创业企业的组织架构设计

创业企业的组织架

构设计

浅谈创业企业的组织架构设计

企业的组织架构设计是创业企业由小变大的过程中必须经历的一个环节。企业的组织架构有很多种分类方式，可是主要的无外乎三种形式：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构。

三种架构的特点如下：

1.职能型组织结构

职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式，从总体而言，职能型组织更加侧重于集中现有具有统治地位的核心业务。可是随着企业业务活动差异性变大，特别是产品、市场和客户的差异性越大，职能型组织结构的管理优势越难实现，而且职能型组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化发展，企业组织容易变得官僚化和松散化。

2.事业部型组织结构

在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门。事业部型的组织结构侧重于经过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，能够减轻最高管理层的负担，能够清晰地划分各个领域的职责，而且能够根据各个事业部的特性来调整决策。可是，一旦事业部的自主权越大，则对集团公司总体协调的要求越高，以避免产生“离心”的倾向。而且这种组织形式的缺点在于职能型成本过高，而且往往会因强调各个事业部的利益而忽视整个企业集团的总体利益。

3.矩阵型组织结构

建立矩阵型组织结构的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题，矩阵型组织结构的核心优点是：能够经过多角度来考虑总体利益，从而提高决策的质量；能够避免以各部门自身利益为导向的思维模式；能够公开处理冲突，而且具有很强的适应能力。可是矩阵型组织结构也存在一定的问题，这种组织结构很容易产生很大的冲突，并难于管理，而且如果产生过多的内部摩擦，则会导致对外部变化的反应迟缓，从而导致组织内部倾向于保守。

下表是从组织的目标导向、可操纵性和协调成本、决策流程、灵活性以及社会效应等几个方面对三种组织结构进行的比较，从中能够看出三种结构之间的比较差异：

由上表可见三种架构各具特色，从三种架构的效应上对三种架构进行比较：

1.职能型组织结构

职能型组织结构是一种高度集权的，以职能为中心的组织结构，其特点是管理层级的集中控制，因此总部的战略决策能够在下属公司中得到较好的贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。这种结构适用于规模较小、产品品种较少、生产连续性强和专业性强的企业集团，如矿业、能源、物流等。

2.事业部型组织结构

事业部型组织结构就是母子公司结构，这种结构分权程度较高，母公司一般专注于战略管理，而子公司负责具体产业的生产经营活动，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。事业部型组织结构适用于规模较大、产业相关性不强的多元化控股公司。

3.矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是职能型和事业部型组织结构发展和演变的产物，是集权与分权管理相结合的产物，这种结构强调集团企业整体的协调功能和效应，适合于多元化控股公司。这种组织结构实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能经过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷。

这三种基本的组织结构已经在世界范围内得到广泛的应用，

可是从当前世界上的一些大公司的管理模式发展变化来看，使用矩阵型组织结构的比例不断增加，而使用职能型组织结构的比例不断减少，使用事业部型组织结构的比例略有减少，这说明矩阵型组织结构更具有生命力。

组织架构设计的目的是规划组织的人员管理，最大限度地发挥组织效能，最有效地利用组织资源，实现组织经营目标。为实现设计目标,职能部门在进行组织设计时，要引进经营目标、设计参数、设计模式等概念，运用有机组织结构体系，参照程序化的模式，尽可能减少经验数据在管理中的负面影响，形成目标体系的管理模式。企业进行组织构架设计，以达到企业总体业务分工之目的，组织构架设计的成功与否，关键是能否体现组织管理的协同性和集中性，企业成长的不同阶段，需要适时调整企业构架，以灵活应对企业现实存在情况。而对于创业企业，组织架构从无到有，就更会面临一系列复杂的问题。

由于创业企业的特殊性，创业企业组织架构的设计应注意避免以下问题：

1) 组织构架设计过于细化；一个快速成长中的创业企业，组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不

为，集中管理资源，以系统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强；

2) 构架设计过于扁平化，缺乏层次性；企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中的创业企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大打折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率；

3) 权、责、利不一致问题；主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：

（1）权责利不明晰；

（2）权责利划分与实际业务不相符；

（3）缺乏权力监督机制和责任追究制度；

4) 管理幅度与构架层次问题；管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司当前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下；

5) 组织构架设计的均衡性与制衡性：部门中权力、责任、业务量等分布不均，导致缺乏应有均衡性，造成强势或弱势部门，致

使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制；

6) 管理的重叠与空白；管理的重叠导致的典型现象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生。

组织架构设计

创业企业进行组织架构设计，首先应该明确经营目标，然后在此基础上，考虑经营环境等设计参数的影响，充分利用组织资源，确定组织的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。

指的是组织结构的组成形式，按照设计方式的不同，组织设计模式分为职能模式和矩阵模式两类。

1、职能模式：按职能来组织部门分工的组织形式其特点：按照职

能模块划分组织有明确的任务和职责，保证了资源的充分利用，有利于强化专业管理，提高工作效率，有利于提高组织稳定性，部门间横向协作性差，管理层负担重；

2、矩阵模式：按照职能组织业务活动以及按产品组合业务活动的

方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部既设置具有纵向报告关系的若干职能分支又建立具有横向报告关系的若干产品项目小组，从而形成纵向与横向管理系统相结合形如矩阵的组织结构形式。特点：职能部门内部协作配合能力强；有利于整体规划项目，提高部门适应性；有利于减轻高层

管理人员负担，有利于职能部门内部相互制约，保证部门整体目标的完成；组织稳定性欠缺，易造成职责双重性：即一个人受两人以上的交叉管理。

创业企业在选择设计模式时，会根据组织自身的职能特点，采用职能型与矩阵型相结合的形式，以矩阵型模式为主，建立各个职能模块，在各个职能模块中注入职能模式的管理形式。

职能模块的确定：将组织职能按一定类型划分为若干的执行模块，每个模块担负组织的一项或多项职能发挥的职责。职能模块分为基本职能模块、延伸

职能模块两类。

1、基本模块：职能部门基本工作职责的汇总；

2、延伸模块：职能部门在保证基本工作职能基础上，为完成自

身的经营目标，要赋予组织的其它工作职责。

岗位设置：

岗位设置目标：保证组织职能发挥的全面性、准确性。

1、岗位设置要求:岗位职责要清晰，岗位目标应明确，岗位规

划性要突出，岗位具有流动性（个别岗位的设置是适应组织一段时期或个别项目需要)；

2、岗位设置步骤：按照组织职能特点，分职能模块进行完成整

体职能模块的岗位设置；职能模块内，按照基本业务项目、延伸业务项目进行岗位细分化设置；绘制岗位设置图，检验职能完成途径。

创业企业在设计企业架构的时候，虽然应该根据自身的实际特点对架构进行创新设计，可是企业创始人还是应注意多学习成功企业的经验，多研究以往知名企业的发展历程，做长远打算。

知名企业花旗银行的组织架构的历史变迁

现在对于这样一个知名的企业，研究其成长的历程对于研究创业企业的组织架构是很有现实意义的。

花旗银行作为一家全球卓越的金融服务公司，具有27.5万名雇员，企业规模去年在全球500强中排名第14位。花旗银行的组织架构演变过程大致分为三个阶段：初步形成阶段、复杂化阶段以及建立现代化组织体系阶段。

初步形成阶段：花旗银行从18 成立到19 最初的100多年里，还没有真正意义上的组织架构，仅仅是一个很简单的金融业务交易场所。而到了19 ，总裁范德尼普将部分权力下放给管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作，这增加了负责某一地区副总裁的自由度，相对弱化总行的财务集中与管理能力，同时弱化了总裁的执行控制能力，这一架构安排既增强了花旗银行的市场营销能力，也增加了高层管理人员管理好各层面风险的责任，由高级管理层决定银行承受的风险。

复杂化阶段：1921年米歇尔担任花旗银行总裁，她废除了前任建立的执行管理委员会制度，导入从银行总裁到办公室直接授权到各个业务线，让各个业务线直接与客户打交道，做交易的管

理办法，形成了新的组织结构和经营模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大管理公司构成的业务板块，花旗银行成为一个全球性、全能化的综合性金融服务机构。在新的组织架构中，每家关联公司豆有一名能力非凡的高级执行官负责日常经营管理和处理业务发展的具体事务，而每家关联公司的主席都由米歇尔本人担任，花旗银行最后的权力保留在米歇尔手中，反映出米歇尔典型的美国公司的管理理念——权力和职责掌握在少数人手中。

建立现代化组织体系阶段：1967年，花旗银行经营目标准备从“到多有的地方提供所有类型的金融服务”扩展到“为所有人提供服务”。从1969年开始，原来班里国内银行业务的各部门根据客户性质和行业性质进行了重组，改变了原来以地理范围来划分部门和机构的方式，对银行管理人员和员工根据市场需要以及每个人的专场进行了重新配置。重组后，花旗银行整体上有公司银行、商业银行、个人银行、国际银行、投资管理、运行以及由原来的债券部更名的货币市场部共七大部门组成。公司银行业务集团承当着花旗银行的规模较大公司客户的银行业务和关系维护，小规模的公司客户划给了商业银行业务集团管理。到，花旗银行开始采用矩阵结构进行重组，内容主要是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。集团业务被划分为四大块——环球消费金融服务、新兴市场和公司业务、投资银行业务及环球财务管理业务；另外有两块独立运作的业务——花旗银行自

产管理和选择性业务。所有业务被进一步划分到全球市场。

花旗银行的利润和市场地位有力的证明了其发展战略和授权模式的成功。从一家专业银行到全能型银行，从总行集权管理到各分行、部门分权管理再到授权式管理，从地区主导到业务线主导，这些都给我们很多启示：以花旗银行为代表的西方商业银行特别是大型跨国银行，当前多采取“大总行、大部门、小分行”结构。银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，复杂的业务多集中再总行的有关部门完成。“大总行”经过“大部门”来体现，在总行部门内聚集大量的专业人才分工细、专业性强。这种结构安排对于提高效率、控制风险、降低业务成本很有利同时信息技术的飞速发展也为银行各项业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了可能。在风险控制方面，应在加强风险控制的同时，经过非中央集权式授权增加业务线的决策权以提高银行的效率、灵活性和竞争力。在批发性银行业务与零售银行业务关系处理上应保持零售银行与批发性银行的相对独立以促进零售银行业务发展。

因此，作为一家创业企业，对自身进行组织架构设计时，首先要根据自身的业务、职能模块特点，设计符合自身发展特点的组织架构。在设计架构的过程中要对职能细分把握适度，同时在分清责权利的同时，注意好企业结构的梳理，根据自身实际的发展规模把握好层次感。作为企业创始人，创新是必要的，可是也还应该多注意吸取众家之长，否则很容易闭门造车，贻误自身发

展的良机。