一线主管的角色定位 测试答案
测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！
单选题
1. 以下关于“管理”的定义，最合理的是：√
A将人与资源结合，达到最佳配合
B运用各种资源达成企业目标的过程
C将各种资源进行互补，从而达到最高效率
D开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能
正确答案： B
2. 企业是商业机构，追求价值最大化，21世纪企业的盈利模式是：√
A促进销售，扩大份额
B促进销售，忠诚客户
C满意服务，忠诚客户
D满意服务，扩大份额
正确答案： C
3. 21世纪的组织结构为倒金字塔形，以下选项不属于这个结构的有：√
A企业最高领导在最上层发号施令
B客户在最高一层
C一线员工给客户提供卓越的服务
D二线员工给一线员工提供服务
正确答案： A
4. 现代管理被称为领导艺术，其特点包括：√
A刚性的
B严格的
C有客观规律的
D需要领悟意会
正确答案： D
5. 管理理论的发展分为四个阶段，其中认为“工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率”的阶段是：√
A科学管理理论
B人际关系理论
C系统理论
D权变理论
正确答案： A
6. 在企业中，合理的模式是领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。那么，主管的价值在于：×
A专业能力素质
B做正确的决策
C集合员工的力量达成企业绩效
D实施具体操作
正确答案： C
7. 作者认为主管的自身角色共有四种，其中不包括的是：√
A学习者
B模范者
C监督者
D建设者
正确答案： C
8. 传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，其中一线主管解决的问题是：√
A为什么
B何时做
C如何做
D干什么
正确答案： B
9. 在“问题猴子”产生之后，判定结果是将其作为训练下属的大好机会的条件是：√
A风险小、责任小、下属能力足够
B风险大、责任大、下属能力远远不够
C风险小、责任大、下属能力远远不够
D风险大、责任小、下属能力足够
正确答案： B
10. 在传统管理的层次中，对概括技能要求最高的是：√
A普通员工
B一线主管
C中层主管
D高层领导
正确答案： D
判断题
11. 产品产量和营业额都在提升，利润率却在下降，根本原因是同品质产品的成本上升了。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
12. 随着企业盈利模式和组织结构的变化，管理者的工作重点由“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
13. 管理理论的第三个发展阶段是系统理论，它认为工人是人，有需求且需要激励，高效率的工作来自于良好的人际关系。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
14. 对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理。此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
15. 企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应该采取行为型。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
业务经理岗位职责
业务部经理岗位职责 业务部经理在总经理的领导下，对所分管的业务项目负全责。其主要职责是： 一、部门职能 1、协助业务副总经理执行公司制定的业务决策、方针、制度，并跟进业务目标计划的完成。 2、管理协调业务部的日常工作。 3、掌控及督导下属的目标执行情况。 4、掌握市场动态，进行应对准备策略。 5、监控各类业务项目的开展。 6、定时检查业务部工作状态，提交相应合理化建设意见。 7、协助总经理助理处理好业务上的杂务。 8、协助公司总经理、副总经理做好对外公关工作。 二、岗位职责 （一）计划管理 1、负责制定年度、季度、月度保险经纪目标计划，并上报业务副总经理。 2、负责跟进目标计划的实施。 3、负责经纪业务实绩的管理，并督导所属文员进行统计、归类并存档。 4、负责监督所属部门保险经纪目标的执行情况，并形成保险经纪业务月度实绩报告。
5、负责日常业务用品使用的审批。 6、合理编排公司的各项计划，合理安排工作时间，节约成本。 （二）信息与情报管理 1、负责市场调查及预测工作的实施，制定应对准备策略。 2、负责制订交易往来客户名簿的登记管理制度，并指导实施。 3、负责制订竞争对手调查名簿的登记管理制度，并指导实施。 4、负责依据市场状况和公司发展宗旨，对本行业市场信息及经纪营销业务进行整合。 （三）绩效管理 1、根据保险经纪营销目标计划，制订月度考核计划，并配合考核部门进行考核的实施。 2、负责制定本部门的岗位责任制，辅助提升全体业务人员的业务素质水平。 3、负责按计划完成每月任务的追踪，汇总月度业务信息。 4、负责收集新产品信息和内容，及时提供给公司进行研发，负责不定期征求客户对服务要求和其他质量信息，并反馈给业务副总经理。 5、积极推行目标管理模式，考核指标落实到个人，体现多劳多得的分配方针。 （四）对外公关管理 1、负责制定对外公关的管理制定，并督促属员认真执行。 2、负责根据市场状况，整合市场信息，并提出相关措施。
如何做好一线主管
第1讲如何当好一线主管 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢？ 1.一线主管的定义 主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能 在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理 如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧 讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 主管的八大误区 中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。
一线主管的角色定位
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解主管应该扮演的四种角色； ●了解管理理论的发展历程； ●学会使用“问题猴子”管理方法； ●掌握治疗年轻主管并发症和老主管综合症的方法。 一线主管的角色定位 一、主管的角色定位 1.管理的定义 对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。 作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。 2.三个变化 企业赢利模式的变化 企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。 旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。 新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追
业务主管岗位职责标准
业务主管岗位职责标准 岗位名称业务主管岗位编号 所在部门业务部岗位定员 直接上级总经理工资等级 直接下级销售工程师薪酬类型 所辖人员3人岗位分析日期 主要职责描述：市场开发，项目进度监控，客户管理，部门管理，业务报表编制 职责与工作任务： 职责一 职责表述：计划的制订与信息的收集反馈 工作 任务 根据市场发展和公司战略规划，协助上级进行市场分析、制定销售预测和业务 开展计划 收集和分析区域整体市场信息数据，为公司决策提供参考意见 职责二 职责表述：市场的开发 工作 任务 准确定位，找好切入点 树立长期市场观念，做好阶段目标管理 职责三 职责表述：规范营销 工作 任务 准确传递公司产品信息、企业文化与销售政策，规范价格体系把握好灵活性和规范性的协调尺度，建立完善的营销体系和管理模式 负责协调合同履行，促进货款回收 职责四 职责表述：项目进度监控 工作 任务 协调跟进项目进度，促进项目达成 及时协助解决项目进展过程中遇到的重大难问题 协调业务部和研发部有关项目执行问题 职责五 职责表述：客户管理 工作 任务 建立客户管理档案，对客户进行定期维护 协助、监督销售工程师的售后服务工作 职责六 职责表述：部门管理工作 工作 任务 在公司规章制度的基础上制定和完善业务部门管理制度 监督、协调下属的日常工作，对员工进行业务绩效考核
配合协调部门内部沟通，以及公司内部门与部门之间的良好沟通 加强自身的业务知识，定期组织所属业务人员参加业务学习及考核，及时了解 员工思想动态，做好员工思想工作 职责七 职责表述：业务报表编制 工作 任务 做好业务统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、系统数据每月（季）度对销售额进行统计分析，与财务核对提成报表，建立合理的提成 制度 职责八职责表述：完成执行经理交办的其它工作任务 工作标准： 1.计划全面详细，可行性高； 2.信息反馈及时准确； 3.目标有效分解，执行力强，效率高； 4.管理系统完善，各环节把控良好，形成文件； 5.货款催缴及时； 6.对客户意见及时反馈，合理意见及时解决； 7.服从工作安排，反应迅速。 工作权限： 1.客户服务条款的建议权； 2.市场开发策略的建议权； 3.公司流程、制度规范的建议权； 3.代表公司权限内的权力行使。 岗位责任： 1.对市场开发，目标达成负责； 2.对商业信息的安全负责； 3.对货款结算负责； 4.对部门内部的规范管理负责。 工作关系： 总经理 计划部业务部研发部工程部
业务主管岗位职责、权限
业务主管岗位职责、权限 直属上司：业务部总经理 直接下级：团队业务员 审核批准：业务负责总裁 岗位目的：负责制定团队业务目标、实施计划，团队新人带教及团队建设。与相关团队、部门协调工作安排，统管团队内日常工作。 岗位职责： 1、对团队日常工作进行安排、指挥和相互协调。 2、保持与重要客户的沟通，巩固与客户的关系。 3、协助团队成员，尤其是新人开拓新客户，提高成交率。 4、对团队成员的专业知识和业务知识进行培训、监督、检查。 5、及时反馈客户投诉意见和相关处理意见、结果。 6、做好客户报课记录及款项回收情况。 7、制定每月团队业务目标，并带领团队有效执行。 8、像部门领导及时汇报每周团队业务情况。 9、及时完成上级领导交办的各项临时工作任务。 岗位工作关系： 1、所受监督：对个人业务能力、团队建设、新员工带教，客户 关系的管理维护等方面接受部门领导以及公司领导的监督和指导。 2、所施监督：对团队所有成员的业务能力，专业能力，素质、 品格培养，团队管理制度的执行进行监督。 3、合作关系：在处理客户问题方面，与客服中心发生协作关系， 在具体处理问题过程中与综合管理部发生协作关系，在款项回收方面
与财务部发生协作关系。 主要权限： 1、对团队成员考勤、奖罚权利。 2、对团队业绩目标分配、执行权。 3、对团队成员专业技能、技术，学习情况检查、考核、促进权。 4、团队活动组织权。 5、对新人表现出色者有申请提前转正或奖励的权利。 任职资格： 1、为人处事严谨、稳重，道德品质优良，具有良好的职业操守 和职业道德 2、专业技能水平突出，有相关经验两年以上，具有良好的工作 业绩。 3、具备良好的客户服务意识、团队精神、开拓精神、谈判能力 及协调沟通能力，勤奋敬业，能承受一定的工作压力。 4、工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。 高考是我们人生中重要的阶段，我们要学会给高三的自己加油打气
一线主管培训心得体会
一线主管培训心得体会 篇一：一线主管实战技能培训总结报告】 一线主管实战技能培训 总结报告三天的一线主管实战技能培训，我从中获得了新的管理理念，新的管理思路，对做一个合格的一线主管应达到的要求，有一些体会和心得，在这里结合销售服务工作的岗位要求向大家汇报如下： 一、做好一线主管需要注意的五个方面： 1、主管的角色定位主管应明晰自己在企业中的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应努力避免哪些行为； 2、管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 3、时间和效能的管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值，解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 4、员工激励技巧如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性，除了加薪、晋升职务外，是否还有其他激励员工的手段。这次培训就讲到了五种方法。 5、有效的沟通技巧与上级、下级进行沟通，如何与同级进行横向的沟通。二、做好一个主管，也应避免进入以下误区主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。 3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合
业务主管工作职责
上海市嘉定区安亭幼儿园 一、常规工作 1、教育教学常规管理：能深入一线做好教育教学常规管理工作，每周至少四个半天。 2、切实做好师资队伍的培养工作，青年教师业务提高快,进步大。 3、监督、检查、指导教师教育教学工作、家长工作和班级管理工作，并卓有成效。 4、制定调整教学计划、内容、幼儿活动时间表，合理做好场地安排与划分。 5、钻研业务，帮助指导教师确立适切的主题活动课程。 6、有效管理利用现有的教学资源，组织指导教师为幼儿创设良好的教育教学环境。 7、指导组长开展教学研讨活动，切实解决教学实际问题。 8、认真及时做好日常资料的积累工作，汇集业务档案和教育资料。 二、考核工作 公正、合理地做好教师的考评、考核工作，调动教师工作积极性。 三、条线工作 1、科研工作：不断完善全园科研工作管理制度，注重过程性指导及资料积累，每学年至少有3个以上课题被区级以上立项。 2、家长工作：家长工作指导形式多样、有效，资料丰富、有质量；全园家长调查问卷满意率在90%以上。 3、师训工作：能出色完成教师“十一五培训”“园本培训”等工作。 4、双语工作：不断完善全园双语工作管理制度，注重过程性指导，做好资料积累；指导教师将双语教学融入于一日活动中，双语环境创设和谐。 5、信息技术工作：负责上海、嘉定学前教育网内容、网页的充实与更新，发挥网站在实际工作中交流、家园互动的作用。组织教师制作并运用多媒体课件。 6、艺术教育工作：组织指导教师进行艺术教育活动，按要求积极参加各级别的艺术活动，并能获得好成绩。
上海市嘉定区安亭幼儿园 一、日常管理： 1、协调组内成员关系，形成和谐、团结、向上、有凝聚力的班组集体。 2、做好组内教师三天以内的调班及病事假的工作安排。 3、负责年级组的安全卫生工作，做到教室、办公室整洁，杜绝不安全苗子。 二、业务管理： 1、负责组织年级组的教育大活动。 2、指导教师确立各层次教育目标，制订好各类计划，做到目标恰切，计划规范。 3、督促帮助教师提高教育教学能力，进班听课应及时反馈评课意见并作好记录。 4、组织教师互相观摩教学活动，开展竞赛、评比活动，提高教师的业务水平。 5、抓好教研组的工作，负责制订年级组的教研工作计划，专题研究计划及总结，定期组织教师分析各阶段幼儿发展状况，制订相应保教措施，使保教目标得以落实和完成。 6、定期向业务主管汇报工作情况，提前安排好也工作目标、内容。 三、考核工作管理： 1、负责年级组内班主任工作的检查、评估与考核，力求深入班级，了解全面，评估客观、公正。 2、及时公布检查内容，以利教师及时纠正。 3、负责发放组内教师考核奖金，力求公正、合理。
主管的角色定位(下)
3.主管的角色定位（下） 北京大学音像出版社 UNIVEREITY AUD 欢迎进入时代光华管理课程。欢迎进入时代光华管理课程。欢迎进入时代光华管理课程。一流的师资，实用的课程，全新的培训方式，最佳的学习平台，精心传授管理经验，全面提升管理技能，时代光华管理课程，https://www.360docs.net/doc/b613820161.html,,真诚创造成功。 如何当好一线主管。 通过学习本课程，您将能够：认知一线主管的角色定位，认知管理循 环遇管理职能，掌握具体的管理技巧与技能，全面提升一线管理能力。 讲师：狄振鹏， 北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师， 高级营销管理顾问， 资深专业行销训练师， 出色财智钢管训练联盟培训总监， 上海交大管理学院培训中心等多家单位培训讲师， 2004年中国“十大杰出培训师”， 曾任国际金融集团高级营销经理、培训经理以及麦肯锡管理咨询项目。 推广经理等职 第三讲主管的角色定位（下） 第三讲主管的角色定位（下） 1.管理的层次和技能（二） 2.主管的常见病症 3.管理的两难想象 1.管理的层次和技能（二） 刚才我们给大家介绍了我们管理者的角色和定位，重点跟各位来谈我们的主管的自身角色，当谈到我们管理者的层次和技能的时候，我们发现，在我们很多管理者的身上发生一个非常有趣的叫问题猴子的管理，那就是说经常会做一些，窜位和窜岗的现象，那我们的主管经常会忙忙碌碌，碌碌忙忙，每天都需要经常会加班加点，为什么呢，因为我们发现，我们所做的工作中，差不多有一半的工作，原来是我们下属应该做的事情，可是呢，他们有意无意地，通过一种特殊的输送带，把这个问题输送到我们这里来了，所以我们的主管，肩上有十个猴子，每天有十个猴子蹦蹦跳跳，你改怎么去处理它呢，所以发生一个情形就是顾此失彼，叫按下葫芦上来瓢，所以很多的工作都经常处在救火队员，经常会感叹，啊，真的很忙怎么会这么忙，累死了。每个主管都会受累死了，可是，他的员工呢却很空闲，有的员工呢就很坏，就立在这里，还要对你说风凉话，主管，那么辛苦干什么。不就那么点薪水，你又不是老板，他还在那里说风凉话，你帮他办了一半的工作，不帮你，他却在那里挖苦你，你怎么办。我们有一个原则，那就是下一次当我们面对员工，这种问题猴子送上来的时候，我们要像二郎神一样，把这个天眼打开，要判别一下，（“问题猴子”的管理。1.派别“问题猴子”属于谁，2.怎么处置“问题猴子”）第一，这个问题猴子是谁的，第二，我这个问题猴子改应该如何去处置，所以各位以后要养成一个习惯，下次有个猴子来请示报告，你要小心哦，过去我们讲早请示，晚汇报，是属于忠哦。小心你下属的请示，他说领导请示的时候，眼睛打开，小心这小子送猴子来了，我要万分小心，判别一下，
一线主管的角色定位课后测试.docx
单选题 1. 以下关于“管理”的定义，最合理的是：√ A将人与资源结合，达到最佳配合 B运用各种资源达成企业目标的过程 C将各种资源进行互补，从而达到最高效率 D开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能 正确答案： B 2. 企业是商业机构，追求价值最大化，21世纪企业的盈利模式是：√ A促进销售，扩大份额 B促进销售，忠诚客户 C满意服务，忠诚客户 D满意服务，扩大份额 正确答案： C 3. 21世纪的组织结构为倒金字塔形，以下选项不属于这个结构的有：√ A企业最高领导在最上层发号施令 B客户在最高一层 C一线员工给客户提供卓越的服务 D二线员工给一线员工提供服务 正确答案： A 4. 现代管理被称为领导艺术，其特点包括：√ A刚性的 B严格的 C有客观规律的 D需要领悟意会 正确答案： D
5. 管理理论的发展分为四个阶段，其中认为“工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率”的阶段是：√ A科学管理理论 B人际关系理论 C系统理论 D权变理论 正确答案： A 6. 在企业中，合理的模式是领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。那么，主管的价值在于：× A专业能力素质 B做正确的决策 C集合员工的力量达成企业绩效 D实施具体操作 正确答案： C 7. 作者认为主管的自身角色共有四种，其中不包括的是：√ A学习者 B模范者 C监督者 D建设者 正确答案： C 8. 传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，其中一线主管解决的问题是：√ A为什么 B何时做 C如何做 D干什么
正确答案： B 9. 在“问题猴子”产生之后，判定结果是将其作为训练下属的大好机会的条件是：√ A风险小、责任小、下属能力足够 B风险大、责任大、下属能力远远不够 C风险小、责任大、下属能力远远不够 D风险大、责任小、下属能力足够 正确答案： B 10. 在传统管理的层次中，对概括技能要求最高的是：√ A普通员工 B一线主管 C中层主管 D高层领导 正确答案： D 判断题 11. 产品产量和营业额都在提升，利润率却在下降，根本原因是同品质产品的成本上升了。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 随着企业盈利模式和组织结构的变化，管理者的工作重点由“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 管理理论的第三个发展阶段是系统理论，它认为工人是人，有需求且需要激励，高效率的工作来自于良好的人际关系。此种说法：√ 正确
主管的角色和功能定位
1、主管的角色和功能定位 主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。 管人就是管人的工作、教育、培养、训练。 管事就是做事的工作，以身作则、教育、培养、训练。 一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管！2、主管是人才而非人手 主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此、主管并非事必亲者 3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。 主管的角色 人际角色（关脸人物、团队领导、联系者） 咨询角色（侦测者、传播者、发言人） 决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者） 主管的管理功能 规划、组织、用人、指挥、控制 主管工作的6p特质 1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利
主管五种诱惑 1选择地位而不是工作成果 2选择个人声望而不是责任 3选择正确决定而非清楚指示 4选择表面和谐而不是争执 5选择无懈可击而不是责任 不要沦为“抱怨型”主管 抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司 主管必配的四把“管理工具” 鞭子、刀子、斧子、抹子 主管必修的十项“管理技能” 角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、 激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展 新主管如何树立威信 1认真听、认真记2服众之先、在于征服元老3展示强势、执行的决心4站在下属的角度、坚持原则5树立威信不等于摆架子
主管的十面镜子 1拒绝承担个人责任2不去教育启发下属3只强调结果、不强调思想4一视同仁的管理方式5忘了公司的命脉和利润6只见问题、不看目标7不当主管只做哥们8没有设定标准9纵容能力不足的人 10眼中只有超级明星 如何成为一名出色的主管 1善于描绘远景2与员工保持亲密的距离3建设一个优秀的团队4营造一个和谐宽松的环境5成功运用每一个下属的长处6分析下属特点 新主管95％在执行 1主管不仅仅要制定各种计划和战略，不仅仅要授权命令，指挥下属，重要的是主管还必须具有很强的执行力。 2主管的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是主管还必须 具备执行力。 执行不力、是主管管理成败的最大原因 执行力对于主管来说，意义重大。 从企业的角度来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。 主管的行为统统会遗传给企业和你的下属。
经营管理业务主管岗位职责模板
经营管理业务主管岗位职责模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 经营管理业务主管工作说明书 、岗位标识 直接上级 : 规划经营部经 编制日期 : 、工作职责 1. 概述 组织并领导经营管理日常工作 , 确保公司经营管理活动的正常进 行, 在有关领导的指导下 , 提升公司经营管理水平和法制化进程。 2. 工作职责和范围 : (1) 组织人员做好公司日常经营项目审核、工商登记及营业执照 的年检等工作 ; (2) 组织公司对内经营协议和对外经济合同或协议的文本起草工 作, 参与公司对外谈判及合同、协议的签订工作 ,并负责组织谈判前 的各项准备工作 ; (3) 领导并负责对公司经济合同以及经营管理制度、办法的审核 工作; (4) 负责对下属单位经营管理与经济效益进行总结与分析 , 组织制 订公司经营管理办法或措施 , 并组织实施 ; (5) 负责对下属单位经营业绩的检查、考核与奖惩等工作 ; (6) 组织负责处理与协调下属单位与中外各航空公司的业务关 系。 岗位名称 : 经营管理业务主管 岗位评级 : 职位编码 :
文档仅供参考 (7) 领导并组织公司法制宣传活动以及相关法律教育与培训动活 (8) 领导组织处理合同纠纷、诉讼、仲裁以及其它法律纠纷工作。 三、额外职责要求 (1) 组织搜集国内外同业经营管理方面好的思路和做法, 在分析的 基础上, 以报告的形式提交有关领导,供决策使用; (2) 组织与华北空管局一起制定机场的航线和航班分配计划, 并做好计划实施工作; (3) 监督控制公司无形资产( 特别是公司商标权和特许经营项目) 的使用, 完成对公司无形资产的管理工作; (4) 完成领导交办的其它相关工作与任务 四、监督及岗位关系 (一) 所施监督与所受监督 1. 接受规划经营部部门经理的直接监督和指导; 2. 对经营管理员的工作进行直接监督和指导。 (二) 本岗位与其它岗位的关系 1. 外部联系: 在日常经营管理活动中, 将与工商行政部门、中外航空公司、民航总局、华北空管局等机构发生联系; 2. 内部联系: 对内将与各下属单位、本部门其它项目组、公司 其它职能部门发生联系
业务主管岗位职责
业务主管岗位职责（会计） 一、负责我部对公业务、交换业务、帐户、现金、重要空白凭证等业务的管理，指导员工正确处理各项业务，确保各项工作顺利开展。 二、负责在权限范围内对综合柜员超权限的业务进行授权处理。 三、处理柜面客户纠纷，疏散柜面压力，对客户的查询、疑问给予答复。 四、按规定对现金和重要空白凭证进行出入库，负责柜员的现金和重要空白凭证的领用和调拨，每天日终对柜员库存进行盘查大数，并双人锁箱。每月不少于四次对柜员的现金尾箱、空白重要凭证进行查库并登记《查库登记簿》。 五、负责保管机构的重要空白凭证、未成把的残破现金、个人名章、营业用印章（包括交换专用章、业务专用章、结算专用章、营业部负责人名章）等。妥善保管柜员操作卡及密码，定期更换操作员密码。对新开户的单位帐户印鉴进验印系统进行印模的开户。 六、负责审查各类提出票据的真实性并按人行规定进行同城票据复核，保管交换专用章，对提出的票据和计数单加盖交换专用章并与清算组做好交换票据的交接工作。负责勾对截留凭证并按时装订。七、根据帐户管理办法负责我部所有单位帐户的开销户、开销户资料的保管，录入帐户管理系统，并按规定向人行报送有关资料。 八、负责勾对大额、小额、系统内资金汇划来帐凭证，保证客户回单的完整与齐全。 九、负责清点柜员上缴的残损币，按照规定将成把的残损币上缴大库。
十、负责催收、统计每季回收的余额对帐单，抄例清单并按规定上缴会计结算部做好交接。 十一、负责每日核对内部科目明细及余额（139、243、244、261、262、411、412、408、416），并做好记录。每日关注416科目有无透支，如透支应及时拆借。 十二、每月底负责与清算核对416及602科目，保证核对无误后并登记对帐人。 十三、及时、准确报送会计相关报表，并负责装订及保管。。 十四、极参加行里各项活动，起模范带头作用。 十五、加强自身金融理论、业务知识、业务技能的学习，提高综合业务素质。 十六、做好领导交办的其他工作。
主管角色定位)
生存与生活，机遇与挑战 在变幻莫测大千世界,我们首先要生存,但我们不仅仅是生存,我们要生活得更好.面对一个个的机遇,我们一次次的挑战,因为只有挑战我们才能生活得更好,这就是生活 转变中阶主管的角色 公司从建厂到现在已十来年了，员工已逾2000人，销售突破3亿元大关，在产品开发，市场拓展，品牌建立方面都另业界折服，有强劲的发展势头。 然而,,公司在发展中呈现了一些瓶颈，主要表达在公司的执行力度不够，其原因是公司没有执行型的领导，关键在于公司中阶主管角色定位误区，目前公司的中阶主管强调管理与控制，只单向接受上级领导的指今，管理下层的进度向上级汇报，如今中阶管理必须从被动的管理角色转向策略的角色定位。 一、策略的执行者 国务院研究员张永伟博士表明：“企业策略的挫败多半在于执行层面出了问题，而执行成功与否的关键在于中阶主管是否真正发挥应有的角色功能”，笔者以为策略的功能过程包括： ①达成目标与短期目标的历程 ②排定先后顺序 ③执行可能呈现的阻碍和拟定解决 ④解决规定与整合公司资源 换句话说，公司的中阶主管如何把公司的高端愿望解码转化为生产中可执行的工作细节，同时很清楚地向员工进行沟通，确认每一个人都能了解自己所要扮演的角色…… 中阶主管与高层主管之间必须建立双向沟通，解决上层策略方向与实际执行方向可能发生的冲突，调和高层愿望与基层之间作业的落差。 公司的中阶主管不应该只是被动的接受上层的命令，必须根据自己的专业对现状的理解，提出反馈意见给上层领导，两者之间必须针对公司的策略以及中阶主管在策略执行中应扮演的角色，随时保持沟通，确保认识一致。 二、创新的启动者 要想公司内部有成功的创新方案，创新策略方向的制订，新观点的激发，多半来自中阶主管的贡献。 笔者针对东莞震兴家具集团所研究调查显示，在50项做创新高层主管提案中，高层主管提案有80%的失败，中阶主管的部分80%是成功的。 分析：中阶主管的部分在组织内处于特殊位置，使其成为企业创新变革最重要的推动力量，中阶主管相当接近第一线作业，因此可发及早观察问题的所在：但另一方面他们并非实际作业人员，不会爱到细节限制，比较客观角度分析问题。因此中阶主管善用自己在组织中特殊优势，贡献自己的价值，创造方案很多，可以按以下拟题，答题的方式完成：提出新的成本结构； ●说服高层管理采纳新产品技术研发专案，并规划机关新方案所用的人力，新的作业 方式提出的流程，程序的引进。 ●设计公司的组织架构，提升组织运作效率。 ●不管你采取哪一种创新，最重要的是证明具体的结果，通过中阶层主管人员的搜集整理权据， 通过会议研讨，得以实施与执行。 三、组织情绪的管理师 目前对当今业态的竞争，城市之窗的变革趋势、环境不确定的工作士气以及行动力，这样中阶主管扮演了关键角色，除了变革的推动者以外，更重要的保证变革顺利进行，与基层员工沟通很重要。 基层员工对中阶主管信任与信赖，原因在于中阶主管在组织中的特殊地位，中阶主管对员工较为熟悉，有时可以非正式的个人关系沟通，免去正式组织关系的脱离与隔阂。 员工也许不明白方向是否正确？是否成功？而这对他们又会有哪些影响？工作内容有哪些变更？
基层主管的职责定位
基层主管的职责定位
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基层主管的职责定位 ●特征 ●角色 ●责任 ●应具备的能力 ●基层管理的五大职能 基层主管 ●一线的管理人员 ●员工与中高层管理者之间的桥梁 ●面对的挑战: ●上级的管理者 ●同级的其他主管 ●员工 ●顾客 一.基层主管的特征一 ●一．具备积极的心态 具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力. 如何培养积极的心态 ●举止像你希望成为的人 ●心怀必胜的信心,有积极的想法 ●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工 ●使员工感觉她是重要的,是被需要的. ●要心存感激 ●要学会称赞员工 ●要用新的观念武装自己
●要心胸宽广，放弃小事 ●要培养奉献精神 ●永远不要消极的认为某事是不可能的 基层主管的特征二 ●对自己正确的定位 ●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情. 基层主管是管理者而不是官员 基层主管的特征三 ●勇于承担自己的责任 部门业绩不好,你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责. 基层主管的特征四 ●具备一定的能力： 基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题. 二.基层主管的角色 ●一般管理者的角色可分为: ●人际关系角色 ●信息角色 ●决策角色 人际关系角色 ●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能
●管理者需要扮演：领导者.联络人和形象人物的角色 ●领导者：对内领导和激励部属，甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务. ●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调，建立与维持良好的人际关系. ●形象人:对外则代表公司或部门. 信息角色 ●管理者的信息角色可分为三类:监听者．传播者和发言人. 对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用． 决策角色 ●管理者的决策角色包括:创业者.问题处理者.资源分配者和 谈判者． 管理者担负着发动创新及改革的任务,引入新观念.新方法.新设备等,管理者要处理重要或非例性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内部的财务或非财务（人.财．时间.设备)的分配以实现目标;要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判. 基层主管角色的自我认知 ●下属的基层主管 ●上司的基层主管 ●同事的基层主管 作为下属的基层主管 ●下属的产生:一个人的事情太多,就会忙不过来,这时就需要 找一个“替身”,或叫做“代理人”.这样就产生了一个下属. ●显然,作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”,由于它忙不过来,由我们代他完成相应部分任务.作为基层主管要明确自己的“身份”. 小资料:作为下属的基层主管的职业准则
如何当好一名一线主管
如何当好一线主管 狄振鹏 第1讲如何当好一线主管导论 【本讲重点】 认识一线主管 课程约定 主管的八大误区 治理者的困境 治理者的治理技能结构 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管
呢？ 1.一线主管的定义 主管泛指企业的治理层，其要紧职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，确实是指在企业治理中直接面对职员的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，依照企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是依照不同情况的动态来决定的。他的治理问题特不现实，也特不复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的职员，
因此经常会在实际治理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力幸免哪些行为。 治理循环和治理职能 在日常治理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地点会容易出现治理上的障碍。 时刻和效能治理 如何合理利用时刻，努力为企业制造更多的价值？解开许多主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 职员激励技巧 讨论如何对职员进行有效的激励，从而调动职员的工作积极
性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励职员的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 课程约定 在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定： 1.空杯心态 专门多主管可能已有多年的治理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。因此在学习本课程的过程中，始终保持这种空杯心态特不重要。
一线主管的角色定位复习过程
一线主管的角色定位 课前测试 说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。判断题 1. 管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 2. 20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 3. 管理者的工作重点由“培育、激励、授权”转向了“计划、执行、控制”。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 4. “最好的管理”具有绝对性，对任何企业都是最好的。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 5. 主管应当考虑员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 一、主管的角色定位 1.管理的定义
对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。 作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。 2.三个变化 企业赢利模式的变化 企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。 旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。 新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群。因而21世纪企业的赢利模式是提供满意服务，不断创造满意忠诚的客户群。 经营导向和组织结构的变化 生产导向和金字塔结构。20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心，形成的是正金字塔结构：企业最高领导在最上层发号施令，中层主管和一线主管执行领导的任务，并控制员工的工作。 服务导向和倒金字塔结构。21世纪的企业以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为倒金字塔结构：客户在最高一层，一线员工给客户提供卓越的服务，二线员工给一线员工提供服务，最下面的管理层提供总的服务支持。 管理者的变化 随着企业盈利模式、经营导向和组织结构的变化，管理者的工作重点由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。前者是传统管理，称之为管理科学，后者是现代管理，称之为领导艺术。二者的区别如图1所示： 图1 管理科学与领导艺术的区别 3.管理理论的发展
业务经理岗位职责说明书
业务经理岗位职责： 1:定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 2: 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 3:销售代表的入职培训和日常业务培训 4: 销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度5: 销售代表的考核及日常人员管理，销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 6: 定期向主管领导提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销售代表进行市场调研 7: 定期向主管领导提交工作计划和总结 8: 负责销售资料的监控和准备 9: 完成上级领导交办的临时性工作 10 对项目部销售代表负有直接的考核权,要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现象。 11: 严格执行公司考勤规定,服从项目销售经理的管理和工作安排 岗位工作说明书——销售主管 一、岗位标识信息 岗位名称：销售主管 隶属部门：市场部 直接上级：总经理 直接下级：业务员 二、岗位工作概述 负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。 三、工作职责与任务 （一）信息沟通 1．负责把客户要求传递到公司相关部门； 2．负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3．负责价格沟通； 4．负责交货期沟通； 5．负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。 （二）维护和服务 1．访问客户，听取客户意见； 2．向客户提供塑胶加工技术服务；
3．审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划； 4．提供送货服务； 5．订单交付能力评价； 6．跟踪客户对塑胶要求的变化，提供最及时的服务； 7．客户满意度调查和评价。 （三）处理客户反馈 1．负责客户反馈的内部传递； 2．跟踪问题的解决过程； 3．评价问题解决的满意程度； 4．将问题的解决结果回复客户； 5．客户反馈处理评价。 （四）市场开发 1．收集不同领域对塑胶需求信息； 2．根据市场信息制定开发计划； 3．执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告； 4．了解塑胶行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商；5．走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五）监控货款 1．按规定开发票； 2．在规定的账期内收回货款； 3．对超账期货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理； 4．要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账； 5．对任何原因产生的超账期或呆账、死账都承担责任。 （六）指导和考核下属工作 1．负责对下属工作指导，并进行绩效考核； 2．负责对新上岗销售专管业务培训。 （七）完成上级委派的其他任务 四、工作绩效标准 （一）信息沟通及时准确，失误率为零； （二）客户（包括公司内部）没有对所提供服务投诉； （三）客户反馈在2小时内传递到品质部，并对问题处理全过程有监控，没有客户再次投诉； （四）完成年度个人销售指标，没有人为因素造成客户丢失，并有新的客户领域被开发；（五）没有呆账或死账发生； （六）下属能达到公司考核标准，没有突发事件产生，没有长期得不到解决的问题。 五、岗位工作关系 （一）内部关系
中层管理者角色定位与认知一
基层管理者角色定位与认知（二） 在座的各位兄弟姐妹们： 大家下午好！ 非常高兴能再次拥有这个机会与大家共同学习、探讨“基层管理者角色定位与认知”这个话题，在座各位都是各部门的优秀管理者精英，所以我只能说是与大家共同来探讨、学习、成长。去年在基层管理者角色定位与认知（一）中得出“对管理者定位”的结论。大家是否还记得这个结论是什么吗，有谁还能回忆起来呢？——基层管理者是问题的解决者，而不是问题的制造者！那么今年在基层管理者角色定位与认知（二）中，我们将通过以下五个方面来系统的探讨这个话题。 一、中层管理者是个什么“官”？ 二、当好中层管理者要具备哪些能力？ 三、中层管理者和企业共命运？ 四、积极心态的特点是什么？ 五、如何塑造积极的心态？ 根据统计，基础管理者经常会犯有以下几种错误，我们也来一起对照一下，看看我们自身是否也存在这些误区。 1、缺乏主人翁与责任意识，不敢担当，拒绝承担个人责任；公司360 互评时很多员工提到了公司 个别中层管理者严重存在“没有担当”这样一个缺点，那我们基层管理者身上是否也会自觉不自觉的存在这个缺项呢？ 2、“本位主义”思想严重，过分注重个人与部门利益，有的人过分注重个人利益，有的人过分注重部门利益，这样都不好； 3、角色错位；大家都知道：如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？ 4、工作缺乏跟踪与监控，过程跟踪，结果把控； 5、未能很好地培训与引导下属；海尔集团总裁张瑞敏说过一句话：部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部门的素质，是你的责任。 6、管理方式单一，缺乏针对性领导；我们要去了解员工性格，通过不同的方式，激发员工的优点与长处，管理人员要善于用人所长，避人所短。 7、欠缺自律、作风随意，忽略负面影响； 8、用人失误，包庇能力不足的人。我们要养成一个公平、公正的处事风格，在处理事务过程中要能够坚持对事不对人。 下面我们将通过几个案例一起进入第一个话题“基层管理者到底是个什么‘官'”这个话题的探讨。在看案例之前我想声明一点：这些案例是通过各方渠道收集而来的，里面的人物代表不是针对咱们公司的管理人员的，所以请大家不要去对号入座，我只希望通过案例能够给大家带一些启发与思考；正因为如此，在这里有一个小小的要求，希望大家能够积极的参与到探讨与互动过程中来，好不好？ 一、基层管理者是个什么“官”？ 案例一：任劳任怨的刘力 电工刘力是公司的技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班主管退休后，公司领导任命刘力为电工班主管。 刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒他。担任主管后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，部门会议他很少发言，班前会也只是简短几句话布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。 他认为主管最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。 刘力是个称职的主管吗？他的问题在哪？ 案例分析： 刘力不是个称职的主管，倒是个地道的劳模。虽然主管作为公司最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。但作为一名基层管理者，绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员的工作 积极性，共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。 人力部在一季度管理层360 度互评过程中发现，在咱们派昂公司，特别是在基层，把“不怕吃苦、勇于奉献的劳模精神”作为评判优秀管理者标准的基层管理人员还大有人在，他们就跟上述案例中的刘力一样，不善于与人沟通及组织协调能力欠佳，但属于100%的实干者，他们在与员工沟通某项工作，