戴尔公司社会实践报告

戴尔公司社会实践报告

一、戴尔公司简介

戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

二、调研内容

（一）市场营销在戴尔日常业务中的地位

市场营销是市场经济条件下企业经营管理的一项重要职能。随着我国经济、经融体制的不断改革，市场营销的理念已经引入到PC 销售恒业中。这一观念在日益激烈的恒业竞争中和渗透冲击和改变了产痛的思维方式和经营理念，正逐渐成为销售部门的核心理念。（二）、市场营销各项职能工作

1、.新产品研发

大二在对产品宣传核心产品研发发面都远远忧于竞争者，这点在竞争激烈的PC恒业者取得优势的关键。我们可以看出戴尔电脑的产品开发与商业化的策略一致，戴尔电脑的研发预算少于其它大型电脑公司。这也和Michael Dell遍布整个机构的斯巴达精神有关。由工业仓库改造过来的平房，里面安装着日光灯和小隔间，这就是戴尔电脑的管理层和产品开发专业人员的工作场所。

2、.戴尔的精英模式

戴尔公司主要通过网络、电话等方式销售产品。这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价位变化。同时，通过“戴尔”网站，还可以随查询订单的进度。这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。

（1）、按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。

（2）、直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。

（3）、产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

三、戴尔市场营销部门的组织架构

根据戴尔全球的结构调整，大中华区也做了相应的调整：戴尔大中华区四大业务各自单独向亚太区或美国总部汇报，戴尔大中华区成长型企业总经理许肇元继续向闵毅达汇报，太中华区大型企业客户负责人容永康、政府及教育行业负责人李国庆则向亚太区相应负责人汇报。戴尔全球副总裁兼大中华区消费业务总经理杨超继续直接向美国总部汇报。在商用渠道与家用渠道方面，戴尔同时作出了整合，也就是说家用渠道可销售SMB商用产品，商用渠道也可销售家用产品。

戴尔全球组织架构的变化，完全是站在客户立场而做的调整。“我们的事业部完全是按照客户的采购行为来安排的。不光行销团队，甚至我们的研发团队跟产品团队，都是围绕着客户的采购行为做出调整变化。”闵毅达曾多次向媒体这样表示。闵毅达认为，此次组织架构调整对戴尔来讲是一个战略性的中长期安排，将使戴尔具备强而有力的竞争力。

戴尔公司开创的直销模式，帮助其发展成为全球最大的电脑零售商之一。戴尔一直拒绝接受零售方式，但现实给戴尔上了最好的一课：在中国市场上，渠道是电脑尤其是消费电脑的主要出货口。IDC的数据显示。中国近50%的电脑是通过零售渠道销售出去的。在中国市场，戴尔打不过分销的联想，今年，市场份额又被分销为主的惠普超过了。戴尔在销售模式上作出历史性让步，中国的消费习惯、市场特征是一个重要推动力。

四、戴尔营销部门的管理制度

1.管理制度

计划——最大化的投资回报。

组织——规模化，完备化，优化。

激励——奖励，学习发展。

用人——多样性。

贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾

客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势.戴尔主要是从三个方面着手建立与顾客的直接联系：（1）关注需求而不是关注产品

（2）直线销售和直接提供资源

（3）注重客户反馈产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整，在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”迈克尔·戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精。

2、提供专人客户负责制

戴尔为所有戴尔用户设立客户档案，他们可以随时随地联系到专门的戴尔的客户代表。在戴尔，还建立了客户账户团队，它通常由技术销售专家、产品市场专家、产品服务专家、服务客户经理组成，能根据客户的不同需求，制定出最适合的IT解决方案。这种“单一客户负责人”制度避免了传统营销模式“售前”与“售后”服务脱节的现象，极大地完善了戴尔所提倡的“最佳客户体验”。

3、采用行业标准技术

Dell模式的一个含义就是依靠工业标准。迈克尔·戴尔解释说：“这就像热力学第二定律，是事物发展的必然规律，你别无选择。从长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。”戴尔公司只想向外界传达这个信息：标准化是进入经济全球化市场的入场券，标准化将改变IT行业的全球化竞争。只有标准化的产品和技术，才能最大限度的降低IT投资风险，为客户带来最优化的投资回报。戴尔的标准化为其全球用户带来极大的价值：节约成本、具有更佳的可控性及可管理性、提高服务标准及运营效率、提高应用及可获性。

4按需定制

在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销

售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。

5、实行精细化管理

低成本一直是戴尔模式的核心。迈克尔·戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价格优势，但价格的竞争力并不等于要做赔本买卖，这就要求公司管理阶层在压缩开支方面想尽办法。戴尔全球首席运营官罗林斯表示：“在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。”

低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

为尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算以保证自己始终在生产最赚钱的产品，而且戴尔会量化在媒体上所作广告的直接效果。戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话不同，从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。这种“精细化管理”，

是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擎的主要原因。

四、市场营销环境因素分析

1、政治-法律环境因素分析

进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。尤其是大量的发展中国家加强法制的建设，有利于戴尔实行跨国发展。

2、经济环境分析

自2008年金融危机发生后，各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。据李向阳经济学博士的基本判断是，基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。

而对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，从2009年到现在，中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

3、社会文化环境分析

随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业（如戴尔）了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。对于戴尔进入新兴市场起到了一定的认知作用。

4、科学技术环境分析

随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。

科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断

提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。

戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。

5、现有企业间的竞争

电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，Gateway 还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和IDC发布

的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，据《卓越管

理》杂志介绍，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争更激励。

6、潜在竞争者的进入

我们知道，最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司，政府部门，教育机构，中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，而从1996年起。随着网络的兴起，戴尔转到网络直销上来，成为电子商务的一个良好范本。

对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。

7、供应商的讨价还价能力

戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从1999年起，戴尔从在华直销范围13个城市到2004年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%--20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。

8、顾客的讨价还价能力

由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。对于较强的顾客讨价还价能力，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。

五、我的建议

根据戴尔全球的结构调整，大中华区也做了相应的调整：戴尔大中华区四大业务各自单独向亚太区或美国总部汇报，戴尔大中华区成长型企业总经理许肇元继续向闵毅达汇报，太中华区大型企业客户负责人容永康、政府及教育行业负责人李国庆则向亚太区相应负责人汇报。戴尔全球副总裁兼大中华区消费业务总经理杨超继续直接向美国总部汇报。在商用渠道与家用渠道方面，戴尔同时作出了整合，也就是说家用渠道可销售SMB商用产品，商用渠道也可销售家用产品。

闵毅达表示，戴尔全球组织架构的变化，完全是站在客户立场而做的调整。“我们的事业部完全是按照客户的采购行为来安排的。不光行销团队，甚至我们的研发团队跟产品团队，都是围绕着客户的采购行为做出调整变化。”闵毅达曾多次向媒体这样表示。闵毅达认为，此次组织架构调整对戴尔来讲是一个战略性的中长期安排，将使戴尔具备强而有力的竞争力。

戴尔公司在发展中也面临着考验，随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，当直销模式不断延伸，继续拓展时，

竞争者也改变商业模式，戴尔公司如何适应？当企业的品牌形象受到冲击时，戴尔公司如何继续立足？

如今消费者的选择更趋理性与多样化，这就为商家们提出了更高的要求。顾客就是上帝，任何一个品牌想要立足，就必须取得顾客的认可，让顾客满意是企业的核心竞争力所在。戴尔公司仍然需要加大服务力度，提高顾客的满意程度，为本品牌的良好发展打下基础。

戴尔公司内部文化优势很明显，但也有不足的地方，在长期高压的工作环境下，员工容易产生厌烦的抵触情绪，不利于公司的运作，过度强调业绩的重要性也会产生反作用，致使大量人才的流失，也导致员工对企业的忠诚度降低，企业可以设立相关部门关心员工的生活及工作，可以的话，在一定程度上帮忙解决一些工作乃至生活问题，为员工解决后顾之忧，使得员工对企业有归属感，这样企业的凝聚力才会真正加强，缩短员工与管理人员之间的联系，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，悉心听取员工的反馈，不断完善管理，为公司在市场的获胜打下坚实的基础。给员工一个相对宽松的工作环境，完善激励机制，努力保障员工的利益，调动员工积极性。

戴尔公司在一些广告上可以多加改进，融入创新元素，吸引顾客目光，在广告中以先进的科技作为亮点，将这一品牌与科技创新紧密结合起来，向外界传播，从而增加顾客的购买。戴尔的所有广告都不光是向人们介绍戴尔的产品与服务，同时也要向顾客传达着

自己的理念。要让顾客相信，戴尔是一个值得信赖的品牌，能给人带来个性化的服务与质优价廉的产品。