戴尔公司财务分析

戴尔公司案例2（第3章）

⒈个人电脑行业分析

个人电脑行业诞生于1981年，随后以惊人的速度发展，但在20世纪90年代该行业的盈利能力却不尽人意。

这首先是由于个人电脑行业实际和潜在的竞争十分激烈，原因如下：

(1)行业被细分，许多电脑制造商生产实质上相同的产品。尽管20世纪90年代电脑市场更加集中，前5名零售商控制市场上接近60%的产品，但竞争仍很激烈，导致价格逐月下降。

. (2)零部件成本在个人电脑硬件总成本中所占比重超过60%，批量采购能够.降低采购成本。因此，为了扩大生产规模，降低采购成本，各制造商之间存在争夺市场份额的激烈竞争。

. (3)该行业中各电脑制造商生产的产品没有实质性差异，产品缺乏独特性。尽管在行业发展初期品牌和服务是客户选择产品的重要标准，但随着个人电脑购买者对电脑技术的日益了解，这些标准的重要性逐渐下降。

. (4)不同品牌个人电脑间的转换成本相对较低，因为绝大多数个人电脑使用的.都是英特尔(Intel)微处理器和微软的视窗(Windows)操作系统。

. (5)分销渠道的进入并没有很大的障碍。比如戴尔公司在整个20世纪80年代都是通过直接邮寄的方式销售计算机，并于90年代中期引入了网上销售方式。此外，计算机大型超市的出现也突破了销售渠道的限制，因为这些超市为各种品牌的计算机提供了绝佳的销售渠道。

(6)由于所有生产个人电脑所需的零部件均可轻易购买到，因此该行业几乎不存在进入壁垒。比如戴尔公司就是在20世纪80年代早期通过在创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)在得克萨斯大学的寝室中安装个人电脑起家的。

. (7)苹果公司的MAC电脑作为替代品加剧了潜在的竞争。而Sun公司和其他零售商创建的电脑工作站也是个人电脑市场上较高层次的潜在替代品。

此外，在个人电脑行业中，供应商和购买者处于强势地位，这主要是由于：

(1)个人电脑的主要硬件和软件都由实质上处于垄断地位的公司所控制。英特尔公司控制了个人电脑行业微处理器的生产，微软公司则以其生产的DOS和视窗操作系统控制了操作系统市场。

(2)购买者在1983-1993年间获得了强势地位。代表大多数客户的公司购买者对价格非常敏感，因为在个人电脑购置上的支出构成了他们的一项重大经营成本。而且，随着对个人电脑技术的了解，客户在其购买决策中更少受品牌因素的影响，而价格因素才是他们购买决策中最主要的考虑因素。

通过上述行业分析我们发现，个人电脑行业中现有竞争十分激烈，潜在竞争不可忽视，因此各制造厂商间的价格竞争十分剧烈。此外，对制造商而言，在通过巨额投资迅速引进新产品、保持产品高质量和提供优质客户服务方面存在巨大压力。

这些因素导致了该行业获利潜力较低。供应商和购买者的强势地位进一步压缩了该行业的获利潜力。因此，虽然个人电脑行业是一个技术上有生命力的行业，但其获利潜力较小。

个人电脑行业的基本结构还没有出现变革的征兆，没有出现能够挑战微软和英特尔公司在投入市场中的控制性地位的竞争者，而IBM等行业领袖试图创造供替代的专利技术的努力也没有成功。因此，个人电脑行业的盈利能力在近期难以有显著的提高。

⒉戴尔公司竞争战略分析

戴尔公司由迈克尔·戴尔在其得克萨斯大学的宿舍中创立，从创立之初戴尔公司就以大大低于竞争对手的价格将个人电脑直接销售给终端用户，而不是通过中间零售商。戴尔公司正是通过实施低成本战略牢固地树立了自身在个人电脑行业中的地位。表1列示了戴尔公司在过去几个会计年度的经营业绩。

由上表可见，戴尔公司的市场占有率由2001会计年度的13%上升到了2006会计年度的20％，销售收入和净利润分别由2001会计年度的319亿美元和21．77亿美元上升到了2006会计年度的559亿美元和35．72亿美元，而且历年经营活动产生的现金流量均大大高于净利润，表明戴尔公司的盈利质量很高。特别值得一提的是，戴尔公司实施的低成本战略，低成本通常也意味着低价格，但它在2006会计年度的总资本回报率竟然达到令人难以置信的65.2％!与此形成鲜明对照的是，戴尔公司的流动比率总体上呈下降趋势。这是否意味着戴尔公司的短期偿债能力持续恶化?答案是否定的。

个人电脑行业的盈利潜力较低②，但戴尔的卓越业绩却“鹤立鸡群”，显示出了很强的盈利能力，究其原因正是由于戴尔公司成功实施了低成本竞争战略，该战略的实施主要包括了以下要素：

(1)直销(Direct Selling)。戴尔公司通过直销的方式，与客户的直接面对面，减少了零售商这个中间环节，从而给客户带来了竞争对手无法达到的低价。这种做法虽然为消费者提供的服务支持相对有限，但却有效地降低了电脑的价格。多年以来，事实证明这种低成本的直销模式卓有成效。尽管戴尔所售出的个人电脑数量少于竞争对手，但由于高额的利润空间，戴尔始终是保持着良好的盈利状态。

与其竞争对手IBM和惠普采用的经销模式相比，戴尔公司的直销模式还有下列两个优点：

①提高了市场反馈速度。直销意味着戴尔公司的市场营销人员和工程技术人员直接面对客户，客户对电脑的需求偏好、产品质量、售后服务、款式品种的变化，可以立即反馈到戴尔公司。而在经销模式下，IBM和惠普将电脑卖给经销商，再由经销商卖给客户，客户的市场需求变化主要通过经销商反馈给IBM和惠普。反馈过程多了一个环节，不仅降低了市场反馈的灵敏度，而且在反馈过程中流失许多宝贵的信息；

①总资本报酬率(Retun on Total Capital)=(税前利润+利息费用)÷(长期负债+股东权益)。

②这从戴尔公司的两个主要竞争对手IBM和惠普在个人电脑业务糟糕的表现就可以看出。IBM的个人电脑业务长期亏损，不得不在2005年出售给联想集团。惠普的个人电脑业务主要通过收购康柏(Compaq)获得，但收购后康柏的个人电脑业务仍处于亏损状态。尽管个人电脑业务盈利潜力很低，但戴尔公司却与众不同。自1989年上市以来，除在1994年发生4 300万美元亏损外，戴尔公司一直保持盈利记录。

②有利于新产品导入。个人电脑行业的一个显著特点是技术进步日新月异，品种结构推陈出新。谁能比竞争对手以更快的节奏导人新产品，谁就能占领市场，获得高额利润。相比其竞争对手，戴尔公司在新产品导人方面节奏更加灵活。这是因为，每当IBM和惠普拟导入新产品时，往往遭到其成千上万经销商的集体抵制，因为经销商担心新款电脑的推出会导致旧款电脑的跌价；而戴尔公司没有经销商，不存在这方面的压力o

(2)订单制造法(Make-to-order Manufacturing)。戴尔公司开发了一个能使公司迅速安装并运送计算机的灵活生产系统，通常在接到订单的5天内就能完成整个过程，这就使得公司不必持有大量的零部件和已安装完成的计算机存货。低存货水平使得戴尔公司节省了大量的营运资金成本，也减少了对过时废弃存货的昂贵冲销。有人将戴尔公司的生产装配原理比喻成像麦当劳配餐一样，比如戴尔在厦门的厂房是两层楼的建筑，楼上有500个电话接线员，这些接线员通过传真机或电话收到订单，输入电脑，并将订单直接发送到楼下的生产线。生产线上的装配工人按照各种订单的要求选择客户指定的零件装成电脑，每台电脑从开始装配到装箱发货只需4个小时。表2列示了戴尔公司近年来的存货周转天数。

本方法进行维修服务：电话服务和第三方维修服务。戴尔拥有几百家技术支持代理人，客户可以在每天的任何时间通过电话与其联系。大多数情况下，服务代理人可以使用一个全面的电子维修系统诊断并帮助客户解决问题。在需要现场维修的极少数情况下，戴尔与施乐等办公设备公司签订第三方维修合同。通过这种服务战略，戴尔能够避免投资于昂贵的区域服务网络，同时不会降低服务质量。戴尔的外包维修服务还有助于降低戴尔的销售和管理费用，戴尔的销售和管理费用比率①在2005年和2006年分别为8.7％和9.2％，戴尔近年来销售和管理费用比率与竞争对手的对比情况如图1所示。

图1 戴尔销售和管理费用比率与竞争对手的对比情况

①销售和管理费用比率=销售和管理费用÷销售收入

资料来源：戴尔、IBM和惠普历年的l0-K报告。

(4)选择性研究开发(Selective R&D)。戴尔公司认为，个人电脑行业的大部分基本变革是由零部件供应商和软件生产商引导的。例如英特尔和微软两家主要供应商往往投资几十亿美元用于开发新一代信息处理器和软件。出于不同的竞争战略考虑，戴尔公司的变革主要是创建能够迅速应变的低成本和高效率组织。选择性研究开发使戴尔能够最小化研发成本并获得高额投资回报。图2显示了戴尔的研发支出比率与其竞争对手相比的情况。戴尔的研发支出占销售收入的比率在2005年和2006年进一步下降到了0.94％和0.80%。

(5)低应收账款(Low AR)。戴尔公司通过鼓励客户在购买时使用信用卡支付或在购买后立即使用电子汇款支付的方式，将收现期缩短到行业最低水平。表4-8列示了戴尔近年来的应收账款周转天数。

进一步分析戴尔公司的应付账款，我们发现戴尔公司应付账款周转速度远远低于应收账款。表4列示了戴尔公司近年来的应付账款周转天数。

图2 戴尔的研发支出比率与其竞争对手对比情况资料来源：戴尔、IBM和惠普历年的10-K报告。

数结合起来考虑，就可以发现戴尔公司是一个不折不扣的营运资本管理高手。如表5所示。

是利用供应商的资金来“垫付”自身的营运资本需求，这无疑将极大降低戴尔公司的营运资金成本。

由于成功实施了低成本战略，戴尔公司在个人电脑行业中获得了超过其竞争对手的巨大成本优势。凭借这一优势，戴尔公司得以在技术变革迅速、市场竞争激烈、供应商和购买者强势地位的个人电脑行业中迅速发展，市场份额不断增加，盈利能力不断增强。此外，由于这种战略涉及到高度相关的行动和持续的组织变革，因此戴尔的经营模式很难复制，这使得戴尔的竞争优势能够得以持续。