自考管理心理学串讲笔记二十

自考《管理心理学》串讲笔记二十

第二节领导理论研究

一、领导特质理论

（一）传统的特质理论

“伟人说”理论：领导特质是天生的。

拉尔夫·斯托格迪尔提出了27个反复出现的领导特性：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆略、力求革新进取、直率、自律、有理想、良好的人际关系、风度优雅、自信愉快、身体健壮、智力过人、有组织力、有判断力。

吉普（1969）研究认为，天才的领导者应该是：善良、外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。

（二）现代的特质理论

现代心理学家认为领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可通过训练和培养来造就。

美国管理大师德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要学习习惯：

①善于利用时间；②注重贡献，确定自己的努力方向；③善于发现和用人之所长；④分清主次，集中精力；⑤作有效的决策。

现代特质理论认为成功领导者应具备个人素质为：一是智力因素，如观察力、注意力、想象力、思维能力等，二是非智力因素，如事业心、道德感、意志品质。

（三）当代胜任特质理论

该理论不仅认为领导者的特性可以通过训练和特性来造就，更强调那些深层次的动机、自我角色认知等特征，及任何可以区分优秀与一般领导者的个人特征；同时胜任特征理论不强调通用的纯粹的领导特质，而是结合了具体工作情境、具体职业提出了不同的领导者胜任特征模型。

斯班塞的六大类领导特征：

1、成就特征；

2、助人/服务特征；

3、影响特征；

4、管理特征；

5、认知特征；

6、个人特征。

二、领导作风理论

（一）利克特的领导系统

1961年利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了四种领导作风方式：专制集权式领导；仁慈集权式领导；民主协商式领导；参与民主式领导

（二）领导“连续统一体”模型

领导作风与领导者运用权威的程度和下属在制定决策时的自由度有关。民主与专制是两极。

1、领导作决策，宣布并执行；

2、领导者说服下级，执行决定；

3、领导者提出观点，征求意见；

4、领导者提出可作修改的决策草案；

5、领导者提出问题，征求意见作决策；

6、领导者明确范围，请集体作决策；

7、领导者允许下级在规定的范围内发挥作用。

三、领导行为理论

行为理论是从领导行为角度来研究最佳领导模式的理论，具体来说就是考察领导者实际上做了些什么和怎么做的。认为领导者是后天培养、发展的，可以通过一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上。

（一）密执安大学的领导行为研究

密执安大学调查研究中心提出两种领导行为方式：一为员工导向，二为生产导向。

定义：员工导向领导重视人际关系和下属需要；生产导向领导强调工作的技术或任务完成。

不同导向领导方式对生产效率各有不同影响：密执安大学的研究结论表明，员工导向的领导者与团体高生产和高工作满意度呈正相关，而生产导向的领导者们则与团体低生产率和低工作满意度联系在一起。

（二）领导行为四分图理论及其发展

俄亥俄州立大学商业研究所，大型组织的领导行为调查，1000多种描述领导行为的因素，逐步概括为两个维度：

w结构维度：是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，以达成组织目标。包括设定工作、工体关系和目标等行为。结构维度又称为关心组织。

w关怀维度：是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意同下属建立相互信任的关系。关怀维度又称为关心人。

四种组合：

1、“低组织、低关心人”的领导行为；

2、“高组织、低关心人”的领导行为；

3、“低组织、高关心人”的领导行为；

4、“高组织、高关心人”的领导行为。

（三）管理方格理论

在四分图的基础上，布莱克和莫顿于1964年提出了管理方格理论。

以员工为中心和以工作为中心领导两个维度，每个维度分3个等级，分别用横与纵坐标表示，列举五种典型的管理模式，即：

1-1型（“贫乏管理”）；

9-1型（“任务管理”）；

1-9型（“俱乐部式管理”）：

9-9型（“战斗集体管理”）：

5-5型（“中间式管理”）。

实际工作中很难出现如此典型的领导方式，领导者需根据组织内外的实际情况，努力向9-9型转化。

（四）领导行为PM分析模型

卡特赖特和詹德在《团体动力学》一书中指出，领导的功能，或者是达成特定的团体目标，或者是维持及强化团体的成员关系和正常运行，或者兼而有之。由此，领导行为方式可分为三类：

目标达成型（P维度）：领导为达成组织目标所作的努力，工作绩效、规划能力等；

团体维持型（M维度）：领导为保持组织稳定、强化团体机能所起的作用。

两者兼备型（PM），两者欠缺型（pm）

日本学者三隅二不二发展了这一理论。

我国学者考虑到我国自古以来对“德”的重视，加入了个人品德因素C，从而编制成适合中国科研单位和行政管理部门的领导行为评价量表——CPM量表。

「例题」在PM领导行为理论中，管理效果最差的领导类型是（）

A.pm型

B.PM型

C.P型

D.M型

答案：A

四、领导情势（权变）理论

（一）情势（权变）理论的概念与影响因素

所谓情势理论就是研究被领导者的特征、环境因素及领导者与被领导者的关系影响领导行为效率的理论，特别是各种领导方式如何适应各种不同的环境条件。

权变理论研究的重点是分离出影响领导有效性的情境因素。

（二）领导生命周期理论

★在生命周期理论中，成熟度指被领导者对自己承担责任的能力和愿望，包括工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。被领导者的成熟度水平不同，领导方式也应有所不同。

赫西-布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义和领导风格的匹配（见教材）

（三）费德勒的权变模型

理论特点：把人格测验与情景分类结合起来。

1、情境因素分类：

（1）领导者与被领导者之间的关系是否良好；

（2）任务结构是否明确；

（3）领导者的地位与权力强弱。

★2、“你最难共事的同事”（即LPC问卷）。

LPC问卷，确定领导者的人格特征和行为方式。若某领导对其最难共事的同事仍给以好评，则其LPC得高分，是关心人的支持型领导；相反，那些对其难以共事的同事给以低评价的领导者，LPC得低分是任务型、指令型领导。

3、费德勒的权变理论认为，只有领导风格与情境互相匹配时，才能取得最佳的领导效果。

权变理论证明，在最不利和最有利的情况下，采用以任务为中心的指令型领导方式，效果最好，而对于处在中间状态环境，则采用“以人为中心”的宽容性领导方式，效果较好。

（四）领导行为的目标导向理论

目标导向理论以期望理论和管理四分图理论为依据，认为“高工作”和“高关系”的领导风格组合并不一定是最有效的领导方式，还应当考虑不同的环境因素。

如果领导方式能够与下属、工作环境互补，会对下属的业绩和满意度起到积极的作用。

1、四种领导方式（行为）

（1）指令型。（2）支持型。（3）参与型。（4）成就型。

2、任务类型

高常规任务，支持性领导使员工有高满意感；

指令性领导使员工有低满意感；

多变化任务，指令性领导更有成效；

支持性领导员工满意感低。

五、领导理论的新进展

（一）魅力型领导理论

领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。

（二）交易型领导理论

领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。

（三）变革型领导理论

领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

第三节领导者的选拔、考核与测评

一、领导者的选拔

（一）选拔领导人才的原则与素质标准

德与才；绩与效；轻与老、识与能、稳与新

（二）领导人才的选拔流程与方法

具体的方法

1、民主推荐。

2、岗位竞聘。

3、业绩考核。

4、素质评价。

5、岗位模拟测试。

（三）选拔领导人才必须克服的心理障碍

1、以貌取人。

2、强调经验、学历或性别，忽视态度和信念。

3、凭直觉仓促做出判断。

4、任人唯亲，任人唯熟。

5、从众效应。

「例题」在绩效考核中，考核者不顾被考核者的实际表现，附和大多数人的意见，这种心态是（）

A.印象性偏差

B.对照效应偏差

C.从众效应偏差

D.情感偏差

答案：C

二、领导者的考核与评价

（一）考核与评价领导者的目的与作用

1、识别作用。

2、激励作用。

3、自我完善与成长作用。

4、为领导干部的奖评、晋级、提升和选拔、培训，提供定性与定量的测评和调查依据。

（二）考核与评价领导者的原则。

1、自我述职、群众评议、领导考查三结合的原则。

2、定性与定量相结合的原则。

3、主要与次要相结合的原则。

4、静态与动态相结合的原则。

5、稳定与发展相结合的原则。

6、察言观行、以行为主的原则。

（三）考核与评价领导者的方法

★1、目标考评法。

是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。

★2、群众测评法。

通过走访、座谈、投票、问卷等方式，调查了解群众对领导者的工作表现和工作成绩的反应和评价，在充分掌握和综合分析群众意见的基础上对领导者做出相应的评价。

★3、专家评估法。

由那些具有专业知识和经验的人对领导者进行测评。

★4、情境模拟考评法。

把被考评者置于一个假设的或者人为设置的类似工作场景之中，要求他按照一定的规则进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据观察的结果来评价他的领导绩效的方法。

5、调查研究法。

6、比较测评法。

7、统计分析法。

8、自我述职法。