一个完整项目的管理流程

从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：

1、产品立项报告

按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

中国项目管理资源网

在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。

2、产品可行性分析报告

指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计

由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；

在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计

在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

在这里，对可靠性设计进行分析，

硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；

提交原理图给软件工程师。转贴于：中国项目管理资源网

在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。

要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。

5、软件详细设计

在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码；按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师；进入测试阶段。

要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。转贴于：中国项目管理资源网

6、结构详细设计

在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的要求。

结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。

结构工程师提交《结构详细设计》，经项目经理批准后，提交生产部门生产样机的机箱；

7、样机生产

生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机；样机数量至少在4台以上；2台提交给软件工程师；2台提交给硬件工程师；

8、软件自测

软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。

9、《测试大纲》和测试

测试大纲的内容包括：转贴于：中国项目管理资源网

1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试；

2、可靠性测试：对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试；对于出口

产品，需要进行EMC、EMI测试。

测试大纲的要求：

1、尽可能模拟现场的情况；

2、尽可能穷举所有的可能发生的情况；

3、做好真实记录；列出不合格项。尽量详细，以便研发人员定位，是软件还

是硬件故障。

由测试负责人，按照《测试大纲》的要求，对样机进行测试；

10、形成生产文件

测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文件，汇总到项目经理；按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产；

贴于：中国项目管理资源网

生产文件包括：

1、PCB布局图（硬件详细设计负责人提供）

2、物料清单BOM （Bill of Material）（硬件详细设计负责人提供）

3、PCB焊接注意事项（硬件详细设计负责人提供）

4、结构详细设计（结构详细设计负责人提供）

6、附件清单（生产负责人编制）

7、生产工艺（生产负责人编制）等文件

生产文件编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标，必要时可以附录照片等。转贴于：中国项目管理资源网

11、文件归档

阶段性文件归档。

12、小批量试生产

在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。

13、批量生产

根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，如果有缺陷，则对详细设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。

14、文件最终归档

每做一次修改，文件需要再次归档。

由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文件。

归档文件包括：

1、产品立项报告

2、产品可行性分析报告

3、初步设计

4、硬件详细设计

5、软件详细设计

6、结构详细设计

7、测试大纲

8、生产文件

9、使用说明书等

文档的作用是：

1、留下完整的项目开发记录

2、作为奖励和惩罚的依据

3、可维护，便于对该产品进行维护

4、可升级，便于对该产品进行升级

5、可继承，不断完善细节使的后续工作量越来越小

6、可完善，不断加强细节，细节决定一切

企业在设计机制时，最重要的一条就是“多劳多得，做好多得”这样一个公平的利益分配原则，才能激发人的潜力。转贴于：中国项目管理资源网

完善的文档，是评估项目运作质量的唯一依据。

技术人员都不愿意写文档，更不愿意及时把文件归档。

管理成本最低的管理办法就是，把项目完成的奖金与文件归档挂钩，只有把文件

归档了，才发给项目奖金。

华为鼓励员工编写专利就是这样，写一个专利，可以得到nK奖金。

规范：

流程图设计规范、PCB设计规范、原理图设计规范、汇编语言设计规范、C语言设计规范等，是公司的技术文件。转贴于：中国项目管理资源网

还有以上各个文档的编写规范，是一个标准的模板。

作为企业来说，很重要的就是这些技术文档，才能对开发的全过程进行控制；公司的财富也是在这些文档中。尤其是工程公司，需要详细记录现场的施工情况，

更是如此。

2、

(完整版)经典资料：工程项目管理流程(完美修正版)

记得，你曾经也深深爱过。

式工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营

(完整版)项目管理部项目管理流程草案

项目管理部项目管理流程草案角色说明：PM（项目经理） PO（产品经理） TL（技术主管） SA（架构师）QA（测试人员） UED（用户体验设计） DEV（开发人员）敏捷管理流程具体实施步骤： *第一阶段：需求建立阶段* *第二阶段：需求提交阶段* *第三阶段：需求评审阶段* *第四阶段：技术方案时间确定阶段* *第五阶段：开发阶段* *第六阶段：测试阶段* *第七阶段：上线阶段* *第八阶段：总结阶段*

第一阶段：需求建立阶段 1.1提出需求构想参与方：项目经理，产品经理，运营描述：产品经理或项目经理或运营人员根据目前的数据，市场需求，产品趋势，市场动向等方面，提出下一阶段产品改进或新产品的构想或规划，进行讨论，了解该产品的实现方式是否可行，是否满足市场需要，是否有成功案例，产品生命周期有多久，带来的效益如何。方式：各种资料收集 1.2产品构想私下讨论参与方：项目经理，产品经理，运营，产品负责人描述：将现状和目标明确，讨论是否可行。方式：私下讨论第二阶段：需求提交阶段 2.1需求文档编写参与方：产品经理描述：根据市场需求和产品目标，编写相应产品文档，上传到wiki上并共享给大家。方式：编写文档 2.2产品文档初审参与方：产品经理经理，项目经理，产品经理，各部门经理。描述：产品经理发出产品文档初稿给各部门主管及项目经理，提出相关审核意见，反馈到wiki中，进行保留，然后根据反馈情况进行文档修改，部门负责人根据需求定义，目前的工作安排情况，分配人力资源。并确定相关的技术负责人（TL）

方式：邮件或会议第三阶段：需求评审阶段 3.1产品文档共享参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人描述：将修订版的需求文档发送给项目组成员。共享项目文档，准备会议，进行需求评审方式：邮件结合wiki 3.2需求评审参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人描述：进行需求评审会议，确定需求的可行性，项目组成员根据需求方式：kickoff会议 3.3PRD更新及最终确定参与方：产品经理描述：根据需求评审会议上多方的反馈，进行PRD的编辑及修改，最终根据成员的反馈进行修改和定版方式：自行编写第四阶段：技术方案时间确定阶段 4.1工作分解参与方：技术负责人，技术人员，项目经理，QA，UED

EPC总承包项目管理流程

E P C总承包项目管理流程 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。一开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二工程开工相关技术及质量资料：向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告组织图纸会审、设计交底和施工交底向监理提交开工报告三施工协调 1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定；四施工质量管理 1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩；

化工项目管理全套流程

石化工程项目管理流程编制：审核：批准：

目录 1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序

质量控制工期控制成本控制安全管理合同管理组织协调重要材料控制设计变更控制信息档案管理 ?? 工程项目管理总流程签署委托项目管理合同项目管理公司提交项目策划委任项目经理、组建项目部收集有关资料，实施项目管理工作办公室形象策划项目策划合同管理信息管理前期工程办理前期手续项目勘察、设计、方案评审概、预、决算编制审查工程管理工程监理施工管理质量鉴定试运行竣工验收招标采购招投标代理采购管理投资咨询规划咨询融资咨询编制项目建议书编制项目可研报告计划财务专项账户用款计划资金拨付财务审计后评价项目部负责现场管理竣工验收项目结束、总结、归档

招标工作程序 ???

?? 监理工作程序总监理工程师建立项目监理部编制监理规划按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料

EPC总包项目管理工作流程设计

工程总承包项目管理工作流程设计在当前，国外对于总承包模式的应用和研究已经达到了一定的广度和深度，采用工程总承包模式可以使业主从繁琐的项目管理工作中脱离出来，能有效的提高工程质量、加快工程进度、减少工程争议摩擦。早在上世纪80年代，我国就开始提倡工程总承包模式，也出台了相关的文件促进其在国内的发展。在近几年，我国在推行工程项目管理标准化的道路上做出了不小的尝试，相继出台了《建设工程项目管理规范》和《建设项目工程总承包管理规范》等规范性文件，这对于提高我国项目管理特别是总承包项目管理水平有很强的指导意义。建立总承包项目流程体系，可以有效的对项目进行控制，使管理过程系统化、标准化，有利于实现项目的目标。论文首先对流程和工程管理全寿命集成化理论进行了分析研究，以此为基础对整个总承包流程进行分析，建立了总承包项目的组织构架和总承包流程的划分体系。随后根据前面的流程划分体系和流程设计的基本原理，从承包商的角度对总承包项目的整个流程体系进行重新研究和设计。在流程设计中，力图在流程中体现设计、采购、施工之间的相互关系，体现项目集成化管理的理念。流程反映的是一个基本的输入和输出过程，文章对于每个流程的基本内容和主要过程信息进行了具体分析，使流程更加具体和实用，也是当前管理可视化的要求。本文研究全面系统地分析了总承包项目管理工作流程，根据相关理论、标准和实际操作经验，编制了一套适用性强、标准化的总承包项目管理流程体系，以期望能对总承包项目管理的理论研究和实际应用起一些指导和借鉴作用。

EPC(Engineering，Procurement and Construction)总承包模式，在国际工程管理实践中被广泛应用，其以独特的优势在总承包市场上倍受青睐，在我国，建设部也大力推广这种承发包模式。在EPC总承包模式下，总承包商的利润得以提高、合同权力得以加强，但同时承担的风险也随之增大，对总承包商而言，风险管理问题是非常重要的，而风险的识别与评价是风险管理的基础，因此，对EPC模式下承包商风险评价的研究是有现实意义的。物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

工程项目管理工作流程图

签署施工合同拟定项目管理计划委任项目经理、组建项目部收集有关资料，实施项目管理工作进度管理实名制管理应收账款财务核算材料管理分包招标竣工验收项目结束、总结、归档总经办工程部项目部市场部财务部物资部合约部形象策划施工管理组织审图工程投标开户银行编制采购成本测算行政管理安全管理拟定方案合同洽谈设置账户计划材料分析人事管理质量检查临设规划计划统计款项筹集市场询价跟踪审计安全保卫竣工验收项目管理合同交底资金拨付物资采购工程决算

建设文明施工管理体系制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求实施文明施工管理明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污合设设理置置设大七置门牌悬四主材挂通体料安一挂合全平密理设两设保备区置证合分临卫理开时生做加做禁好强垃员圾工注加污围及两标合目堆防水饮堆教挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清化所运实施效果的检查验收达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排放

员防安全管理工作流程图成立组织明确分工成立组织第一责任人主管具体工作成配建法项企项立备立人目业目安专群代负分分全职众表责管管部安管人安安全理全全员体负负系责责人人制定安全管理制度责培性任训工制教程度育验、收交制底度消设治用防备安电管管管制理理理度制制制度度度安度特事安全种故全护作应检用业急查品人救制管援度理制制管度度理制实施安全管理安进确保强化全行会安人员安全议全设备意识培训处于和现安全场自状态检自保项目安全主管每日上传安全巡查表项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表专专项职职目部部安门门监负工员责作人人员安安危现机现临全全险场械场时进督做行促好方存应案在急检问救查题援的整改

一个完整的项目管理流程知识讲解

一个完整的项目管理流程

一个完整的项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。

项目管理工作流程

项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

汇总汇报指导协调第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约第七条项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项目经理每日项目总监汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理

建筑工程—EPC工程总承包管理流程

建筑工程—EPC工程总承包管理流程什么是EPC工程总承包（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效

解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商； 3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标； 5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 EPC总承包模式的缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低； 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；

3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高； 4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作 EPC管理流程及主要过程图解 1）EPC总承包建设模式流程图

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档下载可编辑项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图技术负责人高级工程师项目经理技术员高级工程师施工员中级工程师库管员初级工程师资料员初级工程师安全员初级工程师质检员初级工程师预算员初级工程师劳务分包施工员中级工程师

1.3工程项目经理职责工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

工程项目管理全过程的工作

工程项目管理全过程的96项工作，总结的真全！不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。项目前期咨询阶段工作 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。设计阶段工作 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；

11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作； 15.负责审核设计预算并反馈结果。施工阶段工作 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；

EPC总承包项目管理流程

项目管理流程项目管理流程：合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保流程说明：项目启动组织召开项目启动会任命项目经理和项目部主要人员工作交接目标责任书总包项目部绩效考核项目策划组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。一开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二工程开工相关技术及质量资料：向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告组织图纸会审、设计交底和施工交底向监理提交开工报告三施工协调 1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定；四施工质量管理 1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩； 2 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入；

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

总承包项目管理流程图

3.2工程总承包项目管理流程图一、项目部行文流程承办部门拟稿，拟稿人签名，在发文稿纸上填写标题，主题词，主送、抄报、抄送单位，印发份数、附件，部门负责人审阅、签字相关部门会签综合管理部秘书核稿，确定密级，缓急程度综合管理部复核项目经理或项目副经理签发综合管理部秘书编号、排版、打样稿拟稿人校对、签字综合管理部修改、印刷、装订综合管理部审定上网否综合管理部用印上网综合管理部按发文范围发布，原文及正本二份由综合科存档图 3-3项目部行文流程

二、发文处理流程拟稿人起草文件，签发《发文原稿审签单》）发文人员编号、打字项目部领导审签发文人员修改、复印拟稿人校对、会签发文人员登记、发送文件，签发《项目部发文签收登记表》 ) 综合管理部用印发文人员对发文存档图 3-4发文处理流程

三、收文处理工作流程收到来文收文人员办理签收收文人员登记来文，填写《项目部收文处理登记表》) 收文人员处理来文，填写《收文处理单》) 综合管理部根据来文内容提出文件流程处理意见送交项目部领导批示、部门处理收文人员收回存档图 3-5公文处理工作流程

四、设计文件项目部内部审核流程项目部收到设计文件专业部门审查分包人修改项目部总工审核，签署审核意项目部将意见反馈给分包人监理人核查或审批发给分包人图 3-6设计文件项目部内部审核流程

五、工程价款支付流程总价项目时段结算报表单价项目时段结算报表支付金额＜ 50 万元时，总承包项目部经理审批给予支付承包人申报时段结算报表单元工程支付工程（初稿 1 份）量结算签证单监理人审核项目部审核分包人申报时段结算报表（终稿 6 份）监理人审签项目部审签 50 万元＜支付金150 万元＜支付额＜ 150 万元时，金额＜300万元支付金额＞ 300总承包项目部报时，在50万元万元时，在＞生产经营和财务＜支付金额＜150 万元审批程资产部分管部长150 万元审签程序上增加院长审审签及项目分管序上增加分管财批后给予支付院长审批后给予务院长审批后给支付予支付审签单交付会计进行支付并留存图 3-7工程价款支付流程

某地产公司项目设计管理流程图

项目设计管理标准程序文件设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制

目录流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28

完整的项目事态升级处理流程.doc

1 项目事态升级处理流程批准：审核：编制：更改记录版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准人

2 为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问 1 编制目的题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客要求，特制定本流程。 2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。 3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目 3 术语定义风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。项目事态问题，一般包括： - 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源不能满足要求 4 过程输入 - 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期 - 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格 - 4.6 PPAP 未批准 5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息

5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4 级。事态分级 5.1.2 D 级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。 5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D 级升级到公司高层内决策解决。技术质 5.1 项目问题清单量部 5.1.4 B 级事态：为顾客项目组级，由C级升级到客户项目组内协商解决。 5.1.5 A 级事态：为顾客公司层级，由 B 级升级到顾客公司高层，由本公司高层与顾客高层协商决策解决。（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。是否启动项目 5.2 项目进度计划表认此事是否会影响整体项目进度或对组长客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。

完整的项目管理流程

项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

一完整的项目管理流程

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码；按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师；进入测试阶段。要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。

一个完整的产品开发项目管理流程

如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！一个完整的产品开发项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计