浙江省建工集团有限责任公司

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绩效管理办法

第一章总则

1、目的

为规范集团绩效管理工作，发挥绩效的导向作用，通过绩效考核统一集团各级、各部门、各岗位的方向和目标，明确工作重点，以充分发挥全体员工的积极性和创造性，提升集团经营管理水平,确保战略目标的达成，结合集团实际情况，特制订本管理办法。

2、目标

2.1建立有效的企业价值评价体系，客观、公正地评价企业员工的工作状况和效果，促进考核管理的规范化、系统化。

2.2强化员工的责任和意识，激发工作潜力，优化考核的过程管理和绩效反馈工作，激励、引导员工持续地改进绩效，形成良性循环。

2.3建立良好的沟通和协作机制，通过绩效考核促进上下级、跨部门的团队协作。

3、原则

3.1坚持公开、公正原则和结果反馈，突出考核的透明度。

3.2强调考核体系的实效，通过量化确保考核的客观性、权威性和可操作性。

3.3通过个人和团队相结合的考核方式，关注整体绩效。

3.4坚持严格兑现原则，体现激励的及时性和强化考核结果。

3.5不以奖惩为最终考核目的，着眼于员工绩效的持续改进。

3.6绩效考核和过程受控相结合，确保目标的达成。

3.7针对考核对象的不同，实施差异化考核。

第二章组织管理

1、组织管理构成

集团绩效管理体系的组织管理由绩效考核委员会及各相关部门共同构成。绩效考核委员会是集团绩效管理的最高决策机构。其他各级管理部门与项目部配合集团绩效管理工作。

2、绩效管理体系构成

集团的绩效管理体系包括企业绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理和项目绩效管理。

第三章企业绩效管理

1、适用范围

指的是针对集团及二级单位(含事业部、直属单位、投资企业)层面的绩效管理。集团绩效考核委员会是企业绩效管理的领导机构，本部经营管理部是二级单位绩效考核工作的主管部门，集团本部各部门、各二级单位配合主管部门工作。

2、考核周期

企业绩效考核实行年度考核，年度考核周期与年度财务报表周期一致。

3、考核指标的构成

3.1集团企业绩效指标主要为集团层面的经营业绩指标。

3.2二级单位绩效指标设绩效指标与专项指标。绩效指标是按照浙建集团绩效管理的相关规定，同时根据集团战略重点目标与重要工

作，采用平衡计分卡核心思想，从财务、客户、运营、学习成长四个维度分解为具体考核指标，设计出二级单位绩效指标体系，从而引导二级单位提升经营效益与综合管理水平。专项指标根据对企业经营具有较重大影响的关键要素设立，分为加分项和扣分项，加分项为科技创新与创优指标，扣分项为安全生产、质量、遵纪守法等可能对集团公司经营或企业形象造成重大影响的指标。

3.3每年依据集团公司发展战略及经营实际，对当年考核指标权重及目标值进行适当调整。

4、年度考核指标的确定

4.1在每年初，集团绩效考核委员会根据发展战略和年度经营计划制定企业绩效指标。

4.2二级单位

每年由经营管理部拟定指标，并由集团绩效考核委员会审批通过并下发二级单位，由二级单位上报年度指标目标值。经营管理部与各主管部门沟通，设定目标值与评分标准，经绩效考核委员会审批通过后实施。经营管理部编制二级单位年度经营责任状（或绩效责任书），组织二级单位经理签订。

5、考核实施

5.1集团的企业绩效考核实施

5.1.1在每年初，绩效考核委员会根据集团发展战略和年度经营计划制定集团绩效目标。

5.1.2企业管理办公室启动考核工作，上年度的考核评定工作和下年度绩效目标的确定同时启动。

5.1.3企业管理办公室收集审计后的绩效数据，计算集团年度绩

效综合得分，上报绩效考核委员会审核、确认，经审批通过后形成最终考核结果。

5.2二级单位的绩效考核实施

集团对各二级单位实施半年度绩效执行跟踪及年度绩效考核。

5.2.1半年度执行跟踪

二级单位在年中将年度绩效考核责任书的半年度执行情况反馈集团经营管理部，由集团对各二级单位绩效考核实行预警制度。

5.2.2年度绩效考核

5.2.2.1经营管理部在年初召开年度考核会议，启动考核工作（上年度的考核评定工作和下年度绩效目标的确定同时启动）。

5.2.2.2在年初经营管理部根据二级单位的绩效目标和实际工作要求，与各二级单位负责人面谈，形成年度经营责任状（或绩效责任书），作为下年度的工作指导和考核依据。

5.2.2.3集团各部门根据要求提供经部门审核确认后的二级单位相应绩效指标完成数据，经营管理部汇总得出考核结果。经集团绩效考核委员会审核通过后形成正式考核结果。

5.2.2.4正式考核结果由经营管理部反馈给二级单位负责人，并就考核结果进行面谈，帮助二级单位制定改进措施，由经营管理部填写《绩效面谈记录表》，提交到相应组织部门。由经营管理部形成考核结果分析报告，提交集团经营班子，为其决策提供信息。

第四章部门绩效管理

1、适用范围

指的是针对集团本部各部门及二级单位各部门的绩效管理，本部

企业管理办公室及二级单位办公室是主管部门。

2、考核周期

部门考核实行季度考核和年度考核相结合的方式。

3、指标的构成

对部门的考核设置关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）两类指标。关键业绩指标（KPI）是指影响公司战略、总体业绩的一些关键领域的、容易准确衡量的指标，是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现。工作目标度设定（GS）指被考核者在考核期内应该完成的主要工作及其达到的效果，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性和难以量化的关键工作任务完成情况的评价方法，它能弥补完全量化的KPI所不能反映的方面，更加全面反映被考核者的表现。

4、指标的确定

部门指标一方面根据企业或二级单位的组织指标的总体要求，与部门的职责相挂钩。另一方面对部门的所有职责进行分解，得出相应的各类考核指标。不同考核周期，根据部门的实际工作重点，采用不同的考核指标。

5、指标权重分配

部门季度考核仅考核季度KPI和季度GS指标。部门年度考核总成绩由企业年度绩效成绩和部门年度绩效成绩加权计算，以部门绩效成绩的权重为主，企业绩效成绩的权重为辅。

6、考核实施

6.1在季初、年初启动考核工作（上季度、年度的考核评定工作和下季度、年度绩效目标的确定同时启动）。

6.2在季初或年初，分管领导根据部门绩效目标和实际工作要求，就主要工作任务、考核指标、指标权重、目标值等内容与各部门负责人面谈，并填写《部门季度或年度绩效考核表》，形成绩效

考核责任书，作为下季度、年度部门的工作指导和考核依据。

6.3季度或年度结束后，根据《部门季度或年度绩效考核表》和《季度或年度周边绩效考核表》数据，计算各项指标得分，由企业管理办公室及二级单位办公室汇总，形成部门季度、年度考核结果，经报绩效考核委员会审批通过后形成最终考核结果。

6.4部门的季度、年度考核结果由分管领导反馈给各部门负责人，双方就考核结果进行面谈，帮助被考核者制定改进措施，由考核主体填写《绩效面谈记录表》，并提交到相应组织部门。

第五章个人绩效管理

1、适用范围

指的是针对集团所有员工的绩效管理，人力资源管理职能部门是主管部门。

2、考核周期

个人考核实行季度考核和年度考核相结合的方式。

3、指标的构成

对个人的考核设置关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）两类。每类指标由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。

4、指标的确定

部门负责人的KPI和GS由部门KPI和GS来反映，所以，部门负

责人的指标不再单独制定。部门负责人以下员工的绩效指标，根据其岗位说明书中的工作职责，逐一分解而成，并需与其部门绩效挂钩。

5、指标权重分配

个人季度或年度绩效总成绩由个人季度或年度绩效成绩和部门季度或年度绩效成绩两部分加权计算，根据员工个人的岗位等级赋予个人季度或年度绩效成绩和部门季度或年度绩效成绩不同的权重，并以个人的绩效季度或年度成绩为主。

6、考核实施

6.1人力资源职能部门在季初或年初启动考核工作（上季度、

年度的考核评定工作和下季度、年度绩效目标的确定同时启动）。

6.2在季初或年初，部门负责人根据部门绩效目标和个人实际工作要求，就主要工作任务、考核指标、指标权重、目标值等内容与员工面谈，并填写《个人季度或年度绩效考核表》，形成绩效考核责任书，作为员工个人的工作指导和考核依据。

6.3季度或年度结束后，部门负责人汇总《个人季度或年度绩效考核表》数据，计算得分，由人力资源职能部门汇总，形成部门个人季度、年度考核结果，经报绩效考核委员会审批通过后形成最终考核结果。

6.4部门负责人的季度、年度考核结果由分管领导反馈给各部

门负责人。部门负责人以下员工的季度、年度考核结果，由人力资

源职能部门反馈给部门负责人，再由部门负责人反馈给被考核者。考核结果反馈后，双方就考核结果进行面谈，帮助员工制定改进措施，并由考核主体填写《绩效面谈记录表》，并提交到相应组织部门。