puppet实战--puppet资源service详细介绍(附案例)

puppet资源service详细介绍（附案例）

一、资源介绍

1.1 服务处于运行状态

1.2 服务能够在配置文件更改的情况下自动重启

二、系统环境

三、支持参数

四、资源示例

人事管理系统分析与设计

目录第一章可行性分析报告 1.1引言 (1) 1.2系统建设的背景、必要性和意义 (1) 1.2.1背景 (1) 1.2.2必要性 (2) 1.2.3意义 (2) 1.3拟建系统的候选方案 (2) 1.3.1候选方案一 (2) 1.3.1候选方案二 (2) 1.4可行性论证 (2) 1.4.1经济可行性研究 (2) 1.4.2社会可行性研究 (3) 1.4.3技术可行性研究 (3) 1.5几个方案的比较 (3) 第二章系统说明书 2.1引言 (4) 2.1.1 系统的名称 (4) 2.1.2系统功能和系统目标 (4) 2.1.3系统开发的背景 (4) 2.2项目概述 (4) 2.2.1项目的主要工作内容 (4) 2.2.2现行系统的调查情况 (5) 2.2.3新系统的逻辑模型 (5) 2.2.4人事管理系统模块图 (9) 2.3实施计划 (9) 2.3.1工作任务的分解 (9) 2.3.2进度 (10) 第三章系统设计说明书 3.1引言 (11) 3.1.1项目背景 (11) 3.2 系统总体技术方案 (11) 3.2.1 模块设计 (11) 3.2.2模块划分及功能介绍 (13) 3.3运行测试 (14)

第一章可行性分析报告 1.1引言项目名称：人事管理系统可行性研究工作的基本内容：在开发过程中，我们为了尽量给用户以方便，考虑到用户需求的实际情况，建立较为简单易明的系统服务，开发此系统无论在经济上，操作上，还是在技术上都是可行的。本次可行性报告的编写目的在于研究公司的人事管理部门的人事管理系统的各种需要。人事档案管理信息系统，作为数据库管理系统的一个具体应用，在实际工作中得到了广泛的应用，因为通过它能对企事业单位的人力资源进行卓有成效的管理，提高了管理的效率，方便了使用，通过一系列的操作可以快速、可靠的进行人事档案的更新、查找，极大的提高了工作效率，是现代企事业单位必不可少的办公软件。本分析报告是为项目开发者、投资者、领导，以及参与实施本项目的工作者作参考，为了方便公司的人事管理。 1.2系统建设的背景、必要性和意义 1.2.1背景：随着计算机技术、网络技术和信息技术的发展，现在办公系统更趋于系统化、科学化和网络化。网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的主要目的是实现信息交流和信息共性，提供协同工作的手段，提高办公的效率，让人们从繁琐的有纸办公中解脱出来。现在许多的机关单位的人事管理水平还停留在纸介质的基础上，这样的机制已经不能适应时代的发展，因为它浪费了许多的人力和物力，在信息时代这种传统的管理方法必然被计算机为基础的信息管理所取代。本系统是对公司的人事资料进行管理，为人事管理人员提供了一套简单的操作、使用可靠、界面友好、易于管理和使用的处理工具。本系统对人事各种数据进行统一处理，避免数据存取、数据处理的重复，提高工作效率，减少了系统数据处理的复杂性。本系统不仅使公司人事管理人员从繁重的工作中解脱出来，而

人力资源管理概论案例分析第三

第一章一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。（1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平（2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢（3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人（1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。（2）科学的评价操作程序（3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力（1）培训，重在统一思想、融炼团队（2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平（1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。（2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神（1）阳光文化下的主人翁精神（2）客户导向，追求完美二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。培训员工薪酬要与市场接轨要结合自己企业的文化第二章哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。

餐饮企业优秀的服务案例

餐饮企业优秀的服务案例进门的深刻印象：我和朋友刚下的士车，提包前行至净雅大酒店门口，首先是映入眼帘的是，穿着整齐制服的保安员，在疏导车辆，并主动给顾客打遮阳伞，拉车门送客。距离酒店大门还有3、5米，漂亮的迎宾小姐，已经主动上前迎来，满面春风：“您好欢迎光临，我来帮您提行李吧？”，原来迎宾小姐看到我朋友在提着包来店消费，于是才有刚才那一幕。但是其主动上前迎客的一幕的确让我们产生了不错的第一印象。点评：顾客的进入餐饮或酒店的第一印象就是其整个用餐消费过程的第一步，当然第一印象是很重要的，毕竟有先入为主的判断。 1 很多餐饮店铺的保安人员的管理是个薄弱环节，由于岗位特殊，很容易造成管理的漏洞，而净雅的保安人员能够，穿着干净，认真指挥疏导车辆，并能提供顾客服务，例如打伞，开车门等等，也实属不易； 2 很多酒店把迎宾小姐，作为一个重要的形象招牌，所以，很多酒店餐饮的迎宾小姐越来越苗条，越来越漂亮，但是迎宾小姐的主要功能是“迎宾”二字，而不是像个花瓶一样傻站着，等候顾客上门。净雅这样的迎宾接待，就是要变被动式服务，变主动式服务。入门的引领：进入餐厅大堂，首先就有接待服务员主动上前来问好，寒暄几句“您好，有预定吗？几位啊？”、“您是第一次光临净雅酒店吗？”接待员，彬彬有礼，不并无特别，至多感觉礼貌尤佳，训练有素而已，但是仍有难得是，一路上，无论遇到哪个级别的服务人员或是管理人员，都与我们进行目光接触式的问好，驻足点头示意：“您好”！点评：什么是服务？能让顾客有感知的服务才是有效服务。所以在服务的过程中，要特别留意，哪些过程容易给顾客留下感知。所以引领过程就是最好与顾客交流的过程，此外，其他员工的点头示意，是远远不够的。净雅为给顾客提供感知到的服务，所以，才要驻足、才要目光接触！专业的点菜服务：我和朋友找到一张靠窗的安静位置，专门负责点单的客服专员主动上前点单。净雅酒店是有专门人点菜的，熟练，热情而周到。我和朋友作为行业人士，自然在点单过程中，有小小刁难，一一被其逐一化解。问：您这里什么最好吃？答：不知道您喜欢吃什么口味的呢？***使我们的招牌菜，还有菜单上带有★的是我们特色菜，也是顾客点击最高的菜品。（随之，介绍特别介绍了两道）点评：类似的回答我们问了几个，服务员都能从容应对，肯定是训练有素的结果。根据我们的喜好，和她的介绍，我们点了几道带有★的特色菜。服务专员还主动向我们递赠了名片，并表示随时欢迎我们光临。点评：整个服务流程，到此仅仅是不错，顺畅而舒服，暂时还没有体会到净雅服务的过人之处。点菜的重点是在于： 1 点单人员的彬彬有礼，以及熟练，大方而熟练的介绍； 2 对于顾客特殊问答的熟练回答，这体现了净雅人训练有素，且反应灵活； 3 主动介绍自己（呈递名片），有助于拉近与顾客的距离，并有效的进行服务的延伸，给顾客就餐质量的保障。感动的就餐等待过程：

人力资源管理系统需求分析

人力资源管理系统需求分析 Prepared on 22 November 2020

人力资源管理系统需求规格说明书目录一、系统概述 3 目的 3 背景 3 范围 3 二、系统模块划分 3 权限描述 3 人员档案 4 2.2.1员工基本信息维护 (4) 2.2.2员工档案管理 (5) 2.2.3员工履历管理 (5) 2.2.4员工合同管理 (6) 2.2.5薪资管理 (6) 2.2.6员工基本信息查询 (6) 人事调配 6 2.3.1人事调动管理 (7) 2.3.2新进员工管理 (7) 2.3.3离退员工管理 (7) 2.3.4职称聘任记录 (7) 教育培训7

2.4.2培训记录 (8) 2.4.3培训人员及成绩 (8) 2.4.5培训情况查询 (8) 系统管理8 人员管理角色管理薪金管理 2.6.1薪金计算 (8) 2.6.2查看薪水 (8) 2.6.3薪水设定 (8) 考勤管理 2.7.1查看考勤情况 (8) 2.7.2查看当日考勤记录 (8) 员工招聘 2.8.1招聘员工（描述招聘的职位和要求） (11) 2.8.2登记简历（录入到招聘信息） (11) 2.8.3筛选简历（通知面试人） (11)

面试题库 2.9.1题目录入 (12) 2.9.2题目管理 (12) 2.9.3面试试卷 (12) 2.9.4笔试试卷 (12) 员工考核 3.0.1考核信息录入 (12) 3.0.2评分系统安排 (12) 3.0.3自评分 (12) 3.0.4上级评分 (12) 3.0.5总评分 (12) 三、运行环境 (15) 硬件设备需求15 支持软件软件15

欧赛斯总结的阿里巴巴人力资源管理最佳实践

欧赛斯总结的阿里巴巴人力资源管理最佳实践欧赛斯有一个重要的思想，叫Best Practise思想，所谓的Best Practice就是其做法经过实践的检验、反复试错及不断优化，已经越来越逼近规律，成为行业最优的做法，欧赛斯称之为Best Practice。欧赛斯对于Best Practice的态度，叫不但要学，而且要偷。因为最优的做法背后，都是交了大量学费及走了大量弯路的，既然别人已经帮你找到了最优化的路径，何不放下身段，躬身学习呢？以开放的心胸俯身下来学习Best Practice，我们才能创造出属于自己的Best Practice。阿里巴巴人力资源管理挚识点核心竞争力–批量化地生产干部阿里管理三板斧–看10年、想3年、做1年招人–合适、可培养招人三问题–这个人的水平超过你吗？ –这个人去竞争对手这里，你会心痛吗？ –这个人能提升团队整体水平吗？个性特质–聪明、皮实、乐观、自省

>>> 欧赛斯思考：思辨、皮实、自驱、持续学习招人方法–拨洋葱，S·T·A·R方法培训人–激发员工迅速成长入职培训–磨刀不误砍柴工，做成军事演习入职第一课–把组织梦想传递给工作环境–透明的天、安全感的地、流通的海、氧气充足的森林、融洽归属感的工作社区高压线–过分承诺客户、对人不对事的攻击、对外影响公司形象等团队–做导演，把特点各异的人组合成梦之队共创–文化共创、战略共创、指标共创培养人–以战养兵、借事修人；人才培养从入职面试开始辅导人–16字辅导方针：我做你看、你说你听；你做我看，你说我听两张表–员工辅导表、绩效改进表视人–视人为人用人–不能让雷锋吃亏

人力资源管理案例分析报告

案例分析报告 ——来自南京远洋公司的案例分析一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110

20种常见餐厅服务案例分析

(一)、写错菜单或送错菜怎么办？答：1、首先向客人表示歉意，弄清原因并告诉客人，征求客人意见是否还需要。２、如若需要，应与厨房联系，以最快的速度将菜烹制出来，并由领班或餐厅经理再次致歉。３、如客人不需要，应给客人退掉，或赠送果盘或优惠九折以示歉意。 (二)、客人按菜谱点菜，厨房没有，应如何解决？答：１、表示歉意，征求客人意见，询问是否可以更换与这道菜价格，味型相似的菜品，如客人表示同意，以最快的速度将菜送上。２、如客人坚持要原来的菜品，应请客人耐心等侯，马上与厨房联系，或从其他部门调拨或迅速外出采购，立即烹制。３、餐厅领班或经理再次向客人表示歉意。 (三)、客人在菜里吃出苍蝇，玻璃等其它异物的怎么办？答：１、首先向客人表示歉意，并经客人允许后将此菜撤回。２、由餐厅领班出面，征询客人意见，或重新为客人做一份，或更换一道有特色的菜，或赠送果盘，为客人打九折，向客人做出深刻检讨，确保今后不再发生类似情况。３、事后组织有关人员调查此事，并对责任人做出罚款处理。(四)、服务员不小心将菜水、菜汤、饮料弄脏了客人衣物怎么办？答：１、首先给客人递上毛巾或餐巾纸，真诚地给客人道歉，服务员应协助客人擦拭，如是女宾，要让客人自己擦拭。２、服务员应当马上整理台面，如脏得厉害，则请客人换下为客人洗

干净并请客人留下地址和电话，待衣服洗净后亲自上门送还。３、如客人不愿在酒店换衣服，可让服务员在客人用餐完毕后将衣服取回，洗净后再送换客人，以示歉意。 (五)、客人对菜品不满意时怎么办？答：１、客人对菜品不满意有多种原因，可能菜肴过咸或过淡；可能是菜肴原料的质量问题，也可能是菜肴的烹调方法客人不够了解，也可能是客人自身的心情不好，影响就餐情绪。２、如果因菜肴过咸或过淡，应向客人道歉，将菜肴撤回厨房重新加工制，再端上请客人品尝。３、如果因菜肴原料的质量问题，服务员应立即撤下菜肴，并向客人道歉，并根据客人意见重新做一份或做一份与些菜相近口味的菜肴，请客人再此品尝，结帐时应考虑减收此菜的费用。４、如果因客人对烹调方法的不了解，应详细而耐心解释菜品的制作方法和特色口味，求得客人的理解，服务员应向客人表示歉意。５、如果是客人心不好而投拆菜品，这时应婉转地劝慰客人，冷静地给客人解释，通过良好的语言交流，来说服客人。 (六)、客人对饭菜，酒水不满意而拒付款怎么办？答：１、客人对饭菜不满意，首先表示歉意，耐心问明情况，如客人所提要求是正当的，某菜肴有问题或不够实惠，或上菜不及时影响其进餐，则可以免收此菜的费用或适当打折以示歉意。２、对酒水不满意，如客人认为酒水是伪劣产品，应告诉客人我店酒水是从正规酒水公司进的，经技术监督局认可的；如客人认为酒水价

“best practice model”——“最佳实践模型”观点在人力资源管理中的应用思考文献综述

“best practice model”——“最佳实践模型”观点在人力资源管理中的应用思考文献综述作为在一家大型国际公司工作的人力资源总监，我会采用“最佳实践”。根据最佳实践模式，这些活动有一些最佳实践，这些活动的方法直接影响组织绩效。在所倡导的理论中，与绩效激励薪酬挂钩和严格的招聘过程总是会带来诸如更好的绩效之类的群体，无论这些组织在行业生产中采用何种策略。最佳实践模式是Pfeffer（Pfeffer，1994）研究中最具影响力的定义之一。他指出，人力资源管理的最佳实践包括13（基于高绩效薪酬，广泛的培训，减少身份差异和信息共享等七个方面，对安全选择的雇员，自我管理团队进行了完善之后）。休赛（Husia，1995年））等。我们探索了最佳实践模型的内容，并发现，除某些项目之间的巨大差异外，大多数根据Pfeffer得出的关于最佳实践效果的研究都集中在生产率上。关于最佳实践效果的研究集中于它们对诸如生产力，质量和财务绩效等定量指标的影响，并探讨了这些人力资源管理实践与组织绩效和财务投资回报之间的关系。实际上，人力资源管理系统对绩效的影响在于指导员工的行为和通过环境建设为组织的竞争优势做出贡献的能力。只有少数学者（Wu和Chaturvedi，2009）探讨了HPWS与员工态度之间的关系，并发现HPWS对员工态度具有积极影响。最佳实践可增强员工的知识，技能和能力，并增加他们参与决策的积极性，激发他们对工作的热情和承诺，并通过出色的表现为改善组织绩效做出贡献。所有这些都揭示了人力资源管理实践的绩效改进机制，即从宏观角度来看的最佳实践，如何从微观角度影响员工的工作成果。学者（Cutcher Gershenfeld，1991）从企业与雇员之间的关系的角度，研究了人力资源管理中不同方法对业务成果的影响。这项研究的出发点是企业和员工是冲突与合作的结合。因此，在人力资源管理的内容集中，他关注企业组织中冲突与合作形式对企业绩效的影响。冲突与合作包括员工与主管之间以及员工与员工之间的关系。研究内容上的冲突与合作包括原始频率冲突，解决冲突率，采用正式方式解决对员工的仇恨频率比，解决方案成员应努力工作的时间，掌握工作

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华

人才梯队建设最佳实践

人才梯队建设最佳实践第一，进行人才盘点人力盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程；是组织与人才盘点的简称。人才盘点特指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方案。简要的说就是评估企业内部人才的数量和质量，并促进企业拥有足够数量和高质量人才的一个业务流程，重点对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的配置，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。实践中，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，在一定程度上是有很大偏差的。所以，必须明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括，高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。

第二，素质模型构建素质模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。素质，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等；是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格标准体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养计划、继任者选拔、学习地图构建都需要以素质模型为依据。第三，建立任职资格任职资格，是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明；是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和；一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在；强调业务导向，工作相关性；强调行为管理和能力管理；强调职业化理念；强调多通道的专业化发展；强调系统性和人力资源管理体系的整体变革和提升。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。二、课程目标与基本要求设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。三、与本专业其他课程的关系本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。第二部分考核内容与考核目标第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例一、学习目的与要求通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。二、考核知识点与考核目标识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史理解：福特公司发明流水线的历史及影响福特主义的理念日薪5美元政策的意义福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因福特公司的人类工程思想福特公司的“企业公民”的概念应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源管理系统分析报告

XX大学人力资源管理系统分析报告组长；XXX（学号）成员；XXX（学号） XXX（学号）指导老师；XXX 学院；XX学院

20XX年XX月XX日

目录一、项目背景 (6) 二、项目简单介绍 (8) 三、功能介绍 (10) 1、人事档案 (10) 2、组织架构 (11) 1)部门管理 (11) 2)职务及岗位管理 (11) 3)模型化管理 (11) 3、合同管理 (12) 4、薪酬管理 (12) 5、社保管理 (13) 6、绩效管理 (13) 7、考勤管理 (14) 8、培训管理 (15) 9、招聘管理 (16) 10、招聘门户 (16) 11、报表中心 (17) 12、预警功能 (17) 13、系统管理 (17) 四、技术方案 (18) 1、性能需求 (18) 2、安全性需求 (18) 3、扩展性需求 (19)

4、可用性需求 (20) 5、可集成性需求 (20) 6、兼容性需求 (21) 五、系统使用流程图 (22) 1、与公司其它部门的部分联系 (22) 2、系统主体功能图 (22) 1)总系统管理 (22) 2)总体信息流管理 (23) 3)薪金管理系统 (24) 4)人事档案管理 (24) 4）考勤管理 (24) 5）培训管理 (25) 3、数据流程图 (25) 1)管理员用户数据流程图 (25) 2)部门信息维护数据图 (26) 3)员工信息维护数据流程图 (26) 4、业务流程图 (26) 1)人事部总工作流程图 (26) 3)人事部日常工作流程图 (28) 4)发放工资流程图 (29) 5)变更信息流程图 (29) 6)报表管理数据流程图 (30) 7)考勤管理数据流程图 (30) 8)人事档案管理流程 (31) 9)招聘流程 (31)

知名企业人力资源管理创新实践——《中国企业人力资源管理最佳实践白皮书》

一、概括对人才/每个人的心智能量和内驱动力进行深度激活、对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。 1.强化群策群力，让群众智慧充分涌现。“员工合理化建议”、“去边界管理”、“群策群力（WORKOUT）” 等机制其实早在上世纪七八年代就成为东西方企业激发员工智慧的管理举措； 2.权利重心下沉，让员工自主驱动。除了把发言权释放给员工，也有大力重构企业的组织及权利结构，把更多的经营管理权受让给组织终端和一线人员，充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。 3.以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显著的特征之一。《基业长青》一书，认为最持久、最成功的公司的基本特质是它们保持一种核心理念，同时刺激进步，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中，分离出它们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。二、阿里巴巴 1995年，初创期：“让天下没有难做的生意”，达则兼济天下。 2001年，阿里第一次将企业文化总结、提炼、固化为文字：“独孤九剑”，即九大价值观“群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重”。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易，防止内部官僚作风，防止办公室政治。 2004年，员工从几百人变成几千人，“独孤九剑”并不便于大面积推广，精炼成了：“六脉神剑”，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，“六脉神剑”中每一条价值观都细分出了5个行为指南，30项指标对员工进行行为考核，同时抓住员工典型案例进行无数次反复的传播与讨论。阿里的员工分为四大类，分别为明星、老黄牛、野狗和小白兔。“明星”指有才又有德的员工，“老黄牛”指能力差一点但任劳任怨的员工，“野狗”指有才无德的员工，“小白兔”指有德无才的员工。阿里人力资源总监王丽君说“我们内部的员工有70%都是老黄牛，还有15%的员工属于小白兔和野狗。”她说，对于野狗，不论有多少才能，他们也是弃用的，而对于小白兔，他们会给他（她）时间进行成长，如果还不能自

整理基于企业生命周期的人力资源管理创新(论文).doc

基于企业生命周期的人力资源管理创新【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础，结合我国企业成长的具体特征，建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟期的海尔集团，了解他们在人力资源管理方面如何创新。【关键词】企业；生命周期理论；人力资源管理；创新企业和任何生命体一样，有一个从生到死，由盛到衰的过程，这就是企业的生命周期。在生命周期的不同阶段，企业有不同的特征和发展策略，为了增强企业的竞争优势，与之对应的人力资源战略也应有所区别。本文基于企业生命周期和战略人力资源管理的相关理论，试图探讨在生命周期的不同阶段，企业战略人力资源管理的模式和内容，并以海尔集团为例，分析处于成熟期企业的人力资源创新。一、企业生命周期理论美国著名管理学家爱迪思在其名著《企业生命周期》一书中指出，企业跟自然界其他生物一样都服从生命周期的规律，它们都会经历一个从其出生、成长、成熟到死亡的生命历程。这一观点奠定了企业生命周期理论的基础。爱迪思将企业的生命周期划分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期。之后国内外学者就企业的生命周期进行了诸多的研究。中国学者陈佳贵将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。而李业则认为生命周期应划分为孕育期、出生期、成长期、成熟期和衰退期等五个阶段。本文在众多学者提出的生命周期理论的基础上，结合我国企业发展的特点，将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

二、基于企业生命周期理论的人力资源管理策（一）创业期人力资源管理策略在企业刚刚建立的初期，该阶段企业各项工作都富有弹性，但同时也会呈现出发展不稳定、发展方向不明确、管理工作不够规范的特点。此时企业的主要目标是安全度过创业期，是企业能够在激烈的竞争中生存下来。该阶段企业人力资源管理表现出如下的特点：（1）企业人才不足，这是由于在创业期的企业其发展主要依赖几个关键人才，这些人才在企业中起到独当一面的作用。（2）人力资源管理方式不规范，一般处于创业期的企业大多不设立专门的人力资源管理部门，企业的创立者直接参与人力资源管理工作之中。处于创业期的企业应针对企业人力资源管理在该阶段的特点采取科学的人力资源管理方式：（1）人力资源战略规划。在这一阶段人力资源管理规划处于探索阶段，这是因为企业一般没有相应的人力资源管理部门，对人力资源不会进行战略规划。此时，企业人才需求不确定，人力资源工作弹性较大，没有科学的流程指导，所有人力资源管理工作主要凭创立者的个人经验进行决策。（2）员工招聘与培训。在制作招聘计划时，必须要明确招聘的岗位和应聘者的要求，以便一次性找到企业所需人才。这一阶段企业无法利用规范的企业培训体系增长员工的工作技能，但对于核心人才的的培养必须要制定相应的计划，以便为企业未来的发展奠定人才基础。（3）薪酬管理。处于创业期的企业由于资金较为短缺一般不能提供具有竞争力的薪资报酬，吸引和留住人才的关键是为他们提供良好的职业前景，选择高弹性的薪酬策略。（二）成长期人力资源管理策略当企业安全度过创业期后一般会快速进入成长期，这个阶段企业以高速发展著称，销售额上升很快，规模也逐渐扩大，为企业的扩张奠定了基础。由于企业员工和各种资产的增加，管理难度也相应增加。只依靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展，而是需要更有效率的规范化制度来促进企业发展。

人力资源案例

（一）关于人力资源管理中面临的挑战（单身母亲的难题）背景内容概要：米勒的难题是她是一个离婚后带着三个孩子单独过的单亲妈妈，她的工作时间是8：00～17：00，孩子们每天9：00上课，15：30下课，放学后孩子们的生活学习米勒已经安排好了，但她如何能在早上送完孩子上课后准时上班？思考： 1、有人建议再婚，才能免于生活的压力，可以在家全心全意的照顾自己的家庭和孩子，谈一下你的看法？ 2、有人认为实行弹性工作制可以解决利滋．米勒的困难，谈谈有哪些工作可以用弹性工作时间制的？ 3、中国目前的单身父亲、单身母亲会遇到哪些困难，结合利滋．米勒的案例，谈中国人力资源管理已经开始面临哪些挑战？答：1、此观点带有一定的性别歧视性。 2、知识型的员工中的大部分职位是可以考虑弹性工作时间制的，另外非服务性职位都可以参照，但就公共部门来说，其服务对象和时间的不确定性，使其工作要实行弹性工作时间制有一定的困难。 3、此案例中反映着中国人力资源面临着“尚嫌僵化的组织管理与日益张扬的个性需求”间的矛盾，这种矛盾首先是因为对于个性化需求的尊重不够；其次，这种矛盾在微观层面源于较为僵化的组织管理，包括组织结构，管理技术缺乏，管理者的惰性以及领导的不重视；最后，从技术上的解决途径看除了“弹性工作时间”外还可以采用“菜单式”福利模式，组织可以提供多种福利让员工选择，当然这也包括类似家政服务或折合补贴让与员工请家政人员等。（二）关于年龄歧视的问题（中国存在的问题）背景内容概要：戴拉维尔和哈桑铁路公司因经营不善被太平洋铁路公司收购，收购时太平洋铁路公司中止了40岁以上员工的雇佣，一个月后，新公司成立了新部门，又雇佣了9名小于40岁的新员工，四个月后戴拉维尔和哈桑铁路公司又重新从太平洋公司手中购回了公司，并保留了新成立的部门和新进员工，但没有招回已解雇的40岁以上的老员工。思考： 1、你认为雇主的意见合理吗？如不合理你认为应如何驳斥雇主的看法？ 2、请从人力资源管理的角度，谈组织如何避免出台带有年龄歧视色彩的政策？ 3、中国目前的员工下岗问题，买断工龄问题等问题和年龄歧视有关吗？请分析他们之间的关系，并谈谈你对这个问题的思考。答：1、雇主的这一行为是种变相的裁员，客观上带有年龄歧视，故是不合理的。 2、首先，对于一个立足长远的组织来说，需要有定期的员工年龄结构预警、溢出和代谢机制，不要大量积累某一年龄的员工以至于突然发现组织的年龄结构出现问题；其次，与此相配套，要加强人力资源规划工作，通过招聘、培训、开发，使得年轻人可以及时的充实到各级岗位上；再次，对于不同年龄段员工的激励要有不同的侧重，采用多元化的激励，使得对于高龄员工激励尽可能的不以货币形式出现；最后，要熟悉公司所在地的法律、法规。 3、年龄歧视本质上是为避免支付更高的用人成本，这就是通常所说的“甩包袱”，但是中国的情况更加复杂，有的国企确实是因为市场的占有率低，经营不善而被迫让员工“下岗”；而对于有的国企来说这些举措视为了所谓的“改制”（也就是变相私有化）开路。与案例相比，首先组织所处的外部环境就不一样，一个基本上受市场影响，而另一个其他因素的作用也不小，其次，是法律规定与责任的追究也有所不同。

优秀服务案例精选

企业优秀服务案例精选为顾客提供优质的服务，是企业赖以生存发展的根本，和合玉器一直秉承“以服务求生存、以服务求发展、以服务求信誉、以服务求效益”的宗旨。努力为客户提供正品、精品，为顾客提供专业化的服务。通过对优秀企业经典服务案例的学习，不断加强一线服务人员的服务意识，提升服务技能，注重服务细节，塑造和合玉器高端服务品牌形象。服务案例一：海尔公司车队有个小车司机叫于喜善，他今年40多岁，开车时喜欢听音乐。他接待了来自欧洲的一位客户，这位客户是一位女士，女士上车后，司机开始放音乐并通过车内的反光镜，看一看坐在后边的客户喜欢不喜欢听放的音乐，如果喜欢听他就把音量开得大一点，不喜欢听就放小一点或关掉。这次他放的是腾格尔的《在银色的月光下》，那位女士在后边随着音乐边听边晃直说这音乐真好听，我也要买一盘。说完之后，客户下了车，要司机一个小时之后再来接她。于喜善这时想，她在青岛人生地不熟的，去哪里买呢？于是就买了一盘同他在车上放的一样的《在银色的月光下》的碟片，待那位欧洲的客户上车时，给了这位女士，那位客户非常感动，连连称赞海尔为客户考虑的太周到了。服务案例二： “用户永远是对的”，98年夏天，海尔集团空调售后服务部，接到顾客电话：青岛的一位老太太，买了海尔的一台空调，买回后时间不长，一个电话打来了，说空调有点问题。维修师去看了看，说空调没问题，你尽管放心用。又过几天，老太太又一个电话，说空调又有点问题。小伙子第二次上门服务，看了看又没问题。过了几天，又一个电话说，空调就是有点问题，老人到了六十多岁，对新东西就是不大放心，特别敏感。98年夏天，一天卖出去的空调超过一万台，售后维修人员忙的不得了。在这种情况下，维修师第三次上门服务，看了看空调确实没有什么问题。事后，这位维修师说：