邓宁oil理论分析欧洲迪斯尼失败
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资，应当全面研究和评价它是否具备企业优势、内部优势和区位优势。
欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有49%股权带来的经营上的控制力，即拥有了企业优势和内部化优势。我个人认为，欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位优势。邓宁所讲的区位优势包括两个方面的内容：一是要素禀赋性优势，包括自然资源、地理位置、气候条件、土地和劳动力资源及价格等；二是制度政策性优势，包括政治经济制度、贸易金融政策、法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优惠条件等。
第一，价格策略的失败。欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。
第二，美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩迪斯尼的几率低；另一方面，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在主题公园呆上几天而感到高兴.但是欧洲中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力.
第三，选址错误。欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。
第四，文化冲突，一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士尼公司在淡季时解雇一定数量的员工，这违反了法国严格的劳动法律。以外,过去雇佣的是干净利索,重视工作的美国和日本人,而现在懒散又不听话的欧洲雇员使迪斯尼公司始料未及.迪斯尼公司以为欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模，但事实上，欧洲每个人都吃早餐，这就使得很多欧洲人不得不排队买早餐，这件事引起了法国人的愤怒。迪斯尼不具备对外直接投资的三个因素，所以欧洲迪斯尼失败是必然的。
小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策
案例一欧洲迪斯尼的错误 法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有300万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？ 迪斯尼一直充满雄心：结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时过于依靠负债。他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄 酒是正常的)、太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。 公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。法国建设与工业 部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。 迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生 活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲人的习惯。例如欧洲人不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。迪斯尼认为它能改变这些习惯。迪斯尼的一位前任管理 者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。 欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。 尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。一名高层管理 者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。” 迪斯尼的主席米歇尔·艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。他 执著要保证迪斯尼的质量，忽视了做事情的预算和评论家的警告。 当事情完全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉乐园，但是在谈判的最后关头，赞同了新的财务计划。至少暂时来说危机似乎解决了，也有许多观察家认为欧洲迪斯 尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低于市场利率贷款7500万美元，一个开始为公园提供公路和铁路网。 新管理层降低了门票价格并削减了成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向 正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒了欧洲人。动画电影《大力神》和《THE HUNCHBACK OF NOTRE DAME》对原著的粗暴歪曲激怒了人们。一家欧洲的主要报纸评述说：“卡通(指大力神)歪曲和滥用了欧洲文化的一个基本传说”，并进一步说，“在美国 虽然对政治上是否正确非常敏感，在素材来源的地方也是一样。只顾赚钱，他们真的这样做了并赚了上亿的钱，”还有人评论到“好莱坞为了自己的顾客比迪斯尼更加歪曲欧洲文化”。 讨论问题： 1．在这个案例中你能找出多少次决策? 表现在哪些地方？它们分别属于什么类型的决策？你认为迪斯尼高层决策存在哪些错误？应该采取何种决策方式？为什么？如何进行决策？ 2．为了长期利益，迪斯尼可以做哪些计划工作？对于这样一个巨大战略计划哪些应该做而没有做？请给出你的建议。
欧洲迪斯尼乐园失败的教训
在香港迪士尼乐园建立以前，美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园，它们分别是东京迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园，它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因素对主题公园影响的最生动事例。从经济上看，这两大区域是当今世界上除美国以外最为发达的、消费水平最高的地区，但二者的文化背景却大相径庭。日本作为二战的战败国，战后在美国的经济“援助”下发展起步，在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理，对于美国文化有较强的认同感。因此，当东京迪士尼乐园一开业，立马就受到了日本国民尤其是青年人的欢迎。据统计，日本迪士尼接待的游客中97%是本国人。良好的经济效益使日本投资方又在2001年的9月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。相比之下建在巴黎的欧洲迪士尼就又是另一番景象了。巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。 总的来说，现有的5个迪斯尼乐园最成功当属东京，年接待人数在1700万左右。巴黎略逊色于日本。而且，东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园，其内充满冒险与创想，也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。近来研究主题公园，希望这些内容能帮到你～1982年，在日本东京都以东的千叶县（新东京国际机场【成田机场】也在该县）浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。 因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强，所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。 而日本人的文化是吸收他国先进文化，发展本国文化，所以日本人都去“借鉴”啦。 邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资，应当全面研究和评价它是否具备企业优势、内部优势和区位优势。邓宁认为，上述三个因素各有各的重要性，又相互结合，形成企业对外经营的整体优势。所有权优势是基础，是企业对外直接投资的必要条件；内部化优势是实现这两种优势的载体，所有权优势越大，实现内部化的可能性也就越大；区位优势是实现上述两个优势的充分条件。企业在拥有所有权和内部优势的基础上，可以根据区位优势决定选择参加国际经济活动的方式。总之，任何一类优势都不能单独用来解释国际生产和对外直接投资的倾向，只有同时具备这三类优势时才可以进行对外直接投资。欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有49%股权带来的经营上的控制力，即拥有了企业优势和内部化优势。我个人认为，欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位优势。邓宁所讲的区位优势包括两个方面的内容：一是要素禀赋性优势，包括自然资源、地理位置、气候条件、土地和劳动力资源及价格等；二是制度政策性优势，包括政治经济制度、贸易金融政策、法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优惠条件等。例如，第一，价格策略的失败。欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。第二，美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩迪斯尼的几率低；另一方面，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在主题公园呆上几天而感到高兴.但是欧洲中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力.第三，选址错误。欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70 英里，而巴黎却是世界上最著名的旅
从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱
从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷 阱 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱对近20年来的400余例企业高层战略决策进行的分析表明：半数的决策最终都归于失败。从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。尽管本文列举的两个事例发生在包装食品与娱乐行业，但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会造成威胁。 调查发现，在企业制定的经营决策中，有一半决策是以失败告终的。而且，很多企业往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒，以避免引起公众的注意。因此，实际的决策失误比例可能还会更高。如此之高的决策失误率发人深思。为什么有这么多的失败失败的原因何在有没有可能作出正确的判断下面先介绍两个决策失败的案例，看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。 迪斯尼为什么靠近巴黎 东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最后中选。另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。 这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产
权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱人的是，法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4，800英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。但是，在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。 结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现预计的1，100万人次，只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。饭店入住率只有37%，与预期的76%相去甚远。到1994年，公园的亏损额已经高达4亿美元。 那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最着名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。 早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险，但是选址法国的支持者没有给予充分的注意，而是使用了并不准确的
迪斯尼的教训 迪斯尼在欧洲 迪斯尼在别的国家
迪士尼的教训 1,迪士尼在欧洲的起源欧洲迪斯尼是继美国加利福尼亚、佛罗里达和日本东京之后世界上第四个迪斯尼乐园，也是欧洲最大的文化娱乐度假中心，于1992年4月12日正式对外开放。 迪斯尼公司在欧洲经营的主要项目包括迪斯尼乐园和沃尔特·迪斯尼电影工作室这两个主题公园。 沃尔特·迪斯尼公司与欧洲的情节渊源已久，迪斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说，故迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。 迪斯尼集团在欧洲建立迪斯尼乐园,采用直接投资方式,投资18亿美圆,在巴黎的郊外开办48公顷的游乐园，但第一年的经营就亏了9亿美圆,被迫关门。而且股票由164法郎跌至84法郎,欧洲娱乐界称欧洲迪斯尼乐园为倒霉地。所有的乐观预期最终都变成了幻想。 法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问,原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？ 迪士尼在日本 东京迪斯尼乐园，1982年，在日本东京都以东的千叶县浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。 被誉为亚洲第一游乐园的东京迪士尼乐园，依照美国迪士尼乐园而修建，自1983年4月15日开放以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地。乐园耗资1500亿日元建造。自1983年春天营业以来已接待游客2.6亿人次，创下了数倍于投资的巨额利润。 从开园到现在，东京迪士尼乐园就实行了以不断添增新的游乐场所和器具及服务方式来吸引游客和让来过的游客重新再来的经营策略。该乐园原建设投资为1500亿日元（约人民币118亿元）。18年来，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1200亿日元（约人民币95亿元）。据悉，今后五年内为建设新项目，该乐园再准备投资650亿日元（约人民币51亿元）。这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪士尼乐园不断保持巨大的魅力。 “东京迪斯尼乐园作为亚洲第一座迪斯尼乐园，是一座完全仿造美国迪斯尼乐园而建成的作品，但是由于经过不断建设，它现在的规模已经远远大于美国迪斯尼乐园，而近年来的年平均游客量也超过了美国本土的两个迪斯尼乐园。 东京迪斯尼乐园以不断增加游乐场所、园区活动等手段来吸引更多的游客和回头客，除此之外，东京迪斯尼乐园的服务态度和服务水平一直都得到人们的推崇，在园区工作人员细致入微的服务下，许多人得到了日常生活中所无法得到的亲切感受。 美如幻境的景致、从未有过的梦幻体验，以及良好体贴的服务，使东京迪斯尼乐园在人群中形成了良好的口碑。大量无法亲身前往欧美的游客都在这里实现了自己感受迪斯尼和西方文化的梦想，而东京迪斯尼乐园也一直保持着巨大的魅力。
欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析
欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析 艾静超 (沈阳工程学院英语系,辽宁沈阳,110136) 摘 要:从经营环境的角度来看待欧洲迪斯尼开业之后经营失败的原因,涉及到许多方面。本文针对欧洲迪斯尼 乐园初期的问题表现,主要从宏观的外部环境入手进行分析。通过分析,指出其经验教训,进而为迪斯尼公司在中国的经营带来一定的启示。 关键词:迪斯尼乐园;文化差异;跨国经营中图分类号:F590 文献标识码:A 目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。 1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。至1994年底,欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。迪斯尼在巴黎不惜血本,以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而,梦境与现实毕竟有一段距离。究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢? 本文只是试图针对该项目开业后不久的初次危机,对其经营的综合外部环境进行分析。在经营的初次失败后,迪斯尼公司才决定将“欧洲迪斯尼”改为“巴黎迪斯尼”。所以本文用“欧洲迪斯尼”来加以称呼。 一、文化差异 在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业,由于思维模式和行为方式的不同,必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。 (一)法国人排斥美国文化 迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。从历史上看法国人具有极强的民族自豪感,性格较为自我崇高,自尊心甚重,对于美国产品接受度不高。他们认为 欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义,害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之,从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染,他们称公园为可恶的美国文化。主流新闻界对该公园也持反对态度,他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。 (二)工作语言的选用 最开始园内的工作语言是英语,而法国人一向认为法语是世界上最美的语言,是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言,因此在园中要求必须使用英语,不仅导致员工和游客之间的沟通困难,同时引起员工和游客的不满。后来加入了法语。 (三)饮食设施的设置 欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多,这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐;而且园内不提供酒类及酒精类饮料。实际上,大部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐,园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。法国人有以酒佐餐的饮食习惯,酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需品,这项在公园内不准饮酒的规定,引起了欧洲人的不满。 (四)其它 欧洲迪斯尼的游客受季节性影响,夏天小孩子放假时是高峰期,在没有假日时则是低峰期。他们喜欢较长的假期,而且不愿意总是带孩子出去度假。另外,由于欧洲迪斯尼只有一个停车场,车位不足令到欧洲游客的游览时间安排得很匆忙同时 Ξ作者简介:艾静超(197913)女,辽宁锦州人,东北财经大学旅游与酒店管理学院在职研究生,助教,专业主攻:旅游管 理。 第3卷 第1期2007年3月长春理工大学学报(高教版) CH ANG CH UN UNI VERSITY OF SCIE NCE AND TECH N O LOGY (Higher education edition )V ol.3N o.1 Mar.2007
欧洲迪士尼决策分析
欧洲迪士尼决策分析 查找资料： 张维佳 专业班级：07信管4班 关键字：欧洲迪士尼、乐观主义、经济衰退、目标市场、文化习惯 摘要： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？ 目录： 1．巴黎迪士尼乐园简介及发展史 3 简介 3 发展史 4 2．失败原因分析 4 管理着乐观主义 5 欧洲经济衰退，导致旅客消费意欲下降 5
目标市场分析并不深入 6 未完全了解消费群的文化习惯 6 3．前车之鉴，后事之师 6 前车之鉴 6 后事之师 7 4．经验教训 8 5．总结 9 1.巴黎迪士尼乐园简介及发展史 简介： 欧洲巴黎迪士尼乐园位于法国巴黎以东32公里，面积达4800英亩，是法国近代史上最庞大的投资项目，投资成本50亿。于1992年4月12日正式启用。迪士尼乐园以五大部分组成，。 发展史： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志。毕竟，无论是在哪里迪士尼乐园都拥有惊人的成功纪录。然而，所有乐观的期待却都变成幻影，甚至使人对欧洲迪士尼的未来存在怀疑。 在1992年开幕后不久，迪士尼就发现预计的年营业额可能无法达成。迪士尼开幕时，正值欧洲经济严重不景气的期间。而且欧洲的游客在用钱时原就比美国人要节省得多。很多游客甚至自备午餐来玩，并不去住迪士尼饭店。 迪士尼在最初是针对能达成年营业额目标的方向来订定门票和
巴黎迪斯尼失败的原因
巴黎迪斯尼失败的原因 迪斯尼为什么在法国巴黎失败了，巴黎迪斯尼失败的原因是什么?下面就由告诉大家巴黎迪斯尼失败的原因吧! 巴黎迪斯尼失败的原因 首先，让我们来了解一下这个巴黎迪士尼。我们说的巴黎迪士尼它的前身是欧洲迪士尼。目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。至1994年底,欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。在经营的初次失败后,迪斯尼公司才决定将欧洲迪斯尼改巴黎迪斯尼。 早期的盲目乐观导致预算失控，从而彻底打乱了巴黎迪士尼乐园的节奏，也拖累了之后的经营支出。由于在设计及建造方百做出许多改动，巴黎迪士尼乐园的建造成本从预计的10亿美元飙升至最后的50亿美元。1995年巴黎迪士尼首次盈利，但很大程度上得益于利息成本从2.65亿美元降至0.93亿美元和迪士尼放弃征收管理费。但2002年又在乐园旁修建迪士尼影城，这种连续超出自身承受能力的
预算导致公司再次连续亏损。 文化冲突是迪士尼早期最显著的问题之一，甚至当时的法国总统也拒绝参观巴黎迪士尼。迪士尼用了很多年才改变了法国人在文化上的敌视状态。而东京迪士尼则在一开始就进行本地化的改变，比如按照本地习俗入为青少年庆祝成年礼等。实际上，迪士尼和法国有很深的文化联系，比如《白雪公主》和《灰姑娘》这些经典的故事情节都是来自法国作家Perrault的童话。只是巴黎迪士尼在问题发生之后才意识到这些联系。 还有一个就是平均消费。去年巴黎迪士尼游客每人每天平均花费200欧元，而东京迪士尼人均消费额近400欧元。最近几年的金融危机也影响了欧洲游客的平均消费支出。另一个问题在于，巴黎及法国可以选择的旅游项目太多了，迪士尼对消费能力比较强的国际游客缺少吸引力，比如亚洲游客更愿意购物。 作为一个销售梦想的品牌，迪士尼乐园拥有特别的吸引力、用户体验和成熟的商业模式，而这也能够保证与之相关的生意能够获得溢价，也能够提高生意成功的概率。 但这不等于迪士尼乐园就是成功的保证。实际上在国际市场的三个迪士尼乐园中，只有东京迪士尼乐园盈利，巴黎和香港的迪士尼乐园都处在长期的亏损状态。尤其是香港迪士尼乐园还有内地游客的支撑，2011年香港迪士尼594万入园游客中的45%来自于内地。假如上海迪士尼乐园开始营业，恐怕香港迪士尼乐园将会陷人更大的亏损之中。
案例 欧洲迪斯尼的错误决策
案例欧洲迪斯尼的错误决策 法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有300万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？ 迪斯尼一直充满雄心：结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时过于依靠负债。他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出，零酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的)，太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。 公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。法国建设与工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。 迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式：他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲人的习惯。例如欧洲人不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。迪斯尼认为它能改变这些习惯。迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。且比美国的门票高。迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。” 迪斯尼的主席米歇尔·艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。他执著要保证迪斯尼的质量，忽视了做事情的预算和评论家的警告。 当事情定全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉乐园，但是在谈判的最后关头，赞同新的财务计划。至少暂时来说危机似乎解决，也有许多观察家认为欧洲迪斯尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低于市场利率贷款7500万美元，一个开始为公园提供公路和铁路网。 新管理层降低了门票价格并削减成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒了欧洲人。动画电影《大力神》对原著的粗暴歪曲激怒了人们。一家欧洲的主要报纸评述说．“卡通(指大力神)歪曲和滥用欧洲文化的一个基本传说”，并进一步说，“在美国虽然对政治上是否正确非常敏感，在素材来源的地方也是一样。只顾赚钱，他们真的这样做并赚了上亿的钱，”还有人评论到“好莱坞为了自己的顾客比迪斯尼更加歪曲欧洲文化”。 讨论问题： 1．在这个案例中你能找出多少次决策?对于这样一个巨大计划哪些应该做而没有做? 2．你认为在迪斯尼高层有什么错误? 3．为了长期利益，迪斯尼可以做那些工作? 4．你如何认为在最后一段中所描写的欧洲人的反应?迪斯尼应该怎样做?
欧洲迪士尼决策分析精编
欧洲迪士尼决策分析精 编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
欧洲迪士尼决策分析 主讲人：0036付航 撰稿人：0035王薇 查找资料： 0001 刘阳 0029 梁燕珍 0030 张维佳 专业班级：07信管4班
关键字：欧洲迪士尼、乐观主义、经济衰退、目标市场、文化习惯 摘要： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢错误究竟出在哪里
目录： 1．巴黎迪士尼乐园简介及发展史 3简介 3 发展史 4 2．失败原因分析 4管理着乐观主义 5 欧洲经济衰退，导致旅客消费意欲下降 5 目标市场分析并不深入 6 未完全了解消费群的文化习惯 6 3．前车之鉴，后事之师 6前车之鉴 6 后事之师 7 4．经验教训 8
5．总结 9 1.巴黎迪士尼乐园简介及发展史 简介： 欧洲巴黎迪士尼乐园位于法国巴黎以东32公里，面积达4800英亩，是法国近代史上最庞大的投资项目，投资成本50亿。于1992年4月12日正式启用。迪士尼乐园以五大部分组成，2007年，巴黎迪士尼乐园共有5个主题园区（Lands），48个景点及游乐项目： Main Street, 美国小镇大街 Frontierland 边界乐园 Adventureland 冒险乐园 Fantasyland 幻想乐园 Discoveryland 发现乐园。 发展史： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志。毕竟，无论是在哪里迪士尼乐园都拥有惊人的成功纪录。然而，所有乐观的期待却都变成幻影，甚至使人对欧洲迪士尼的未来存在怀疑。 在1992年开幕后不久，迪士尼就发现预计的年营业额可能无法达成。迪士尼开幕时，正值欧洲经济严重不景气的期间。而且欧洲的游客在用钱时原就比美国人要节省得多。很多游客甚至自备午餐来玩，并不去住迪士尼饭店。
从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱
从迪斯尼和雀巢的失误案 例来看企业的决策陷阱Newly compiled on November 23, 2020
从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱对近20年来的400余例企业高层战略决策进行的分析表明：半数的决策最终都归于失败。从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。尽管本文列举的两个事例发生在包装食品与娱乐行业，但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会造成威胁。 调查发现，在企业制定的经营决策中，有一半决策是以失败告终的。而且，很多企业往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒，以避免引起公众的注意。因此，实际的决策失误比例可能还会更高。如此之高的决策失误率发人深思。为什么有这么多的失败失败的原因何在有没有可能作出正确的判断下面先介绍两个决策失败的案例，看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。 迪斯尼为什么靠近巴黎 东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最后中选。另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。 这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产
权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱人的是，法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4，800英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。但是，在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。 结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现预计的1，100万人次，只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。饭店入住率只有37%，与预期的76%相去甚远。到1994年，公园的亏损额已经高达4亿美元。 那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最着名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。 早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险，但是选址法国的支持者没有给予充分的注意，而是使用了并不准确的
迪斯尼的案例问题分析
迪斯尼的案例问题分析 1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？ （1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 （2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。 （3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素 2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？ ●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。 ●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们 在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是 招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。 当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。 ●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园 的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的 一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。 后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫 球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然 比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机，其他方面也就无从谈起。 3.在欧洲迪斯尼成立的故事中，民族优越感扮演了什么角色？ 对民族和国家来说，民族情感是一种纽带。这种纽带通过扩展个人活动领域，使权力有可能加强，并通过设立明确的理想来扩大合作的群众数量。这种情感有积极性和创造性的一面。但是，这种情感无论在各处都表现出对外有一种攻击性的偏执，极其强调和注重自身的价值和利益。由此，民族中心主义产生。也
迪斯尼欧洲乐园开发失败案例分析
2012.03.02 山东大学 管理学院09 级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164 迪斯尼欧洲开发为何失败 [国际市场营销案例分析]
【目录】 【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3) （一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8) （二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8) （三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9) 1.文化礼仪 (9) 2.民族心理 (9) 3.营销失误 (9) 4.员工问题 (10) 5.价值观念 (11) （四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11) 1.管理团队 (11) 2.员工队伍 (11) 3.沟通问题 (12) （五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13) 1.经济衰退 (13) 2.高价定价 (13) 3.还贷压力 (13) 4.竞争压力 (13) （六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14) 1.工作时间 (14) 2.员工自由 (14) （七）迪斯尼跨文化管理启示 (15) 1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16) 2.准确的市场调研，确立目标市场 (16) 3.进行行之有效的跨文化管理 (16) 4.利用文化差异获得竞争优势 (17) 【摘录资料】 (17)
【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。” 阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。70年代在弗罗里达州再奏凯歌。1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。迪斯尼 ——文化营销 日本迪斯尼 ——跨文化成功推广 使日本人快乐之后，迪斯尼公司的主管们把注意力转向巴黎，这个自誉为欧洲高雅文化及高风格、高品味之都的城市。许多人问：“他们为什么选中巴黎？”当迪斯尼公司想要再建一个主题公园的消息第一次透露时，全世界超过200个地区的行政官员低声下气地恳求并用现金引诱迪斯尼公司将乐园建在自己的家乡以创造医术般的奇迹。而最后选中巴黎是从人口统计学及财政补贴方面考虑的。大约1700万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅程的地方。还有3亿1千万人用不到两小时或更短的时间就可飞到巴黎。此外，法国政府渴望把迪斯尼公司吸引到巴黎来，给公司提供超过10 亿美元的各种奖励，法国政府期望这个项目能给法国创造30 000个就业机会。欧洲迪斯尼 ——预测区位良好 1.巴黎相对、绝对地理位置良好 2.人口众多，预测市场容量大，且交通辐射半径较大 3.交通便捷，基础设施较好 4.法国政府给予政策，资金支持
欧洲迪斯尼失败原因
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资，应当全面研究和评价它是否具备企业优势、内部优势和区位优势。邓宁认为，上述三个因素各有各的重要性，又相互结合，形成企业对外经营的整体优势。所有权优势是基础，是企业对外直接投资的必要条件；内部化优势是实现这两种优势的载体，所有权优势越大，实现内部化的可能性也就越大；区位优势是实现上述两个优势的充分条件。企业在拥有所有权和内部优势的基础上，可以根据区位优势决定选择参加国际经济活动的方式。总之，任何一类优势都不能单独用来解释国际生产和对外直接投资的倾向，只有同时具备这三类优势时才可以进行对外直接投资。欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有49%股权带来的经营上的控制力，即拥有了企业优势和内部化优势。我个人认为，欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位优势。邓宁所讲的区位优势包括两个方面的内容：一是要素禀赋性优势，包括自然资源、地理位置、气候条件、土地和劳动力资源及价格等；二是制度政策性优势，包括政治经济制度、贸易金融政策、法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优惠条件等。例如，第一，价格策略的失败。欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。第二，美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩迪斯尼的几率低；另一方面，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在主题公园呆上几天而感到高兴.但是欧洲中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力.第三，选址错误。欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70 英里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。第四，文化因素, 例如,一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些，并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出10 倍。因此，在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法律。以外,过去雇佣的是干净利索,重视工作的美国和日本人,而现在懒散又不听话的欧洲雇员使迪斯尼公司始料未及.还有一件令人不快的事情与早餐相关。“我们听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模，”一位管理人员回忆道，“结果怎样？每个人都要吃早餐，我们不得不努力在仅有350 个座位的餐馆里为2 500 人提供早餐，排队买早餐的人实在是太多了。”这件事引起了法国人的愤怒。综上所述，根据邓宁的“OLI”理论，迪斯尼不具备对外直接投资的三个因素，所以欧洲迪斯尼失败是必然的。
案例2-欧洲迪斯尼的错误决策
欧洲迪斯尼的错误决策 法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有3oo万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？ 迪斯尼一直充满雄心：结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时过于依靠负债。他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出，兄酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的)，太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。 公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。法国建设与工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。 迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式：他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲人的习惯。例如欧洲人不像美国人那样对孩予逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。迪斯尼认为它能改变这些习惯。迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。美元，这要比美国的门票高。迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。” 迪斯尼的主席米歇尔·艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。他执著要保证迪斯尼的质量，忽视?做事情的预算和评论家的警告。 当事情定全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉乐园，但是在谈判的最后关头，赞同?新的财务计划。至少暂时来说危机似乎解决?，也有许多观察家认为欧洲迪斯尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低干市场利率贷款7500万美元，一个开始为公园提供公路和铁路网。 新管理层降低了门票价格并削减，成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒7欧洲人。动画电影《大力神》和《THEHUNCHBACK()FNOTREDAME》对原著的粗暴歪曲激怒了人们。一家欧洲的主要报纸评述说．“卡通(指大力神)歪曲和滥用?欧洲文化的一个基本传说”，并进一步说，“在美国虽然对政治上是否正确非常敏感，在素材来源的地方也是一样。只顾赚钱，他们真的这样做?并赚了上亿的钱，”还有人评论到“好莱坞为?自己的顾客比迪斯尼更加歪曲欧洲文化”。 讨论问题： L在这个案例中你能找出多少次决策?对于这样一个巨大计划哪些应该做而没有做? 2．在这个案例中有哪些概念和本章相关?你认为在迪斯尼高层有什么错误? 3．为?长期利益，迪斯尼可以做那些工作? 4．你如何认为在最后一段中所描写的欧洲人的反应?迪斯尼应该怎样做?
案例欧洲迪斯尼的错误决策
案例：欧洲迪斯尼的错误决策 法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？ 迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时过于依靠负债。他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。 公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。 迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。迪斯尼认为它能改变这些习惯。迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。 沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。 欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。 尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。” 迪斯尼的主席米歇尔·艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。他执著要保证迪斯尼的质量，忽视了做事情的预算和评论家的警告。 当事情完全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉乐园，但是在谈判的最后关头，赞同了新的财务计划。至少暂时来说危机似乎解决了，也有许多观察家认为欧洲迪斯尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低于市场利率贷款7500万美元，一个开始为公署提供公路和铁路网。 新管理层降低了门票价格并削减了成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒了欧洲人。动画电影《大力神》对原著的粗暴