,以大视角来破除工程现场管理的谜局。 提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法,强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。 【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力; 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成; 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓; 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治; 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系; 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档,快速运用到日常工程管理工作; 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。

【课程特点】 实战性强:基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验,确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性; 针对性强:基于课前对客户单位需求的充分调研,确保内训对客户企业的针对性; 【课程对象】 房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。 【课程大纲】 第一讲:房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲:项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲:项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲:项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲:项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结:最后研讨及经验交流 其中第一讲:房地产公司治理 思考:白银时代房地产公司该如何“洗脑?” 第一部分:简析中国房地产形势 1)、2014年房地产市场回顾 2)、 2015年房地产行业预测 3)、市场关键词---风险与机遇并存 4)、行业关键词—大企业、多元化、互联网

工厂精细化管理全案(doc 300页)

目录 第1章工厂生产计划管理 1.1 生产能力核定方案 1.2 生产计划编制规定 1.3 生产计划报告范本 1.4 生产计划执行规定 1.5 生产计划控制制度 1.6 生产计划变更规定 第2章工厂物料采购管理 2.1 采购计划管理制度 2.2 采购合同管理制度 2.3 物料采购合同范本 2.4 工厂采购管理流程 2.5 采购作业管理制度 2.6 采购招标作业细则 第3章工厂生产设备管理 3.1 设备购买执行规定 3.2 设备购买合同范本 3.3 设备安装工作标准 3.4 设备保养管理制度 3.5 设备事故处理规定 3.6 设备备件管理制度 3.7 设备报废管理制度 3.8 设备转让管理规定 3.9 设备封存管理规定 第4章工厂生产技术与工艺 4.1 生产技术管理制度 4.2 技术引进管理制度 4.3 技术改造管理制度 4.4 工艺纪律管理制度 4.5 工艺文件管理制度 4.6 工艺装备管理程序 第5章工厂生产质量管理 5.1 生产质量管理制度 5.2 质量提案管理规定 5.3 试制过程质量管理制度 5.4 原材料进料检验规定 5.5 制程质量管理制度

5.6 仪器量规管理办法 5.7 成品质量检验制度 5.8 不合格品管理制度 5.9 质量文件管理办法 第6章工厂作业方式管理 6.1 5S活动检查及奖惩办法 6.2 废弃物处理管理规定 第7章工厂物料成品仓储管理7.1 物料入库管理规定 7.2 成品入库管理规定 7.3 入库物品验收规范 7.4 产品仓储管理流程 7.5 仓库规划管理制度 7.6 工厂仓储管理制度 7.7 库存物资盘点制 7.8 物料出库管理制度 7.9 物料发放管理规定 7.10 仓库领料管理规定 7.11 仓库退料管理规定 7.12 产品发货管理办法 7.13 物料库存控制制度 第8章工厂物流管理 8.1 运输车辆管理制度 8.2 运输车辆安全管理规定 8.3 配送工作管理制度 8.4 货品运输控制制度 8.5 货品包装管理制度 8.6 货品装卸搬运制度 8.7 物流信息系统管理制度 8.8 信息系统安全管理制度 第9章工厂成本费用管理 9.1 采购成本控制流程 9.2 生产成本管理制度 9.3 质量成本控制制度 9.4 物流成本控制制度 9.5 行政费用管理制度 第10章工厂标准认证管理10.1 产品认证准备方案 10.2 质量标准认证准备规定

万科集团精细化管理.docx

精细化管理 随着社会不断进步,近几年来建筑工程项目数量逐渐增多,对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的,他是保证企业健康发展的重要原因。 施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本, 才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此,建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。 一、基本简介: 精细化管理是一种理念,一种文化。它是源于发达国家(日本 20 世纪 50 年代)的一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以 及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方 式。“”认为,科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化,第二 个层次是精细化,第三个层次是个性化。 二、主要特点: 精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它 要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位,工作要 日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及 时处理等等。

精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强,需要有效 运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有 深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展 中充分运用。它的精髓就在于:企业需要把握好产品质量精品的特性、 处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体 系,为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于:企 业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需 要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的 机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落 实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后,重要的就是结合企 业的现状,按照“精细”的思路,找准关键问题、薄弱环节,分阶段进行,每阶段性完成一个体系,便实施运转、完善一个体系,并牵动修改 相关体系,只有这样才能最终整合全部体系,实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时,我们也要清醒地认识到,在实施 “精细管理工程”的过程中,最为重要的是要有规范性与创新性相结合 的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来,从这个角度来讲,精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。三、管理方法:

房地产企业工程项目精细化管理

房地产企业工程项目精细化管理 发表时间:2019-09-21T21:53:10.233Z 来源:《基层建设》2019年第18期作者:纪建军 [导读] 摘要:近年来,我国经济正处于从高速发展向高质量发展的转型升级过程中,对于房地产企业来说,也应该积极转变发展模式,利用精细化管理手段提升建设工程项目的管理水平,提升企业的盈利能力和市场竞争力,确保企业在更加复杂激烈的市场竞争形势下能够健康发展。 河南省濮阳市中原油田房地产管理中心河南濮阳 457001 摘要:近年来,我国经济正处于从高速发展向高质量发展的转型升级过程中,对于房地产企业来说,也应该积极转变发展模式,利用精细化管理手段提升建设工程项目的管理水平,提升企业的盈利能力和市场竞争力,确保企业在更加复杂激烈的市场竞争形势下能够健康发展。对于此,本文首先总结了以往房地产企业工程项目管理中存在的常见问题,分析了精细化管理在房地产企业管理中应用的重要意义和价值,并提出了工程项目精细化管理的要点,希望为房地产企业的高质量发展提供一些有价值的参考思路。 关键词:房地产;工程项目;精细化管理;策略措施 引言:现阶段,我国房地产行业规模不断扩大,市场竞争越发激烈,用户对房屋品质需求也显著提高,房地产行业全面进入了转型升级阶段。因此,房地产建设企业要重视工程项目的精细化管理,真正实现“向管理要效益”,实现企业的健康可持续发展。 1 传统的房地产工程项目管理存在的问题分析 1.1 项目人员综合能力不强 在传统的房地产工程项目管理过程中,项目管理人员主要是从宏观上对工程项目的成本、进度、质量等方面进行管理和把控,缺乏足够的专业性技术能力。这种现象主要是由于以下两方面因素造成的:首先,有些房地产企业对项目管理重视程度不够,在人力资源选拔和管理人员薪资待遇方面存在误区,认为项目管理工作只是辅助性工作,对人才的培养和投入力度不够。第二,企业管理体系建设有缺陷,对管理人员的绩效考核和奖惩机制难以形成量化标准,导致管理人员工作热情和责任心下降。 1.2 材料管理较为混乱 在房屋建设工程项目中,需要用到大量各种各样的建筑材料和施工设备,在以往的项目管理中,材料的采购、运输、存放管理存在一定的不足,特别是施工现场的材料管理较为混乱,对于一些材料的防水、防晒、防腐蚀工作需要进一步加强,对于一些较为贵重的材料如电线电缆等物资的管理存在一定的漏洞,容易出现遗失、损坏等各种问题,造成了建设成本的上升。 1.3 施工监管标准不健全 在房地产企业工程项目施工管理过程中,需要建立标准化施工监管体系,并严格根据管理标准进行施工监管。然而,很多房地产企业尚未形成标准化管理体系,在施工管理过程中主要依靠人的经验和能力来进行监督管理,具有较强的偶然性,一旦管理人员出现疏漏或能力不足,很容易造成管理失效,进而影响工程的施工进度、质量管理和成本造价控制。 2 房地产企业工程项目运用精细化管理的意义和价值 2.1 实现房地产工程项目管理的标准化 精细化管理必须依据完善的标准化管理体系,因此企业在实现精细化管理过程中,需要对现有的项目管理体系进行系统性的完善和优化,对各个专业学科和职能部门之间的责权利进行进一步明确,实现企业分工的精细化,进而提高企业管理的标准化水平,摆脱依靠人治的管理制度,有利于企业的长远发展。 2.2 提升工程项目施工质量 房地产企业工程项目精细化管理的有效实施能够促进施工质量的提升,在精细化管理体系中,对施工作业的技术手段、工艺流程、材料管控、质量标准等内容都有明确的规定,现场施工监管人员和施工作业人员只要依照精细化管理制度执行工程施工,就能有效的提升工程质量,提升建筑的整体品质,为用户提供更满意的产品。 2.3 更好的协调管理者与施工人员的工作关系 在房产工程项目中,涉及到的部门和人员很多,各个部门之间很容易出现协调不顺畅的问题而造成矛盾,特别是项目管理人员和现场施工作业人员很容易出现利益上的冲突。利用精细化管理,可以让不同部门,不同职责的工作人员分工更加明确,责权也更为清晰,利用规范化的管理制度能够有效缓解由于人为因素造成的矛盾冲突。 3 房地产项目精细化管理要点分析 3.1 工程设计环节的精细化管理 在房地产工程项目精细化管理中,工程设计环节是最为重要的管理要点,直接关系到建设工程的施工进度、造价成本和工程质量。因此,必须加强工程设计环节的管理,由于工程设计的复杂性和专业性,建设单位必须选择专业的、综合的设计人员进行工程设计,要求他们对工程的各个方面进行准确、合理的分析,并根据现场实际情况项目的实施,以确保工程设计方案的合理性和可行性。在工程的总体设计中,必须保证设计满足业主的要求,保证工程的简洁性和美观性,以有效地降低工程施工的难度,以及建筑特点,设计人员需要合理运用当地建筑元素,尽可能满足当地居民的文化需求和审美需要。此外,为保证工程施工质量,设计人员必须合理设计各种施工材料和施工设备的运用,在保证工程质量的前提下,尽量节约资源,降低工程造价。 3.2 施工采购环节的精细化管理 房地产工程项目通常规模较大,施工中需要用到大量的建筑材料,因此,要加强施工材料的精细化管理水平。重点要从以下几个方面入手:首先是材料招标采购环节的管理,采购过程要建立标准化采购流程体系,保证材料的质量和价格能够得到有效控制。其次,要建立现场材料管理责任制度,需要专人对施工材料进行保管和维护,防止自然环境和人为因素对施工材料造成的损害,并应建立剩余材料回收制度,有效提高材料的利用率。 3.3 项目施工环节精细化管理 在精细化施工管理过程中,项目管理人员应注重加强对施工过程工艺的监督和管理,尽量减少施工过程中偷工减料的现象,进而有效提升施工质量。对于施工进度方面,管理部门应该建立完善施工流程方案和现场进度考核办法,对现场施工进度进行定期的监督考核,确保施工进度能够满足工程需求。在施工安全方面,要建立完善的现场责任制,明确直接责任人,并建立安全应急处理机制,做到防患于未

房地产工程精细化管理学后感

房地产工程精细化管理学后感 2015年7月4日-5日,公司统一安排,副总王顶明带队,一行14人到青岛学习,本次学习的主要内容是,房地产工程精细化管理即房地产甲方工程计划、成本、质量及现场施工管理关键点实战,主讲由今明老师主讲。老师从一个项目的策划开始到此项目结束,所有的计划、成本、质量、安全等多个方面结合案例阐述了其重要性,通过两天的学习,结合我的工作实际情况主要有以下几点想法: 1、进度计划的管理是项目运营的主要管理手段。工地施工头绪繁杂,只有通过计划才能将这些工作,沿着项目建设施工的主线,构建成一个系统,使之能够顺畅运转,协调配合并防范系统性风险。有了计划是每个人都有清晰的工作目标,使每个人主动的工作。这样才能加强各项工作的进度,提高工作效率。进行绩效考核时,有了考核的标准,考核指标才能得到量化。 2、创新成本管理,工地所有人员都在各自的职责范围内,对项目成本有直接或间接的影响,都必须有成本控制意识和责任,并贯彻于日常工作中。项目从可行性研究到竣工决算,要有完整的概算、测算预算及结算,全过程要有主动、及时的成本比较方案选择、信息反馈与分析控制。所有预算成本范围内的成本,都需要签订经济合同,细致明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等。先算后花确定成本结构建立成本系统。为每个目标成本确定责任人。严格成本考核,是成本控制成为每个员工的责任。成本管理项目部根据公司付款程序,负责工程进度款初审,应注意各

项扣款的及时执行,要做到无计划不付款,不合格不付款。项目部对现场签证、零星工程,要保证签证的合理性与必要性,要做到先算后签在干,干完后要及时初预算及价格,完成增减费用的概算,报相关领导批准。 3、质量管理,明确质量控制要点和质量标准,并在施工组织设计中完善,提出保证措施,在施工中督促技术员及施工班组严格履行实现质量目标。凡事重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺,都必须样板引路,这是保证施工质量的重要管理管理措施。严格控制中间验收,在需要进行中间验收的分部工程完工后,项目部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。根据工程特点编制项目巡查计划,明确工程各阶段巡查的主要内容和关键控制点。巡查后,责任人要根据巡视情况提交书面巡查报告,并由负责人签字确认。并对不合格项进行整改,并备案。 综合以上所述,本人的看法;工程管理是全体员工的责任;岗位工作计划是整个计划的落脚点,是实现目标的根本所在;质量控制一定要明确质量的控制要点和控制目标,落实到每一个人。 王玉涛

{物流管理}仓储物流精细化管理全案(超值珍藏版)配套光盘

(物流管理)仓储物流精细化管理全案(超值珍藏 版)配套光盘

弗布克精细化管理全案系列 仓储物流精细化管理全案 (超值珍藏版) (配套光盘) 李育蔚编著

北京 目录 第1章仓储物流管理组织与岗位职责设计 (7) 1.1 仓储物流管理组织架构设计 (7) 1.1.1 大型企业仓储部组织结构设计示范 (7) 1.1.2 中小型企业仓储部组织结构设计示范 (8) 1.1.3 连锁商业企业仓储部组织结构设计示范 (9) 1.1.4 电子商务企业仓储部组织结构设计示范 (9) 1.1.5 物流企业仓储部组织结构设计示范 (10) 1.1.6 制造企业仓储部组织结构设计示范 (11) 1.2 仓储管理职能与责权 (12) 1.2.1 仓储管理职能 (12) 1.2.2 仓储管理责权 (14) 第2章仓储规划设计精细化管理 (16) 2.2 仓储规划设计管理制度 (16) 2.2.1 仓储战略规划制度 (16)

2.2.2 仓储业务规划制度 (20) 第3章仓储物资验收精细化管理 (25) 3.2 物资验收管理制度 (25) 3.2.1 物资入库验收管理制度 (25) 3.2.3 危险品入库验收管理制度 (30) 3.3 物资验收管理表单 (33) 3.3.1 到货交接单 (33) 3.3.2 物资验收单 (33) 3.3.3 退货登记表 (34) 3.3.4 紧急放行申请表 (34) 3.3.5 物资验收单汇总表 (35) 第4章仓储物资入库精细化管理 (36) 4.2 物资入库管理制度 (36) 4.2.1 物资接货管理制度 (36) 4.2.3 成品入库管理规定 (40) 4.3 物资入库管理表单 (42) 4.3.1 物资接收单 (42) 4.3.2 物资入库通知单 (43) 4.3.3 物资接运记录单 (43) 4.3.4 物资入库日报表 (44) 4.3.5 物资编码登记表 (44) 4.3.6 储位安排记录表 (45)

房地产投资项目精细化管理指导手册

房地产投资项目精细化管理指导手册中铁四局集团有限公司

目录 第一章总则 (3) 第二章分类和预算管理 (3) 第三章准入区域和土地储备 (4) 第四章项目追踪和甄选 (5) 第五章项目评审和决策 (5) 第六章统计及信息管理 (6) 第七章项目融资和评价 (7) 第八章风险防范 (8) 第九章品牌管理和人才队伍建设 (9) 第十章附则 (11) 附件1:房地产开发项目可行性研究报告格式指引 (12) 附件2 房地产统计报表 (27)

中铁四局房地产投资项目精细化管理指导手册 第一章总则 第一条为促进中铁四局集团有限公司(以下简称局)房地产业务持续健康发展,根据《中铁四局集团有限公司项目投资管理办法》,结合局房地产业务实际,制订本细则。 第二条本细则所称的房地产开发指房地产公司在境内依法取得国有土地使用权的土地上进行房屋及配套设施建设并以出售或出租为目的的经营行为,包括房地产公司利用自有土地进行房地产开发及以股权形式获取的房地产项目。 第三条投资发展部是局房地产板块管理的主责部门,负责全公司房地产板块的综合管理,对房地产公司房地产开发业务进行指导和服务;对已开发项目进行指导、监管、中期评估及终结预评估。 第四条本细则适用于局及房地产公司所属(控股)的房地产企业。 第二章分类和预算管理 第五条局对从事房地产业务的房地产公司实行年度预算管理,房地产公司应按全面预算管理要求向投资发展部上报下年度的房地产业务预算。

第六条局对房地产总体发展目标进行分解,于每年1月底前下达当年房地产公司房地产生产经营指导性计划,主要指标为营业收入、销售额、回款额等,并将此计划作为对房地产公司年度考核的重要内容之一。 第七条房地产公司须在年度房地产投资预算额度内向局提出项目开发申请,特殊情况需追加预算时,应事先申请并履行相关审批手续。 第三章准入区域和土地储备 第八条按照局房地产战略发展要求,做强企业、做精行业、整合资源、优势互补、树立品牌的原则,根据房地产公司现有(含已完)项目的区域分布、投资总量、市场反映情况以及房地产公司的资源优势情况划分市场准入区域。按照股份公司文件规定,我局属于房地产开发A类企业,只能在安徽、上海、浙江、江苏、江西等区域内经营开发。 第九条不得单独跨区域开展房地产业务,局房地产开发若跨区域开发应与中铁置业合作,合作开发可以不分区域、不分开发形式。 第十条房地产公司应根据宏观政策与市场情况及时调整房地产开发策略,积极拓宽项目获取渠道,由单一的市场“招拍挂”获取土地向资源营销、项目营销、品牌营销和政策营销转变,提高获取优势项目的能力,规避单一营销渠道带来的市场风险,增强局房地产业务的市场竞争力,提升盈利空间。

万科采购流程精细化管理(参考模板)

万科采购流程精细化管理 同万科相比,其他房企体制,发展规模,区域布局和管理模式都不一样,无法照搬万科的一些做法,但每年都需要完成大量招投标工作,都需要面对很多合作伙伴。 在面临普遍的采购问题方面,万科解决得很好,值得我们参考学习。 一、完善的制度流程体系 万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则,分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化,具有强烈的可操作性。

二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程,以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外,其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行,完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台,万科的采购才进行的高效、有序。 有了这电子平台,万科人一打开电脑,都知道自己要干什么。在万科,是事情推着人往前走,而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动,积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样,万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。

万科人在利用电子平台办公时,量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网,那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就,而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。 三、阳光透明的采购机制 开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制,这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域,这一点也不例外。电子平台的应用,为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。 万科的电子采购平台分为前台,后台。在后台,不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分,你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时,又做到了一定程度的保密。 最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外,其他人都无法更改。 四、强大的跟踪评价体系

市场营销精细化管理全案

弗布克精细化管理管理全案系列 市场营销精细化管理全案

目录 第1章市场营销各职能机构设置与管理方案 1.1 市场营销各职能部门岗位设置 1.1.1 市场部岗位设置 1.1.2 销售部岗位设置 1.1.3 企划部岗位设置 1.1.4 促销部岗位设置 1.1.5 客服部岗位设置 1.1.6 广告部岗位设置 1.1.7 品牌部岗位设置 1.1.8 大客户部岗位设置 1.2 市场营销各职能部门岗位职责 1.2.1 市场部经理岗位职责 1.2.2 销售部经理岗位职责 1.2.3 企划部经理岗位职责 1.2.4 促销部经理岗位职责 1.2.5 客户部经理岗位职责 1.2.6 广告部经理岗位职责 1.2.7 品牌部经理岗位职责 1.2.8 大客户部经理岗位职责 1.2.9 区域市场部经理岗位职责 1.2.10 网络营销部经理岗位职责 1.2.11 电话销售部经理岗位职责 1.2.12 销售分公司经理岗位职责 1.2.13 市场调研主管岗位职责 1.2.14 市场策划主管岗位职责 1.2.15 市场拓展主管岗位职责 1.2.16 市场公关主管岗位职责 1.2.17 促销推广主管岗位职责 1.2.18 促销培训主管岗位职责 1.2.19 促销督导主管岗位职责 1.2.20 客户开发主管岗位职责 1.2.21 客户维护主管岗位职责 1.2.22 客户投诉主管岗位职责 1.2.23 售后服务主管岗位职责 1.2.24 呼叫中心主管岗位职责 1.2.25 品牌策划主管岗位职责 1.2.26 品牌运营主管岗位职责

1.2.27 电子商务主管岗位职责 1.2.28 电话销售主管岗位职责 1.2.29 销售内勤主管岗位职责 1.2.30 销售主管岗位职责 1.3 市场营销各职能部门绩效指标1.3.1 市场部绩效指标 1.3.2 销售部绩效指标 1.3.3 企划部绩效指标 1.3.4 促销部绩效指标 1.3.5 客服部绩效指标 1.3.6 广告部绩效指标 1.3.7 品牌部绩效指标 1.3.8 大客户部绩效指标 1.4 市场营销各职能部门管理方案1.4.1 市场部管理制度 1.4.2 市场部工作计划 1.4.3 市场部工作总结 1.4.4 销售部管理制度 1.4.5 销售部工作计划 1.4.6 销售部工作总结 1.4.7 市场调研管理制度 1.4.8 策划中心管理制度 1.4.9 广告宣传管理制度 1.4.10 促销人员管理规范 1.4.11 促销活动管理规定 1.4.12 产品品牌管理办法 1.4.13 营销渠道管理规定 1.4.14 销售费用控制细则 1.4.15 区域市场管理办法 第2章营销调研细化管理 2.1 调研业务流程 2.1.1 设计调研方案流程 2.1.2 调查问卷设计流程 2.1.3 调研结果使用流程 2.2 调研方案 2.2.1 药品消费市场调查方案 2.2.2 房地产项目市场调研方案

标杆房地产工程精细化管理与经典案例解析中房商学院

标杆房地产工程精细化管理与经典案例解析 【北京2013年3月23-24日】 如今,现国内工程管理的课程多以理论、观念较多。但怎么在实际工作中应用这些理论,采取什么样的管理手段和工具来进行执行。尤其是在国内施工企业、监理公司自身能力不足的情况下怎么结合标准化管理抓好执行力的落实,才是大家需要迫切掌握的知识。目前国内在工程动态实时跟踪管理与过程精细化控制方面的实用性研究也并不多见。大家很多还是靠经验主义来完成的。这就造成了工程一线管理执行力的严重缺失。本课程将重点解决一线执行力不足的难题。万科、龙湖如何成功的?秘诀在哪呢?他们有什么过人之处吗?为此中房商学院特邀房地产工程管理大师与您分享标杆房地产工程管理精髓! 1、您可以了解与标杆企业工程管理水平的差异。 2、如何解决一线执行力不足的难题。 3、您可以站在标杆企业的肩膀上快速改善和提升工程管理质量和产品质量。 4、通过案例解读,了解标杆企业的老板在想什么、员工在想什么、员工是怎么工作的。 5、标杆企业的工程管理模式能快速移植到本企业、并能生根、开花、结果,所面临的关键问题是什么。 6、工程管理的方法论是什么。 7、帮你设计一个工程管理体系(主要内容),项目的基本控制要点和有效手段。 8、有效的工程管理体系的基本管理思路、内容、方法、工具介绍,案例介绍。 房地产企业董事长、总经理、运营副总、产品线相关职能副总、项目总经理、部门经理、各专业主管、工程师等相关中高层管理人员。 培训地点:北京(详见报道通知) 培训时间:2013年3月 中房商学院 二零一三年二月十八日第一章、前言 1、工程建设在房地产价值链中的位置和作用 2、工程战略与核心竞争力解析(核心竞争力,产品解析) 第二章、多项目操作的组织管理 1、公司矩阵式组织架构 2、职能的子矩阵式组织架构 3、专业部门的虚拟组织管理 4、何为甲方能力(2:8定律,员工素质,核心员工) 5、工程系统KPI指标确定与分解 6、考核方式研究 第三章、工程管理阶段性成果 1、项目启动阶段 2、项目准备阶段 3、工程实施阶段 4、产品交付阶段 第四章、计划管理解析 1、如何确定工期 2、工程计划与运营计划的关系

仓储精细化管理全案

. 弗布克精细化管理全案系列 仓储精细化管理全案配套光盘 (含本书部分表格、制度等内容) 李育蔚编著

京北 资料word . 目录 9 ............................................... 仓储管理岗位设计与工作事项第1章1.1 仓储部组织架构设 计 (9) 1.1.1 大型企业仓储部组织结构设计示范 (9) 1.1.2 中小型企业仓储部组织结构设计示范 (10) 1.1.3 连锁商业企业仓储部组织结构设计示范 (10) 1.1.4 电子商务企业仓储部组织结构设计示范 (11) 1.1.5 物流企业仓储部组织结构设计示范 (12) 1.1.6 制造企业仓储部组织结构设计示范 (13) 1.2 仓储管理职能与责权 ................................................. 14 1.2.1 仓储管理职能 (14) 1.2.2 仓储管理责权 (15) 错误!未定义书签。................................ 章仓储部各岗位能力素质模型第 33.2 仓储部相关岗位能力素质模型示范 ..................... 错误!未定义书签。 3.2.1 物流总监能力素质模型示范 ..................... 错误!未定义书签。 3.2.2 仓储经理能力素质模型示范 ..................... 错误!未定义书签。 3.2.3 配送中心经理能力素质模型示范 ................. 错误!未定义书签。 3.2.4 仓储主管能力素质模型示范 ..................... 错误!未定义书签。 3.2.5 仓储规划主管能力素质模型示范 ................. 错误!未定义书签。 3.2.6 物资验收主管能力素质模型示范 ................. 错误!未定义书签。

房地产企业精细化管理论文

房地产企业精细化管理论文 世界经济已经到了一个精细化管理时代,企业要发展就必须注重细节。精细化管理是整个房地产企业管理的核心工程,不仅能够规范房地产企业运作,明确管理目标,细化管理单元,改进管理方式,还可以确保管理高效准确,提升房地产企业运营的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下,树立精细化管理思想不容忽视,产品的设计要精细,选材要精细,管理要精细,这样才能出高品质的产品。同样的价格要拼成本,对成本的控制能力直接影响开发商的竞争力。如何强化细节管理,降低开发成本,实现开发项目利润的最大化,成为房地产企业管理的关键。 一、房地产企业精细化管理的客观环境分析 (一)宏观政策环境 当前,土地供应日趋紧张,国家采取进一步的紧缩调控。“管严土地,看紧信贷”,房地产开发的两大命脉——土地和资金均被纳入了国家宏观调控的范围。房地产投资过快增长的势头得到了一定的控制,但是当前一些地区仍存在房地产投资规模过大,商品住房价格上涨过快,供应结构不合理,市场秩序比较混乱等突出问题。总之,房地产行业已经到了一个微妙关头,行业竞争的激烈,国家管理的严格,人们的法律意识和维权意识的加强,以及配套设施和服务质量的有待提高,对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。 (二)市场环境 随着土地批租制度的逐步市场化,以及房地产企业主体的多样化,房地产行业开始由过去的政府垄断为主转变为市场多元化发展,过去的“统收统购”的粗放式管理模式过渡到注重提高产品的性价比的精细化管理模式。房地产市场整体集中度将提高,部分中小企业被淘汰出局,房地产企业过去的“小、散、乱”格局将被打破,逐步走向“大、全、新”的多元化发展格局。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收,建设周期短则1-2年,长则3-年。对开发过程的管理,不能只是简单的粗放型管理,而是需要细节上的成本管理。竞争越激烈,行业利润率就越低,对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下,力求结算收入最大化,实际成本最低化,以求得项目最佳经济效益,成为房地产行业管理的关键。

《仓储精细化管理全案

仓储精细化管理全案易库商贸有限公司编著

目录 第1章仓储管理岗位设计与工作事项 (9) 1.1 仓储部组织架构设计 (9) 1.1.1 大型企业仓储部组织结构设计示范 (9) 1.1.2 中小型企业仓储部组织结构设计示范 (10) 1.1.3 连锁商业企业仓储部组织结构设计示范 (10) 1.1.4 电子商务企业仓储部组织结构设计示范 (11) 1.1.5 物流企业仓储部组织结构设计示范 (12) 1.1.6 制造企业仓储部组织结构设计示范 (13) 1.2 仓储管理职能与责权 (14) 1.2.1 仓储管理职能 (14) 1.2.2 仓储管理责权 (15) 第3章仓储部各岗位能力素质模型 (18) 3.2 仓储部相关岗位能力素质模型示范 (18) 3.2.1 物流总监能力素质模型示范 (18) 3.2.2 仓储经理能力素质模型示范 (18) 3.2.3 配送中心经理能力素质模型示范 (19) 3.2.4 仓储主管能力素质模型示范 (19) 3.2.5 仓储规划主管能力素质模型示范 (20) 3.2.6 物资验收主管能力素质模型示范 (21) 3.2.7 入库主管能力素质模型示范 (21) 3.2.8 仓库管理员能力素质模型示范 (22) 3.2.9 仓库账管员能力素质模型示范 (23) 3.2.10 仓库管理会计能力素质模型示范 (23) 3.2.11 库存控制主管能力素质模型示范 (24) 3.2.12 出库主管能力素质模型示范 (25) 3.2.13 装卸搬运主管能力素质模型示范 (25) 3.2.14 物资配送主管能力素质模型示范 (26) 3.2.15 货物运输主管能力素质模型示范 (27) 3.2.16 中转仓库主管能力素质模型示范 (27) 3.2.17 中转仓库管理员能力素质模型示范 (28) 3.2.18 仓储信息主管能力素质模型示范 (29) 3.2.19 仓库信息管理员能力素质模型示范 (29) 第4章仓储设计规划管理 (31) 4.1 仓储设计规划管理工具和方法 (31) 4.1.1 仓库类型规划方法 (31) 4.1.2 仓库选址规划工具 (33) 4.1.3 仓库面积规划工具 (35) 4.1.4 仓库功能设计工具 (36) 4.1.5 仓库布局规划工具 (37)

浅析房地产企业成本精细化管理

浅析房地产企业成本精细化管理 随着房地产行业进入微利时代,粗放式的成本管理已经成为过去式,精细化成本管理的时代已经到来。而精细化管理不是靠“偷工减料”和“粗制滥造”,而是靠事前的成本规划、事中的动态管控以及事后的成本后评估;不是简单的招投标低价中标,而是包括土地增值税筹划、精装修成本策划在内的全价值链的成本管控。本文从房地产成本精细化管理的必要性、内容和对策等方面进行分析,探讨房地产企业的成本精细化管理。 标签房地产;开发项目;精细化成本管理 当前房地产形势严峻,在国家宏观调控政策下,将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局,因此促进房地产企业成本精细化管理,已成为公司获得经济效益,赢得竞争的有效法宝之一。本文针对房地产项目的成本精细化管理,就此问题进行初步探索。 一、精细化成本管理的的涵义与作用 随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善,房地产项目开发成本增加,开发资金监管力度加大,房地产业的门槛在不断的抬高;同时消费者日益成熟,客户对产品和服务的要求逐渐提高,市场主导权已从开发商手中转移到消费者手中,导致竞争越来越激烈。这些变化使房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的,这也说明精细化成本管理势在必行,是房地产企业面临的重要战略选择。 精细化成本管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一。随着房地产行业面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力等,充分反映了精细化成本管理的重要性。新的宏观环境下,项目成本精细化管理的水平将直接决定整个项目的最终收益率,项目成本精细化管理能力将成为房地产企业最终的核心竞争力之一。 二、精细化成本管理的的实施对策 注重成本规划,关注成本的合理分配,将成本管理重心前移,加强前期成本管理,严格招投标、工程预结算管理,做好后评估及成本数据分析。 (一)注重成本规划 针对各开发项目的特征,在项目的规划阶段进行目标成本管理,对项目的成本预先规划。具体来说,就是要从开发项目定位阶段起,也就是做方案之前,在研究目标客户及其需求特征的同时,就要研究项目所需要的成本,或者是在特定的目标销售价格下,研究可以实现的性价比最高的项目。

弗布克精细化管理全案系列——工厂精细化管理全案

弗布克精细化管理全案系列 工厂精细化管理全案 目录

第1章工厂生产计划管理生产能力核定方案 生产计划编制规定 生产计划报告范本 生产计划执行规定 生产计划控制制度 生产计划变更规定 第2章工厂物料采购管理采购计划管理制度 采购合同管理制度 物料采购合同范本 工厂采购管理流程 采购作业管理制度 采购招标作业细则 第3章工厂生产设备管理设备购买执行规定 设备购买合同范本 设备安装工作标准 设备保养管理制度 设备事故处理规定 设备备件管理制度 设备报废管理制度 设备转让管理规定 设备封存管理规定 第4章工厂生产技术与工艺生产技术管理制度 技术引进管理制度 技术改造管理制度 工艺纪律管理制度 工艺文件管理制度 工艺装备管理程序 第5章工厂生产质量管理生产质量管理制度 质量提案管理规定 试制过程质量管理制度 原材料进料检验规定 制程质量管理制度 仪器量规管理办法 成品质量检验制度

不合格品管理制度 质量文件管理办法 第6章工厂作业方式管理 5S活动检查及奖惩办法 废弃物处理管理规定 第7章工厂物料成品仓储管理物料入库管理规定 成品入库管理规定 入库物品验收规范 产品仓储管理流程 仓库规划管理制度 工厂仓储管理制度 库存物资盘点制 物料出库管理制度 物料发放管理规定 仓库领料管理规定 仓库退料管理规定 产品发货管理办法 物料库存控制制度 第8章工厂物流管理 运输车辆管理制度 运输车辆安全管理规定 配送工作管理制度 货品运输控制制度 货品包装管理制度 货品装卸搬运制度 物流信息系统管理制度 信息系统安全管理制度 第9章工厂成本费用管理 采购成本控制流程 生产成本管理制度 质量成本控制制度 物流成本控制制度 行政费用管理制度 第10章工厂标准认证管理 产品认证准备方案 质量标准认证准备规定 质量体系建立控制制度 质量体系文件控制制度

知名地产工程精细化管理管理手册(263页)

绿城房产集团 工程精细化管理手册 (试行)

目录 第一部分编制说明 (3) 第二部分组织管理 (6) 一、工程部管理架构及岗位职责 (6) 二、工程部团队建设管理指引 (36) 第三部分:过程管理 (67) 三、工程准备阶段管理指引 (67) 四、工程招投标管理指引 (72) 五、桩基与基础工程施工阶段管理指引 (81) 六、主体施工阶段管理指引 (94) 七、装饰施工阶段管理指引 (103) 八、安装工程施工阶段管理指引 (115) 九、市政配套工程管理指引 (130) 十、工程验收及交付阶段管理指引 (136) 第四部分要素管理 (152) 十一、工程技术资料及档案管理工作指引 (152) 十二、工程交底与技术评审管理工作指引 (166) 十三、材料与样板管理工作指引 (184) 十四、成品保护管理工作指引 (193) 十五、工程进度管理指引 (203) 十六、安全与文明施工管理指引 (222) 十七、总分包单位管理工作指引 (249) 十八、监理单位管理工作指引 (258) 十九、项目后评价管理工作指引 (262)

第一部分编制说明 一、编制背景 自1995年成立以来,绿城集团工程系统坚持“真诚、善意、精致、完美“的核心价值观,始终秉承理想主义的信念,要创造城市的美丽,实现居住的安乐与美好。经过十几年的发展,绿城集团工程系统在组织建设、人员培养发展、管理标准化建设等方面都取得了长足的进步和发展;但是随着社会的进一步发展,国内房地产市场竞争更加激烈,人们对生活质量和美的追求越来越高,不断地呼唤着更高品位的建筑。工程管理人员的责任在于不断总结成功经验和失误教训,不断学习掌握新的技术与管理知识,以顺应时代发展的要求。在新形势下如何继续使工程管理成为绿城品牌的支撑点、成为绿城项目管理思想及技术创新的策源地成为绿城工程系统所面临的新的问题和考验。 为了继续贯彻绿城的精品战略,绿中片区工程系统组织对绿城集团十几年来工程管理的经验进行了系统的总结和回顾,重新组织编制了绿城集团《工程精细化管理手册》。《工程精细化管理手册》将绿城集团工程管理的指导思想及规范化要求通过细化的工作指引、明确的标准要求、可操作的表单模板的形式进行了补充和完善;增加可操作性是编制本手册文件的基本要求,明确清晰的作业流程和作业标准要求有助于工程管理制度的理解和执行。 文件编制过程中充分考虑了工程管理事项涉及的相关管理过程,本着既考虑公司的管理现状、管理水平及人员能力,又适度超前的原则,结合房地产其他先进企业的成功经验,对绿城工程管理系统进行了完善和优化。

相关文档
最新文档