上海大众公司的产品开发项目流程管理案例

经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈， 2005年新车型的投放量达到 70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。

1同步工程（SE ）及项目组织机构

同步工程（SE , SimultaneousEngineering ），又称并行工程。定义如下：对整个产品开发过程实施同步、一

体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素

（包括质量、成本、进度和用户要求）的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门

（包括供应商和协作单位）的工作尽可能

进行同步作业。” SE 有如下特点：⑴同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；

（2）约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；

（3）协调性：各个子过程间密切协调以获得质量

（Q ）、时间（D ）、成本（C ）等方面的最佳匹配；（4）一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：（1）开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少周期缩短40%?60% ；（3）设计和制造过程一体化：使制造成本降低

1.1同步工程的广泛应用和成功范例

同步工程在美国、德国、日本等一些国家中得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。例如：美国波音公司波音 777飞机采用同步工程法，大量使用 CAD/CAM 技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，比传统方法节约时间近

50%。如表1所示，国外汽车行业采用同步工程后也产生了巨大

的经济效益。 1.2基于同步工程理念的项目组织机构

上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出

整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理和控制，使各产品项目的时间进度、产50%以上；（2）开发过程同步：使产品开发

30% ?50%。

品质量达到规定的要求。产品经理制在直线职能制组织的基础上，融人矩阵制组织的优点，在职能制机构专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性。

上海大众从2005年起建立了更细化的同步工程项目组织机构，除了横向部门的合作，还按照汽车构造概

念增加了纵向专业组设置，分成5个专业组：动力总成组、电器组、底盘组、车身组、装备组。

2产品开发流程和更改控制流程

2.1基于同步工程的开发流程

采用并行工程后，各活动的紧前、紧后关系发生变化，关键路径也相应调整。通过合理调配不同项目间

以及同一项目内部的富裕时差问题，有效解决资源冲突问题。传统的开发流程将所有的开发工作串行进行，

车型开发周期长。上海大众以桑塔纳3000超越者为契机，把同步工程”引入开发流程核心，在项目前期开发

及后期批量开发中每一部分工作尽可能提前开始，加大并行工作力度，大大缩短了产品开发周期。

借鉴德国大众先进的产品设计经验，结合上海大众的管理机制，制定产品批量开发流程。它主要包括个阶段：车身主模型制作、结构设计、试制试验、批量试生产、小批量生产及批量投产。在批量开发阶段，零件设计和车身模型制作同时展开。在数控模型认可结束后，开始进行车身主模型的制造及试制样车的制造。

通过解决样车试制中出现的问题，零件设计得到进一步优化。车身主模型认可后，零部件结构设计同时完成，

进入试验阶段。批量开发最重要的节点为车身主模型验收，验收通过后，零件及整车经过严格的试验认可，开具批量采购认可，产品即可进入生产阶段。

22开发流程和更改控制

汽车的开发是一项非常巨大的系统工程，参与项目的人员多，项目的周期长，为此在项目中设置了很多大的节点来阶段性的监控项目。图3是一张典型的大众集团的产品开发流程。

其中包括了如下主要节点：产品规划启动(PPS)、产品规划状态报告(SBP)、战略性项目准备(SP)、项目定义(PD)、项目决策(PE)、造型决策/设计任务书1(DE/LHI)、首辆虚拟样车(V1PT)、含规划批准书(P批准书卜数字式数控模型(DDKM)、数控模型/设计任务书2(DE/LH2)、含采购批准书(B批准书卜启动批准书(LF)、批量试制开始(P VS)、零批量开始(OS)、起步生产(SO P)、上市(ME)。

这个标准过程描述了一辆全新整车的产品形成过程，这辆整车采用全新的技术，包括集成的平台和动力总成。

由于项目的跨度很长，节点很多，在每一个节点都有可能发生一些边界条件的变化，譬如在项目决策阶段汽车的造型效果可能需要大的调整，在试验阶段由于原有设计方案无法满足既定法规要求，更改、变化将一直贯穿项目。只有建立高效的流程和电脑系统才能保证将变更信息传递给所有相关人员，以便相关人员对更改后果作出准确评价，最终批准该更改。

目前上海大众在更改控制上采用了“AON软件系统，此前主要关注的是B批准之后的更改控制，随着

市场竞争的愈发激烈，开发周期不断缩短，目前也从P批准之后，就开始了更改控制，建立了有效的更改控

制流转流程。

3过程管理和成熟度分析

3.1过程管理

任务思维和过程思维在企业中往往表现为指导思想和安排工作等方面的差别。一类项目组织忽视项目管理过程只重视产品，只看到有形成果，于是在这些项目组织里，凡是在短期内不能够形成有形成果的活动都不予承认，项目管理人员把与过程相关的工作看成次要的工作甚至是可有可无的工作。相反，另一类项目组织重视过程，这类项目组织的管理者能够从项目管理全局高度观察取得的成绩和存在的问题，看到这些成绩和问题对项目、组织、团队成员等各方面的影响。有形的具体事务仅仅是项目工作全局中的一部分，过程文件成为推动过程的工具，过程本身被当作完成项目管理工作的一种规范化手段。

一个项目管理组织如果没有一个可供共同遵循的过程，每个人都按自己的习惯工作，使用不同的命名规则和术语，出现了变更也未能很好地协调，其结果必定是混乱的。一旦出现了混乱，需要尽快解决时，管理人员就只好前去救火”这种现象的组织往往患上救火综合证”

相反，如果项目管理有了明确的过程，并且大家认真遵循，就会给整个工作带来好处:

(1)人员的活动和小组的目标协调一致；

(2)各项活动之间能互相协调，避免冲突；

(3)根据每个小组成员对过程成果的贡献客观评价个人的工作；

(4)小组的成功及成绩可以得到延续和重复，小组工作对于个人的依赖性降低到最低限度，小组的新成员按共同过程进行培训，小组活动体现出一贯性。

在汽车研发这样一个复杂的系统工程中，短期内可能不能够形成有形成果。所以无论是项目管理者还是企业领导者都应该具备过程管理的思维，这样才能实现项目的可持续发展，保证项目成员的持续高度热情。

3.2成熟度分析

由于汽车研发项目时间跨度长，而且包含众多相互关联的子任务，必须加强过程管理，保证项目进展及时得到修正，保证项目按质按量完成。上海大众汽车有限公司在新产品的研发过程中，在主要的里程碑节点, 首辆虚拟样车(V1PT)等，都增加了成熟度分析测评。

大众集团根据汽车研发的特点以及长期的项目管理经验，设定了10个成熟度测评大项：产品状态、功能

实现、可生产性、质量体系、采购状态、销售市场的规划、财务/成本、重量、认可状态和文档、项目进度。

此外在每个测评大项之下还设置了2?8个2级测评点，每个2级测评点下，还设置了1?6个3级考核

点。针对每个3级考核点，详细描述考核要求，同时要求所有考核指标必须量化。此外从过程管理的角度出发，每个3级考核点都定义相应的任务执行者和结果的接收方，从而提高考核的客观性，也增加了部门之间的合作、信任。在综合考虑所属3级测评点的基础上，需要对每个2级测评点进行红绿灯状态的测评；之后

根据经验定义2级测评点的权重系数，综合定义成熟度1级测评大项的红绿灯状态。根据项目所处的里程碑

节点不同，3级考核点的内容会相应发生变化，但1级和2级测评项保持不变。

项目成熟度测评作为一种有效的项目管理手段，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。借助项目成熟度模型，企业可找出研发中的缺陷并识别项目的薄弱环节，通过解决对项目状态改进至关重要的几个问题，形成对研发能力的改进策略，从而稳步改善企业的研发能力和项目管理水平。

出师表两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路

也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事, 事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰悉以咨

能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事, 之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事, 未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也-。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸, 深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。

德国大众集团的营销策略和4P策略

德国大众集团的营销策略和4P策略目标市场营销又称STP营销或STP三步曲，这里S指Segmenting market，即市场细分；T指Targeting market，即选择目标市场；P为Positioning，亦即定位。正因为如此，营销大师菲利普·科特勒认想为：当代战略营销的核心，可被定义为STP。在市场营销组合观念中, 4P 分别是产品( product) , 价格( price) , 渠道( place) , 促销( promotion) 。德国大众在中国的成功与其结合了中国市场准确制定出相应的STP战略和4p策略密不可分。一、德国大众汽车集团STP营销策略现代市场营销十分重视STP营销。当今社会汽车竞争激烈,消费者的需求千差万别,企业无法在整个市场上为所有用户服务。慧聪行业研究认为，企业不应试图在整个市场上争取优势地位,而应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标,并制定相应的产品计划和营销计划为其服务,这样企业就可以把有限的资源,人力和财力用到能生产最大效益的地方上,确定目标市场,为企业及产品在目标市场上树立一定的特色,选择那些与企业任务,目标,资源条件等一直的市场空间,塑造预定的形象,以取得竞争的优势地位。（一）市场细分战略 1.按地理因素细分消费者市场大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。目前它在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂。 2.从经济状况细分消费者市场大众在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、中国都设立有海外公司。墨西哥的大众公司，主要生产针对北美市场（主要是美国）的车型。不过，除了美国市场，该公司还生产便宜的车型以照顾广大拉美穷国，所以直到2002年还生产了最后一辆原型的风冷甲壳虫。 3.按收入因素细分消费者市场大众品牌群包括大众客车、斯柯达（?koda）、宾利（Bentley）和布加迪(Bugatti)4个品牌。各个品牌均有其自己的标识，自主经营，产品从超经济的紧凑车型到豪华型小轿车应有尽有。奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-中-低’档次针对了不同收入档次的人群。 4.按消费心态因素细分消费者市场奥迪是一个国际著名豪华汽车品牌，代表高技术水平、质量标准、创新能力。它满足了社会上层阶级追求品位、心灵升华和享受品牌象征意义的精英。他们的身上有兼容进取、温情、传统和回馈社会的价值观，他们个性主动，喜欢自主决定。他们崇尚时尚，及时行乐。 5.按消费者行为因素细分消费者市场酷车一族：作为疯狂的爱车一族来说，拥有一款拉风十足的炫车是他们的终极梦想。他们有着鲜明的生活态度和个性：他们思维活跃，崇尚自由；他们始终是城市前沿引领潮流的一族；他们对于“酷车”没有太大的免疫力……外观动感、功能强大的“酷车”是他们的最爱。同时他们也十分乐意去了解车的文化与历史。观望一族：他们对车不甚了解，往往喜欢车的实用性大于车本身，他们更侧重于关注性价比，是否坚实耐用，是否安全。（二）目标市场战略奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-中-低”搭配。在细分车型方面，奥迪Q1首先引起大家对这一细分市场的关注，同时较高的售价可以获得丰厚的初期利润；在市场对产品认可后，大众品牌再推出同平台的小型车做大市场份额，同时巩固消费者对这一细分市场产品的认可

典型的新产品开发流程

典型的新产品开发流程综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟项目管理者联盟文章，深入探讨。下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发

起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段

大众汽车发展及其历程

大众汽车简介及其发展大众汽车是我们最为熟悉的一个品牌。它的创立时间为1938年。创始人是世界著名的汽车设计大师费迪南德·波尔舍（Ferdinand Porsche ）。公司总部在德国汽车城沃尔夫斯堡.大众是欧洲最大的汽车生产集团。德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。目前有雇员35万人。大众汽车公司是德国最年轻的、同时也是德国最大的汽车生产厂家。使大众公司扬名的产品是甲壳虫(Beetle)式轿车(由费迪南德·保时捷设计)，该车在80年代初已生产了2000万辆。它启动了大众公司的第一班高速列车，紧随其后的高尔夫(Golf)、帕萨特(Passat)等也畅销全世界。从1984年大众汽车进入中国市场，大众汽车是第一批在中国开展业务的国际汽车制造商之一。大众汽车自进入中国市场以来，就一直保持着在中国轿车市场中的领先地位。 1984 年，上海大众汽车开始它辉煌的历史篇章，1990 年又在长春签署了一汽大众成立合资企业的协议。2003 年1 月，大众汽车上海变速器合资费迪南德·波尔舍

企业建立投产，2004 年又建立了一家生产零部件的合资企业，并正在组建两家生产最先进发动机的合资企业。2004年5月，大众汽车已着重致力于大众汽车集团（中国）的建立发展，并且由六人组成的董事会来领导，其任务是建立和开展大众汽车集团在中国的所有企业的各项业务。2002年初，随着POLO的投产，大众汽车在中国又建立了一座里程碑：作为第一家汽车制造商，上海大众汽车同时向中国市场推出了其全球首发的一款新车型，也以此引领着中国汽车工业向着具有全球竞争能力的方向迈进了一步。近几年，大众汽车加大了在中国的发展步伐，并在华投资了3亿欧元。我们拥有经过多年培训的研发人员，使我们能够迅速加大在中国的开发速度。而上海大众的设计开发中心已经着手设计生产符合中国人口味的全新车型。2005年11月，最新的帕萨特领驭也已投放市场。大众汽车在中国所遵循的服务质量高标准是与全球大众汽车服务标准相同。大众在中国全国范围内已拥有 13家企业，除了生产轿车的两家合资企业外，还有零部件供应和客户服务等企业。与中国政府最早的接触可追溯到1978年，即中国政府在邓小平的领导之下，开始推行经济改革和开放政策，引进国外的资金和先进的科学技术，加速中国的现代化进程，提高国际上的竞争能力。无论是当时还是现在，汽车工业无疑是实现这一目标的关键。大众汽车自进入中国市场以来，就一直保持着在中国轿车市场中的领先地位。目前，大众汽车集团在中国拥有两家轿车合资企业。

IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理

IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理 1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制，缩短产品的开发周期，达到资源的合理利用。 1.1、产品开发IPD的基本思想在产品开发组织中，集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品开发(Integrated Product Development,简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法，包含了先进的产品开发理念和开发模式。集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括： ?强调产品基于市场开发；新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确； ?跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development Team), 通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合； ?异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 ?重用性。采用公用构建模块(commonbuilding block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。 1.2、IPD开发模式的优点产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要优点在于： ①产品研发周期显著缩短； ②产品成本降低； ③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高 ④产品质量普遍提高

上汽大众营销策略研究毕业论文

摘要随着中国市场经济的逐步完善发展，不断提高企业管理水平。人们对市场营销的研究正在逐渐地深入，关于市场文化建设等问题的探讨越来越得到大众的关注与重视。人们已在市场文化建设过程中认识到，最关键的因素是公司的核心价值观。价值观对于整个市场或者是个人均有着相当重要的影响。因此，如果市场文化建设可以从市场价值方面进行研究，结合个人价值观对市场营销的影响，和产生这些影响的原因，继而有针对性地进行总结与完善，无疑对加强市场营销文化建设、增强市场文化凝聚力、提高在市场营销中的竞争能力有着重要的意义；从而奠定坚实基础，稳定在激烈的市场竞争中的生存和发展。本研究以成都上汽大众汽车有限公司为调查对象，对其品牌、态度、价值取向等进行观察和书面调查，分析其价值观影响因素和其价值观对市场营销的影响力。最后结合市场以及个人价值观的差异，及其影响因素的内在联系，为加强市场价值观管理，提供一些建议。关键词：价值观；市场营销；竞争力

目录第一章引言 (1) 1.1 选题背景 (1) 1.2 研究的意义与目的 (1) 第二章相关理论简介及文献简述 (2) 2.1 市场营销观念的概念 (2) 2.2 市场营销观念的相关研究 (2) 第三章汽车企业市场营销观念对企业市场的影响的实证分析 (4) 3.1 成都上汽大众市场营销观念对市场影响 (4) 3.1.1 汽车市场营销的客观性 (4) 3.1.2 汽车市场营销的差异性 (4) 3.1.3 汽车市场营销的相关性 (4) 3.1.4 汽车市场营销的动态性 (5) 3.2 成都上汽大众当前市场营销状况及存在问题分析 (5) 3.2.1 市场状况 (5) 3.2.2 产品状况 (5) 3.3 成都上汽大众市场营销策略的建议 (6) 3.3.1 成都上汽大众应该继续保持自身优势 (6) 3.3.2 成都上汽大众应不断改进和弥补不足 (7) 3.3.3 成都上汽大众要抓住市场机会 (7) 3.3.4 成都上汽大众要积极应对外部威胁 (8) 3.3.5 成都上汽大众要加强营销策略的组合 (8) 第四章成都上汽大众营销策略博弈分析的结论 (9) 4.1 不完全信息静态博弈与价格策略 (9) 4.1.1 成都上汽大众静态博弈概述 (9) 4.1.2 成都上汽大众静态博弈结论 (9) 第五章结论 (11) 第六章致谢 (12) 参考文献 (13)

研发项目流程管理

怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析

大众发展史

大众汽车历史 1937年，“Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH”公司成立，当时谁也没有料想到它会有朝一日成为欧洲最大的汽车制造商。欢笑泪水，风雨彩虹，公司的发展史同时也是一部当之无愧的辉煌史。 1937-1945 1937年3月28日，“Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH”公司宣告成立，随后于1938年9月16号日更名为“Volkswagenwerk GmbH”。1938年早些时候，在今天的沃尔夫斯堡，大众汽车公司开始建厂，用以生产由Ferdinand Porsche设计的新款车型。二次世界大战期间，大众的生产能力被用于军备生产。当时约有20,000名强制劳工和战俘，随后又有集中营犯人在这里被迫劳动。 1998年9月，为补偿当时的所作所为，大众汽车公司以二战期间在大众被迫劳动的强制劳工的名义，成立了一项人道主义基金。截至2001年底，已有26国家超过2,050人从该基金获得人道主义援助。此外，在沃尔夫斯堡，一个旨在纪念二战期间在大众被迫劳动的强制劳工的纪念馆正在建设中，大众公司现有新员工以义工形式给予了大力支持。 1945-1949 二战结束后，1945年6月中旬，大众汽车公司由英国军政府接管。在Ivan Hirst少将的管理下，甲壳虫（Volkswagen Beetle）投入大量生产。 1949-1960 1950年3月8日，Type 2投入生产，进一步扩充了公司的产品线。凭借丰富的多功能特性，Volkswagen Bus（即今天仍为许多人所熟悉的“VW Bully”）很快掀起了订购热潮。1956年，一个独立的Transporter生产基地在汉诺瓦（Hanover）成立，同时埋下了今天大众商用车品牌的种子。

上海大众朗逸汽车的营销策略讲课稿

上海大众朗逸汽车的市场营销策略报告策划人：夏培专业班级：10车辆工程（2）班学号：10558051 学院：经济技术学院指导老师：夏萍营销地址：合肥市国际汽车城

朗逸汽车的简介朗逸由上海大众生产，2008年6月上市。在延续了A级车市“动感时尚”的设计语言的基础上，LAVIDA朗逸体现了一种全新的设计DNA——“融合”。作为为中国消费者度身打造的一款新车，LAVIDA朗逸既保持了德国设计的优秀品质，又融入了很多体现中国传统文化的审美观念以及站在时代前沿的设计元素。朗逸用充满前瞻性的设计语言为A级车注入了更多的豪华大气感，改写了消费者对于A级车市场的传统印象，从而满足了消费者更为本土化的需求。上海大众自主研发的首款A级车LAVIDA朗逸，在2008年北京车展上成为了众多媒体和消费者追捧的对象。现在北京车展已经落下帷幕，然而网上对于LAVIDA朗逸的讨论却进行得如火如荼，LAVIDA朗逸能够受到如此的关注和热议并不是偶然的，“没有两把刷子怎么出来混”，朗逸能靠什么在A级车市笑傲登场，睥睨群车呢?我们来看看它的“十八般武艺”吧。美国一项调查也显示，德国大众的汽车品牌3年后的平均残值为新车价格的52%，是残值率最高的品牌。朗逸作为上海大众的新生力量，持续攀升的销量让我们对这款潜力车型抱有无限希望。符合中国消费者审美习惯的外形设计，让朗逸无需太多宣传就被消费者所接受。朗逸所搭配的1.6 L和2.0 L两款发动机同时也应用在其他多款上海大众产品上，性能表现我们并不陌生。朗逸相对有一些比较新颖的元素，但是总体技术仍旧是“换汤不换药”，不过这种产品的另一个好处就是后期维护保养成本比较合理，相对的二手朗逸保值率较高。根据上海大众目前产品在上海地区的保值率以及新车销售情况，保值率略高于市面上产品，但是未来保值率的后期优势不大。目前在售的朗逸有1.6和2.0排量车型，由于国家支持1.6L以下（包含1.6L）小排量汽车消费，朗逸1.6在新的减免购置税政策下销售势头一直不错，但是2.0车型由于排量过大，上市以来一直销售不畅，几乎到了停产的边缘。如果朗逸1.4TSI上市，将在动力更加强劲的基础上增加其市场占有率。朗逸优缺点优点：1.车身协调耐看，适合中国人的眼光.各项标准配置比较丰富，乘坐空间在同级车中具有一定优势，比较舒适。2.发动机与变速器技术含量非常先进，油耗低，车身厚实安全。保养周期相对其它车型时间较长，达到1万公里。缺点：1.车门有异响（不知道现在改进了没有）2.1-3档提速慢不过上了 4档就马力十足。 3.在15000公里时已经换过车窗升降器（说明配件不成熟） 4.倒车挡有时候比较紧不是太顺手。5. 车子坐满人又开空调，明显感觉发动机动力不足。6. 2、3档换档时

产品研发的流程化管理

产品研发的流程化管理产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为：下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。 2.1 产品需求分析与立项 2.1.1 输入市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；

2.1.2 任务进行产品的系统总体，确定产品的技术方案；根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。 2.1.3 输出由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书；根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理；根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。 2.1.4 责任人技术总监，总体组 2.2 总体计划 2.2.1 输入产品开发启动说明书；产品总体设计说明书；产品的合同；客户需求；产品开发团队人员配置情况。 2.2.2 任务根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队；确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理；制定产品总体开发计划；跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题；定期形成产品开发情况报告。 2.2.3 输出高效的产品开发团队；

上海大众新产品诞生全过程

上海大众新产品诞生的全过程写在前面我们的成员单位，长期以来与上海大众的合作工作，对新产品诞生的全过程，已经有了比较模糊的了解。至于在新产品诞生的全过程的每个阶段中，我们的成员单位，又如何与上海大众同步工作？这是值得我们进一步探讨的。当今的汽车工业，竞争激烈，产品的更新周期不断缩短，这就要求我们的成员单位，必须与上海大众默契配合，同步工作。为此，上海桑塔纳轿车共同体，籍以网上教育的栏目，以汽车生产为例，简单扼要阐述新产品诞生的全过程，以及在每个阶段，从配套单位的角度，应该如何配合上海大众新产品诞生的同步工程。新产品诞生的全过程一种新产品的诞生，大致有如下阶段： ?项目任务书； ?产品的认可：规划认可、采购认可和投产批准； ?试生产（PVS）； ?两日生产（2TP）; ?小批量试生产（OS）; ?整车和动力总成的检验； ?质量保证的道路试验； ?批量投产的认可（SF）； ?批量生产计划的认可（EPF）; ?起步生产（SOP）； ?投放市场（ME ） 1．项目任务书在这个阶段中，必备的条件是：有一个完整的产品描述、1:1 的数据控制的内外模型及其CAD数据。这些必备的条件，必须由产品开发部提供。其他相关部门，根据上述的必备条件，制订实施项目的相关的要求。这些要求经项目组统一商定和汇总，最终确定了项目任务书，即实施这项目的所有要求。 2．产品的认可产品的认可由如下组成：规划认可规划认可由公司的最高层领导颁发。规划认可就是意味着项目规划开始起动。所以，规划认可的前提条件是：

?最新状态的单位产品的零件明细表； ?经细化的完整的图纸、供货技术条件； ?产品的加工深度（自制件和外购件）； ?确定的工厂的地点、已被接受的工装设备和加工过程的草案图纸。一经规划认可，详细的规划工作就可以起动。例如： ?工装、设备和模具的规划、预算和设计； ?厂房基建规划、生产线规划、设施规划和质量规划； ?工艺开发和试验； ?原材料的采购等； ?机器设备的询价和订购合同等； ?规划样件的提供日期。采购认可采购认可由项目领导小组（也可以按零件）颁发。采购认可就是意味着大量的资金可以开始起动。所以，采购认可的前提是： ?产品图纸的完整性和准确性已经检验； ?确认产品的环保的目标可以达到； ?规划的工艺流程及其布局（包括物流）已经检验和认可。如果获得了采购认可，这就意味着，在项目进程中，任何的更改都要受到限制。因为，从这时间节点以后，大量的实质性的工作将全面起动。例如： ?生产自制件和外购件的设备、工装、模具、检具和物流设施等等，全面投入生产； ?确定试生产（PVS和小批量试生产的日程和生产数量； ?全面调查（新件和沿用件）生产过程的机器能力和过程能力； ?规划相关的售后服务维修站； ?技术准备、质保方案、环保方案、物流方案、费用支出以及时间进度的实施状态的跟踪报告。投产批准投产批准由项目领导小组颁发。投产批准的颁发意味着产品的批量生产的开发工作基本告一段落。这也意味着，从这个时间节点起，所有的更改必须停止。只有在以后的试生产（PVS和小批量试生产（OS）过程中发现问题时，才允许更改。但是，必须经特殊批准。投产批准的颁发尽量在试生产（PVS之前完成。 3．试生产（PVS 试生产（PVS 是很重要的阶段，它是对前期技术准备工作的全面“大检阅” 。也就是检验能否在批量的条件下，生产出符合质量要求的产品。 ?进入这个阶段必须具备的条件： ?已全面落实过程FMEA所提出的各项措施； ?所有生产设备和工装通过验收，并可启用；

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

开题报告上海大众汽车营销策略研究

毕业设计（论文）开题报告机械工程学院20 13 届题目上海大众汽车营销策略研究课题类型论文课题来源自拟课题学生姓名张超军学号 2 专业汽服专升本年级班11-4 班指导教师王飞职称讲师填写日期：2013年03月20日一、本课题研究的主要内容、目的和意义一、课题研究的主要内容随着我国加入WTO，轿车的竞争日趋激烈，上海大众汽车营销策略也越来越重要，本课题将通过对我国汽车市场基本情况的了解，发现我国汽车行业面临机遇和挑战，认识到营销的重要性，从而对上海大众当前市场营销状况及存在的问题进行分析，分析上海大众营销的内部环境和上海大众的营销外部环境，最后要对上海大众市场营销策略及存在问题分析，要从产品策略，定价策略，上海大众汽车的客户关系管理策略，销售渠道策略，促销策略，售后服务方面分析，并提出建议。二、课题研究的目的和意义论文的目的： 1.进一步学习汽车营销方面的知识，增进对汽车营销知识的理解

2.通过查阅资料，了解上海大众的市场营销状况和发展规律，并对存在问题进行分析 3.通过查阅文献资料，分析上海大众汽车营销外部环境和内部环境优势，劣势、机会、威胁、分析上海大众汽车的营销策略，并提出建议。论文的意义：随着我国加入WTO，我国轿车行业竞争日趋激烈，上海大众如何面对严峻的市场竞争，继续保持国内轿车行业的领先地位。关键是制定具有领先意识、切实有效的市场营销策略。通过描述我国汽车市场概况，分析上海大众汽车营销外部环境和内部环境的优势、劣势、机会、威胁等，分析了上海大众的制定产品策略、定价策略、上海大众客户关系管理策略，销售渠道策略、促销策略、售后服务等营销策略。最后对上海大众营销状况以及上海大众营销策略存在问题提出建议，通过提升服务理念，加强营销策略的组合，以期全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众汽车在未来的激烈的市场竞争中继续保持国内汽车车行业的领先地位，因此，上海大众汽车营销策略研究意义重大。二、文献综述（国内外相关研究现况和发展趋向）一、德国大众汽车营销策略研究现况和发展方向通过查阅参考文献发现，丁鹏辉《国际营销STP战略及4P策略分析》以德国大众汽车集团为例期刊一文中提到德国大众汽车的战略，德国大众汽车4P策略研究现况分别从产品定价策略，销售渠道，促销方式等方面来研究的。 1.产品定价是以Passat车型为例来分析其定价策略：在2000年6月passatB5轿车退出市场之前，上汽大众汽车有限公司作为为上海大众轿车总经销商，进行了详细而规范的定价研究，确立了综合成本导向、需求导向和竞争导向三种汽车定价方法的定价思想，准确地制定出定价策略。 2.销售渠道是以大众汽车集团旗下共有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪和兰博基尼七个轿车品牌来分析的，各品牌采用独立的销售渠道模式，实行产销分离的销售模式。大众汽车集团在德国的整车销售主要采用直接销售和经销商销售两种渠道模式，其在德国本土的经销商大多是销售、服务、零件一体模式。此外，大众在德国还有不少仅提供汽车售后服务，不从事整车销售的特约维修店。

新产品开发流程管理制度

海量免费资料尽在此新产品开发流程管理制度新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修订。

上海大众营销策略分析

上海大众营销策略分析摘要 1985年3月，上海大众汽车有限公司成立，凭借着独特的产品定位，营销策略以及经营理念上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。本文参照发达国家汽车营销发展历程，联系我国轿车市场的特点，提出上海大众除了积极应对当前的产品价格竞争外，还应继续“领先一步”地思考和制定更深层次的市场营销策略。通过制定和实施营销网络策略和品牌策略，以期全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众在未来的激烈市场竞争中能继续保持我国轿车行业的领先地位。关键词营销环境；市场营销策略；营销组合引言上海大众汽车有限公司是一家中外合资的轿车生产企业。1985年开业以来，已累计生产销售轿车二百多万辆，产品包括普通Santana、Santana2000、Gol、Passat和POLO五大系列几十款车型。经过近二十年的逐步积累，滚动发展，目前已拥有三个整车厂和一个发动机厂，已成为我国生产规模最大和市场保有量最大的现代化轿车生产基地。进入二十一世纪，随着我国加入WTO，我国轿车市场群雄纷争，竞争更趋激烈。上海大众如何面对严峻的市场挑战，继续保持国内轿车行业的领先地位，关键是制定具有领先意识、切实有效的市场营销策略。通过制定和实施营销网络策略和品牌策略，全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众在未来的激烈市场竞争中能继续保持我国轿车行业的领先地位。汽车市场营销概述市场营销概述关于市场营销（Marketing）美国著名营销学者菲利普.科特勒进行了描述：市场营销是个人或群体通过创造提供并同他人交换有价值的产品，以满足各自需求和欲望的一种社会活动和管理过程。这个核心概念中包括了：需要、欲望和需求；产品和满意；交易和交换；关系和网络；市场、营销和营销者等一系列的概念。由此可见，市场营销是企业以顾客需要为出发点，有计划的组织各项经营活动，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。汽车营销概述汽车营销指进行汽车市场调研、分析与竞争研究，为企业生产经营决策提供咨询，并可进行汽车产品销售策划。汽车营销是众多的汽车厂家、众多的品牌和车型充斥市场最好的选择，卖方市场已经完全进化为买方市场，汽车行业正在加快优胜劣汰的进程。作为一个潜力巨大、开发并不充分的行业，对于任何品牌和任何经营者都有胜出的机会。汽车市场营销环境特点客观性企业总是在特定的社会经济和其他外界环境条件下生存、发展的，包括微观的、宏观的。一般来说，企业是无法摆脱营销环境影响的，它们只能被动地适应营销环境的变化和要求。因此，企业决策者必须清醒地认识到这一点，随时应付企业将面临的各种环境的挑战。。差异性市场营销环境的差异性不仅表现在不同的企业受不同环境的影响，而且同样一种环境因素的变化对不同企业的影响也不相同。我国汽车企业处于相同的国内经济环境、政治法律环境、技术环境、竞争环境等，但这些环境对不同企业影响的程度是存在着差异的。由于外界环境因素的差异性，汽车企业必须采取不同的营销策略才能应付和适应这种情况。相关性市场营销环境是一个系统，在这个系统中各个影响因素是相互依存、相互作用和相互制

上海某品牌营销策略分析

上海大众帕萨特营销策略最近一段时期，“价格”成了媒体报道的热点，而这个词也同时成了厂家避讳的焦点。甚至有厂家直言——媒体能否站的角度再高一点儿，别一开口就逼着厂家降价。初一想，这类厂家肯定是还想偷偷摸摸多赚点儿，怕我们提醒了高价购入的消费者；可细想想，说这话的厂家也是有道理的。与其在价格上“打征服战”，不如静下心来研究研究有些厂家为什么坚决不降价？为什么有胆量不降价？因为在汽车产品越来越同质化的今天，会生产汽车已不再是一个厂家的核心竞争力，而会不会卖车则会充分体现出一个厂家的核心竞争力。为何剖析上海大众几乎每个行业都有一个公认的“领导者”，领导者通常在市场上拥有较大的占有率，它在价格、新产品、促销等方面的活动，足以影响其他企业的活动。在我国汽车企业中，曾占有半壁江山的上海大众便是名副其实的“领导者”。当进口车、中低档国产车在大呼小叫的降着价时，上海大众公开表态——我不降，于是与其共称老三家的一汽－大众、神龙富康也板起了不降价的脸；当上海大众要推出ＰＯＬＯ的消息传出后，整个汽车业都在打听这款车的性能价格比，并对自己的产品摩拳擦掌的进行改进；当上海大众最早开

始组织汽车记者试车后，几乎所有的国产车汽车厂家都开始请记者“试乘试驾”…… 市场策略：双眼直盯竞争对手上海大众是德国大众在我国与上海汽车工业集团总公司成立的合资企业，在品牌营销方面基本上继承发扬了德国大众的策略。而德国大众是世界知名的跨国公司，其制定出的定价策略，是保证公司目标实现的重要条件。通常，这类公司产品价格会受到三个制约因素——生产成本、竞争性产品的价格和消费者的购买能力，其中，产品的生产成本决定了产品的最低定价，而可比产品的竞争性定价和消费者的购买能力则制约着产品的最高定价。以上海大众刚上市销售的帕萨特最高档车帕萨特２．８Ｖ６为例。１月２１日，上海大众正式向全国记者展示了刚刚推出的帕萨特２．８Ｖ６。其打出的品牌定义为“一个真正有内涵的人。并非娇柔造作。”营销目标是“成为中高档轿车的领导品牌”、“成为高档轿车的选择之一”。无疑上海大众希望传播这样一个目标：帕萨特是中高档轿车的首选品牌；在品牌形象方面是典范；要凌驾于竞争对手别克、雅阁和风神蓝鸟之上；在缩小与高档品牌（如奥迪、宝马、奔驰）之间的差距。上海大众能否达到以上目标，我们需要研究４个重要指标：１．就生产成本而言，由于该车系上海大众已在２０００年就开始生产了，而且产销量每年递增，所以生产成本自然会随着规模的增加而降低。

上海大众市场营销策略分析

上海大众市场营销策略分析上海大众凭借其在中国大陆市场近20年的积累，已成为中国轿车市场的一线领军厂商。但现在上海大众面临着更多的市场进入者的挑战，其垄断地位受到威胁，市场占有率逐渐萎缩。而新进入的厂商除了不断推出新车型占领细分市场外，其蚕食市场的最主要手段就是以相对较低的价格冲击市场。面对激烈竞争，上海大众也在竭力维护其车坛老大的地位，技术含量高的新车型投放市场的步伐明显加快。但是从整体上看，其价格与新进入的厂商相比依然坚挺。并且，上海大众的有关负责人公开在媒体上表示“市场的领导者是不会主动降价的”，“上海大众汽车质量好，故其造车成本高，实际上单车利润已经很低”。本文针对上述说法，以价格作为切入点，用博弈论来分析上海大众市场营销策略的有效性。不完全信息静态博弈与价格策略为简便起见，我们将上海大众视为博弈的一方，而将所有的竞争对手视为博弈的另一方（对手）。两个博弈矩阵分别表示上海大众为高成本企业和低成本企业，我们可以看看在这两种情况下，其对手是否进入市场。以上是一个不完全信息静态博弈，即对手具有不完全信息，而上海大众具有完全信息。可知：一、给定对手进入市场的情况下，上海大众选择低价斗争行动还是高价合作行动，取决于其成本类型。如果它是高成本企业，则高价

合作是最优策略；如果它是低成本企业，则低价斗争是它的最优策略。二、对手不知道上海大众的真实成本类型。如果假定对手知道上海大众为高成本企业的概率为P，则对手选择进入时的期望利润是40P+(-10)*(1-P)>0，解得P*>0.2，即P*>0.2时，对手进入市场。也就是说，对手是否进入市场依赖于它“知道”上海大众为高成本企业的概率，这是对手对于可能性的一种主观判断。三、显然，对于处在垄断地位的博弈一方，若是低成本企业，它将在博弈中占据最主动的地位，因为它可以通过采取单一的低价行动向对手发信号，从而获取最大利润。不完全信息动态博弈与价格策略不完全信息动态博弈中，垄断者降低价格并非是为了放弃最大利润，而是向进入者传达自己低成本的信息。这样，如以上博弈矩阵所示，对手进入就会无利可图，只有选择不进入，从而达到垄断者维护市场地位、继续占有垄断利润的目的。上海大众营销策略博弈分析的结论一、如果上海大众是高成本企业，并且对手也深知其作为高成本企业的概率超过一定的P*而采取进入行动时，上海大众的最优行动是高价合作。这样，虽然将一部分垄断利润分给对手，自己还能够保持一定的利润。就目前上海大众坚挺的价格特点而言，可以视同高价策略，这是当上海大众为高成本企业并且这一点被对手以较大概率确认后，它所能采取的最优策略。从这个意义上讲，上海大众目前的高价策略是正确而有效的。

华为新产品研发流程管理

华为新产品研发流程管理引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。鱼和熊掌是否真的难以兼得? 2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。" 在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。 “除了技术研发，中国别无选择。"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。高效率和高质量：化干戈为玉帛结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。同样，Bolt，Beranek和Newman采用新过程研发后，第一项产品的投放市场时间大幅度缩短了50%～60%。这是一个什么概念呢?这告诉我们，高效产品研发过程，至少可以带来如下收益：研发出更适合市场的产品一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作，更有条理的过程将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。