(完整版)企管管理案例:纽曼管理方式的改变

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纽曼管理方式的改变

纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降,尽管在同一时期,同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题,为了找出产生利润下降的原因,他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着,他决定召开各部门经理人员会议,把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

杰克说:“我们的利润一直在下降,我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说,推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好,我们的价格也不高,公司的推销工作看来是有成效的,我认为还没必要改进什么”。他继续评论道:“公司有健全的组织结构、良好的产品研究发展规划,公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说,我们的处境良好。然而,我们的公司却面临这样的严重问题。”

会内的每一个人都有所期待的倾听着。杰克开始讲到了劳工关系:“象你们所知道的那样,几年前,在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是,我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后,我们继续给员工提高工资。问题在于,没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量,可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水,继续说道:“我的意见是要回到第一个原则。我们的公司是为股东创造财富的,不是工人的俱乐部。公司要生存下去,就必须要创造利润。我在上大学时,管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法,这就是为了提高生产率广泛的采用了刺激性工资制度。在我看来,我们可以回到管理学的第一原则去,如果我们的工人的工资取决于他们的生产率,那么工人就会生产的更多。管理学先辈们的理论在今天一样的在指导我们。”

试回答以下问题

1.你认为杰克的解决方案怎么样?

2.利润率低的原因还可能有哪些?

3.你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用?

我想间接的告诉您泰勒的思想精髓:

1、分工(管理者和工人各自作各自该干的事情)

2、整合(如何让他们去做——利益驱动)

泰罗第一次系统地把科学方法引入管理实践创立了科学管理,首开西方管理理论研究之先河,使管理从此真正成为一门科学并得到发展。泰罗的管理思想之所以较之前人有了飞跃性的进步,主要的原因确实是因为其中包含了真正的“科学成分”。 1 鲜明的时代性同任何一个思想家一样,泰罗的理论具有鲜明的时代特性。泰罗生活在一个被市场营销学称为“生产观念”的时代里,提高产量、提高生产效率是那个时代的主要目标。那个时代的另一个特征是劳资对抗,罢工不断。泰罗深刻的认识到,出现这样一种局面的根本原因是人们认为劳资双方的利益是矛盾的,就像是在争夺一块蛋糕,完全是一种零和博弈。于是泰罗提出工人和雇主应当进行一场“思想革命”,每个人都应该具有双赢的思想,为此泰罗一面通过确定工作定额提高效率,一面提出了差别工资制度来提高员工的收入。双赢思想是泰罗科学管理理论的思想基础。

2 实践性泰罗的管理思想是在实践经验中得来并又被重新运用到实践中取得的。这几乎是每一门科学建立时都要经历的一个过程。几何学的建立来源于几何学的公理,当这些公理被一个俄国人做了一个“小小”的改动之后,人类就从主宰地球的欧几里德几何空间一跃而进入了主宰宇宙的罗巴切夫斯基几何空间,几何学中的公理就是来源于人类对客观世界的认识。(1)在实践中发现问题。泰罗1878年开始在米德维尔钢铁公司工作,他对当时

企业管理中存在问题的认识完全来源于他丰富的工作阅历。泰罗注意到,工人们常常“磨洋工”,他们不是尽可能快地努力工作,而是蓄意拖延工作进展———他们没有动力工作得更快或更有效率,他们的目的就是要让他们的雇主不知道他们能够工作多快”。监工们对此没有有效的办法,他们不清楚从事一项工作所需要的具体时间。(2)在实践中分析问题。泰罗坚决不能容忍低效率行为的存在,决定有所作为。泰罗手持秒表对每一道工序所需要的时间进行详细的测定,一项接一项通过实践来分析问题,并进而试图解决问题的试验开始了。为了探索最佳的管理方法,泰罗率其助手开展长期的实验,在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久,进行的各项试验达3万次以上,80万磅的钢铁被试验用的工具切削成屑,总共耗费约15万美元。为提高锅炉清洗工的劳动效率,泰罗多次亲自爬进锅炉,寻求最佳的工作方法和程序。(3)将理论运用到实践中解决问题。泰罗将他的成果运用到实践中去,取得了惊人的效果。生铁搬运工每天的工作量由12 5吨变成了47吨,浇铸一个前桥的成本由1 17美元变为54美分,制造炮架的成本由10229美元变为6950美元……道理很简单,工人们知道了自己应该干多少,雇主们知道了工人能够干多少。泰罗的方法如此具有生命力应该归功于取得这些方法的途径———实践。泰罗通过实践来研究管理,泰罗管理理论的可行性、有效性和针对性都十分突出,科学管理理论因此成为世界上第一个国际化的管理理论,全世界都能够感受到泰罗的思想内涵。3 标准性科学管理理论中的标准化主要表现在量化的定额以及规范化的工具、机器、材料和工作环境等。“量化”在很多时候是一种学问,能够被称为科学的重要标志。科学管理理论的量化性主要表现为“工作定额”。泰罗通过对每一个生产过程的细致观察和计量来确定定额,通过定额对工人进行管理,将以前不确定的标准通过定量的方式确定了下来,赋予标准以真正的科学性。量化的好处是容易掌握和衡量,一切都一目了然。对于劳资双方来说,可接受的定额是化解矛盾的一剂良药。在科学管理理论中,量化和规范化同时存在,就像是一对双胞胎。泰罗认为,规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求,是任何先进管理思想得以实施的基础,是实现科学管理的依据。只有制定严格的规范,企业具体工作按章进行,主管人员才能集中精力于企业的大政方针和处理少数例外事件,工人的行动才能有章可循。在著名的铁锹试验中,泰罗首先系统地研究铲上的负载应为多大问题,其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题,与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题,此外还对每一套动作的精确时间作了研究;在金属切削试验中则取得了各种机床适当的转速和进刀量,以及切削用量标准等资料。二、科学管理理论的局限性泰罗也许是一个理想主义者,他希望用一种固定的、有明确结论的秩序来安排这个世界。然而,科学管理理论的应用有些令人失望是不言而喻的。当人们从科学管理带来的兴奋中冷静下来的时候,对科学管理理论的争议就接踵而来。泰罗像看待机器一样看待工人,科学管理是建立在缺乏信任、缺乏价值、才能和个人智力尊重的基础上的,泰罗的科学管理理论是一门与人的欲望无关的科学,在这里,管理不是一门有关人的科学。泰罗有一个非常著名的结论:“现在,对于将搬运生铁作为职业的工人来说,首要的要求之一就是他要像牛一样愚蠢和懒散……在他取得成功之前,科学管理将帮助他养成正确的习惯。”在这里,我们可以看到,泰罗准备将全世界的人打造成少数几种固定的模式。在科学管理理论的指导下,人们认为工人在工作中想得越少工作效率越高,工作不需要思考,员工之间也不必进行沟通,工人们无需知道其他地方发生了什么,他们应该忽视除工作以外任何事情。泰罗的理论否定了人类社会的基本行为习惯和伦理观念。这一切使得一旦人们运用科学管理理论来管理知识员工就会产生灾难性的后果。一般认为,与非知识员工相比,知识员工在个人特质、心理需求、价值观念和工作方式等方面有着诸多的特殊性:首先,知识员工具有实现个人价值的强烈愿望,与被泰罗认定为“喜欢钱”的工人不同,他们更喜欢挑战和攻关,更多的是在为自己的理想而奋斗;其次,知识员工高度重视成就激励和精神激励,更渴望看到工作的成果,期望自己的工作为公司带来更多的效益,得到更多的肯定,所以他们一般不会“磨洋工”;第三,知识员工具有很高的创造性和自主

性,喜欢用自己的方法解决问题,希望自己的方法巧妙而与众不同;第四,知识员工一般都有强烈的个性及对权势的蔑视,对他们进行较多的“管理”是不合适的;第五,知识员工所从事的工作富于变化,难以进行规范化。知识员工不是机器,它们也根本就不可能被变成机器,他们有更强的社会性,为了学到更多的知识和不断的进步,也为了满足天生的好奇心,不断地沟通与联络几乎可以看成是他们的本性。知识员工从事的是创造性的工作,他们不希望上司把工作安排的过于明确使工作失去挑战性,标准化的工作会使知识员工感到被人摆布,失去自我,无法实现个人目标。这一切似乎是有意在和科学管理思想作对。在二十年前,本科毕业生还是比较可贵的资源,但是在今天,很多本科毕业生都工作在生产的第一线上,“蓝领”和“白领”的界限变得模糊起来。今天,几乎每一个人都会这样认为:随着组织员工知识水平的不断提高,科学管理理论的应用范围其实是在缩小。虽然科学管理理论面临着越来越多的挑战,但是泰罗的管理思想并没有过时,目标管理理论里许多思想就来源于泰罗的科学管理,正如著名管理学家厄威克所说:“目前所谓现代管理方法,如果不说是绝大多数,至少有许多可以追溯到泰罗及其追随者半个世纪以前提出的思想。这些管理方法虽然已改进和发展得几乎同原来面目全非了,但其核心思想通常可以在泰罗的著作和实践中找到。”即便是在近年提出的一些管理理论中也可以找到科学管理的影子,比如流程再造就是一个关心过程、关心规范的理论。泰罗的时代已经成为历史,但是泰罗的思想永远也不会成为历史。2评论(1)局限性:科学管理最明显的局限性是认为工人是“经济人”。科学管理重视物质技术因素,忽视人及社会因素。他将工人看成是机器的附属品,是提高劳动生产效率的工具,因此在生产过程中强调严格的服从,他没有看到工人的主关能动性及心理社会因素在生产中的作用,认为人们只看重经济利益,根本没有责任心和进取心。由于对工人的的错误认识,必然导致科学管理理论在实践中的局限性。泰罗的科学管理理论也还有有其一定的局限性,如研究的范围比较小,内容比较窄,侧重于生产作业管理。另外泰罗对于现代企业的经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。(2)进步性:①它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法,将科学引进了管理领域,并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的就方法。这是管理理论上的创新,也为挂你时间开辟了新局面。②由于采用了了科学的管理方法和科学的操作程序,使生产效率提高了二三倍,推动了生产的发展,适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。③由于管理职能与执行职能的分离,企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。3泰勒:是美国古典管理学家,科学管理理论的主要倡导者,被后人尊称为“科学管理之父”。

弗雷德里克·温斯洛·泰罗(FrederickWinslowTaylor1856-1915年)是美国著名的工程师和管理学家,科学管理理论的创始人。他第一次系统地把科学方法引入管理实践,集前人管理思想和实践经验之大成,创立了科学管理,首开西方管理理论研究之先河,使管理从此真正成为一门科学,并得到发展。泰罗因此被称为“科学管理之父”而受到世人的尊敬。对于泰罗的科学管理思想,列宁曾给予了科学的评价。他说,泰罗制是“资本主义的最新发明,同资本主义的其他一切进步的东西一样,有两方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就”[1]。并强调,苏维埃密切注视泰罗

管理学考试吧?我也愁着这答案是什么!

Maby咱一学校的!

刚刚找到的,将就着用吧!

泰罗科学管理揭开了几千年来罩在管理上的“神秘”的面纱,谱写了管理理论和实践史上新的一页,成为人类管理思想史上的一个里程碑。人们把泰罗所处的时代称为泰罗时代”,把他的管理理论称为“泰罗制”。虽然他已作古近百年,但他的科学管理思想对于经济比较落后,管理水平不高的国家,仍然有着现实的理论意义和实践意义。我国现在正处于并将长期处于社会主义初级阶段。从50年代中期我国进入社会主义初级阶段开始到现在,经过40多年特别是近20年的发展,生产力有了很大提高,各项事业有了很大进步。然而总的来说,人口多,底子薄,地区发展不平衡,生产力不发达的状况并没有根本改变。尤其是企业普遍存在管理混乱效率低的现象。因此,摆在我们面前的首要任务,就是要集中力量发展社会生产力。围绕发展社会主义生产力这个根本任务,要做许多工作,其中一个重要方面就是要认真吸收和借鉴包括泰罗科学管理思想在内的西方管理思想,不断加强和改善我们的企业管理,提高生产效率。邓小平在南巡讲话时特别指出:社会主义要赢得资本主义相比较的优势,就必须大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果,吸收和借鉴当今世界各国包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产规律的先进经营方式、管理方法。”[13]借鉴泰罗的科学管理思想,必须做到五个结合”。

第一,学习借鉴与革新创造相结合。泰罗的科学管理思想并非泰罗的独创,而是学习借鉴前人的管理思想并在实践中改革创新的结果。正如美国管理学家厄威克所说:泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西,而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成一整套思想,他使一系列无条理的首创事物和实验,有了一个哲学体系,称之为科学管理。”[14]学习借鉴并在实践中革新创造,是泰罗的成功经验,也是世界各国企业管理的经验之谈。二战后,日本能在短短几十年内迅速发展起来,甚至超越美国,就在于它能从自己的实际出发,在学习美国包括泰罗制在内的管理思想和经验的基础上创造出自己的质量管理模式、团队管理方法。美国在近几年能再度跃居世界经济霸主地位也在于它在学习日本、欧洲经验的基础上,在实践中创造了重构组织”这一管理模式。改革开放以来,我国有许多企业以极大热情学习借鉴了泰罗科学管理理论和方法,在管理实践中普遍加强了定额定员管理、标准化管理、成本管理、人员培训、现场管理,建立健全了各种规章制度和组织机构,逐步走上了依法治厂的轨道,收到了显著成效。如邯钢的模拟成本一票否决,择优上岗,选优操作,工资、奖金与业绩挂钩等,豚化”的百分计奖,定岗位定工资以及健全的制度和标准,邯羽的秒管理工作法”,等等,都可以说是在学习泰罗制基础上的创新。

坚持学习借鉴与创造革新相结合必须注意避免两种错误倾向。一是“全面移植”,照抄照搬。泰罗科学管理思想,虽然反映了人类管理实践中的一些普遍规律,值得我们学习和借鉴。但不同时代有不同的实践条件,不同国家有不同历史文化传统。我们今天所处环境与泰罗时代相去甚远,不可能完全照搬。况且,泰罗也一贯认为没有适用于一切情况的固定的管理模式,理论必须随实践发展而不断创新。照抄别人,不知创新,只能永远落后。二是好高务远,追赶新潮。有人认为泰罗管理思想产生于规模经济时代,现在已经是信息时代了。我们应该学习更先进

的更好的文化管理”,而不应再炒“泰罗制”的陈饭。其实,任何管理理论都是一定历史条件的产物,都是适应一定经济发展需要而产生的,其本身并无优劣之分,关键要看它是否符合当时的实际情况,是否能更好地促进当时经济的发展。泰罗的科学管理思想虽然产生于近百年前的管理实践,但它是企业管理的基础,不经过科学管理的洗礼,任何先进的管理方法都无法真正得到切实贯彻和运用。在世界上任何一个成功企业的经验中,我们都能找到泰罗制的影子。即使当前所流行的文化管理”,也是在泰罗制的基础上发展起来的,是在各种管理规范已经健全,社会生产效率和人民生活水平大大提高,职工素质较好,且精神需求超过了物质需求的状况下实施的。我国现阶段除少数先进的企业外,大部分企业都不具备这样的条件,连管理的基础都没有打好,普遍处于经验管理阶段,盲目追赶时髦,必然适得其反。何况,即使实施文化管理”也需要有科学的制度和规范作保证,也不能完全抛开科学管理。

总之,对于泰罗的科学管理思想也和对其他任何外来理论一样,必须坚持学习借鉴与革新创造相结合。坚持拿来”消化吸收与实践总结创新相结合,边学习,边实践,边探索,边总结,边创新,只有这样,才能使我国的管理理论与实践不断发展完善。

现代企业管理案例题答案

;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后,他就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答:(1)根据目标管理的基本思想和实施程序,我们发现刘总犯了以下几方面的错误: A、对于如何制定合适的目标体系认识错误,他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误,他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时,没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化,仅停留在口头上,对下属无相应的激励和制约作用。 (2)为了更好地实施目标管理,刘总必须遵循科学的工作程序,并且注意实施中的一些具体方式: A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果,要及时地进行检查和评价,并且根据评价的结果,制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标,开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始,广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格,主流机型降价40%,在东北、华北两大市场上,其降价矛头鲜明指向主要竞争对手:韩国LG。 (1)直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说:为重点开拓海外市场,格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场,目的是培育国内品牌。但是经过半年时间,国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是,在扩充了8条生产线以后,格兰仕再开杀手戒,以降价为武器,再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告, 这次降价是否就是“杀手锏”? 自1997年发动大规模降价以来,格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下,全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后,格兰仕把目光投向 了海外,然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升,对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说:我们的生产线24条,生产量250万台就能够保 本,LG有几条?“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 (2)LG意欲以逸待劳 2002年5月18日,面对记者的提问,天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说:在天津、沈阳、北京这3个大 型城市,微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩,超过了格兰仕,以格兰仕在中国微波炉市场的地 位,这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的,但LG 的销售额一直在增长。 还指出,在4月底格兰仕降价后,3地(北京、天 津、沈阳)市场一度热销,格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上,但“市场总量在增大,所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为:企业仅仅依靠价格为武器很危险,“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了,消费者不仅仅要看 价格,还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度,甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到,微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告,两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1,价格分别为498元和598元,随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候,相比于松下、 惠而浦、三星等品牌,LG的专柜不仅品种多,而且位置显 眼,它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务: (1)如果你是LG,将采取何种竞争对策? (2)请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做? 答:(1)A、LG首先要分析国内微波炉市场状况,进行市 场细分,分析不同地域消费者的购买行为特点及心态,消 费者是看中价格还是看重质量或服务? B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力,走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时,完善服务体系,提高 产品附加价值。 (2)对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同,因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场,而 微波炉的市场相对要小得多,可以说是一个很小的行业, 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话,那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上,它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时,一般企业目的更多的针对竞争对手的,其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场,格兰仕应该注重长远利 益,实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒,行业进入很容易,加上现在生产切做 越来越便利,可以做OEM,所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌:格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念(努力,让大家感到),也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低,不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外,格兰仕现在高、中、低档次全做,从一 个品牌概念上来讲,一个品牌高、中、低档全做,让人无 法相信,消费者只认一个品牌是什么档次,不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看,可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系,不 断地增加顾客价值,与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1:海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日,在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 (Camden),海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后,第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线,海尔开始了在美国制造冰箱的历史,也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”,即先进入国 外最挑剔的市场,占领制高点,然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式,然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后,这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看,1995年至1997年,海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法,以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳:有效实施管理控制 1955年,克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店,然后迅速发展,在每个州都建立了连锁店,并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家,并将业务拓展到了全世界40多家,在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化,每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实,麦当劳菜单上的品种并不多,都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品,并无什么特别之处,而且几十年一贯制,在品种上几乎没有什么改变和创新。那么,是什么吸引人们趋之若鹫,百食不厌呢?说起来很简单,人们爱吃快餐,图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点,而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务,赢得了大众的喜爱。 在快餐业中,保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单,但其管理和 控制的难度是很大的,尤其是像麦当劳这样的大型连锁店,在世界各地拥有上万家分店,要保证始终如一的优质产品和服务,其管理和控制的难度可想而知。因此,麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时,非常注重对各连锁店的管理和控制工作,制定了一整套周密、完善的管理办法,强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客,无论在世界各地的哪一家分店,享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店,目的是采用这种激励机制,使分店经理人员成为麦当劳的合伙人,分享其经营利润,从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面,麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解,选择恰当的人选,对已获得特许权的经理人员,一旦发现不合要求,就当机立断,撤销授权。法国的一家麦当劳分店,就因为在快速服务和卫生方面不合标准,尽管盈利丰厚,还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为,如果不采取这样严格的控制,一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意,从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力,对快餐店的日常工作,如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究,找出了各项工作的最佳操作方式,编制成详尽的程序规则和质量控制标准,要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程,进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行,公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学,所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训,然后再对所有工作人员开展培训工作。

现代企业管理案例分析

现代企业管理论文 能源与环境工程学院 建环111 李孟斐 110585

这学期修了现代企业管理,受益匪浅,看到老师留的作业,仔细想了想决定自己写一下身边的一个案例,运用我不太成熟的现代企业管理知识,也不枉我选了,修了! 它是一个商场,可以说是我们县最大的综合型商场,有四层,没有建在县城的中心,却拥有史无前例的客流量和非常可观的日销售额,每天在它的门口等着营业的消费者人数众多,我也喜欢去那里买东西,我发现它的软硬件都很到位,服务员的态度着装也显示着一个公司的规模,及管理的的到位,总之它自开业起就在县里的商场里一枝独秀,技压群芳,很快的确立了它的商场一哥的地位,实现了很大的成功。现在我就用现代企业管理的眼光来分析一下这个我们县城最成功的商厦——信誉商厦。 河北省石家庄市赵县信誉商厦,于2009年开始营业(应该是记得没错的话),是一个集超市、服装(各年龄段及品牌专卖)、鞋帽、电子产品、家电、儿童玩具、旅游用品、学生用品于一体的大型综合性商厦,佩带周围银行、通讯、交通、休闲等各种设施。是我们县城客流量最大,商品最齐全,服务态度最好,交通最便利,群众口碑最好的商场。成为我们县城的标志性建筑。 首先说选址: 信誉商厦选址于离县城中心较远的政府新开发的新区,没有县中心拥客流量大的优势,也没有类似的商场,没有群体优势,县城没有公交,交通也不便,但分析这方面,它也有其独有的优势:没有县城中心的拥挤交通,这方面也可以说交通便利;还有就是那里的地皮比县城中心要便宜许多,可以建更大的更综合性的商厦,还可以拥有独特的停车场;那里没有琳琅盲目的小店,品牌折扣店,竞争压力就不太大。有人说他们把地址选在那里肯定干不了多久就按要关门,可是几年过去了,它还是那么红火,我们县城本来并不是很大,这么看来,综合这些原因当初它的投资者的选择是对的。 与其他商家竞争的劣势: 还是说它地处县城边上,地理上是劣势;远离一些人口集中的地方,客流量也是它面对的一个问题。 解决此劣势的方案: 它雇佣了几十辆的面包车跑运输,车统一是白色的,只有一条路线:从县城的各个地点到信誉商厦,而且是在其营业期间始终运营,不管身处何地,想要去信誉商厦看到这种车招手没错,并且只要一元(就在车顶放一个类似出租车上的那个牌子,写着很明显醒目的1元,现在通货膨胀涨价到两元,不过消费者还可以承受),这车都是信誉商厦所有,司机都

现代企业管理案例题答案

大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后,他就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答:(1)根据目标管理的基本思想和实施程序,我们发现刘总犯了以下几方面的错误: A、对于如何制定合适的目标体系认识错误,他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误,他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时,没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化,仅停留在口头上,对下属无相应的激励和制约作用。 (2)为了更好地实施目标管理,刘总必须遵循科学的工作程序,并且注意实施中的一些具体方式: A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果,要及时地进行检查和评价,并且根据评价的结果,制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标,开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始,广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格,主流机型降价40%,在东北、华北两大市场上,其降价矛头鲜明指向主要竞争对手:韩国LG。 (1)直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说:为重点开拓海外市场,格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场,目的是培育国内品牌。但是经过半年时间,国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是,在扩充了8条生产线以后,格兰仕再开杀手戒,以降价为武器,再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告, 这次降价是否就是“杀手锏”? 自1997年发动大规模降价以来,格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下,全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后,格兰仕把目光投向 了海外,然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升,对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说:我们的生产线24条,生产量250万台就能够保 本,LG有几条?“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 (2)LG意欲以逸待劳 2002年5月18日,面对记者的提问,天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说:在天津、沈阳、北京这3个大 型城市,微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩,超过了格兰仕,以格兰仕在中国微波炉市场的地 位,这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的,但LG 的销售额一直在增长。 还指出,在4月底格兰仕降价后,3地(北京、天 津、沈阳)市场一度热销,格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上,但“市场总量在增大,所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为:企业仅仅依靠价格为武器很危险,“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了,消费者不仅仅要看 价格,还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度,甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到,微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告,两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1,价格分别为498元和598元,随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候,相比于松下、 惠而浦、三星等品牌,LG的专柜不仅品种多,而且位置显 眼,它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务: (1)如果你是LG,将采取何种竞争对策? (2)请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做? 答:(1)A、LG首先要分析国内微波炉市场状况,进行市 场细分,分析不同地域消费者的购买行为特点及心态,消 费者是看中价格还是看重质量或服务? B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力,走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时,完善服务体系,提高 产品附加价值。 (2)对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同,因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场,而 微波炉的市场相对要小得多,可以说是一个很小的行业, 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话,那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上,它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时,一般企业目的更多的针对竞争对手的,其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场,格兰仕应该注重长远利 益,实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒,行业进入很容易,加上现在生产切做 越来越便利,可以做OEM,所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌:格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念(努力,让大家感到),也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低,不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外,格兰仕现在高、中、低档次全做,从一 个品牌概念上来讲,一个品牌高、中、低档全做,让人无 法相信,消费者只认一个品牌是什么档次,不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看,可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系,不 断地增加顾客价值,与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1:海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日,在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 (Camden),海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后,第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线,海尔开始了在美国制造冰箱的历史,也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”,即先进入国 外最挑剔的市场,占领制高点,然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式,然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后,这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看,1995年至1997年,海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法,以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。 最新可编辑word文档

中小企业管理案例分析

一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时, 1、要以事为中心,因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员,做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些,管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是:现实性;弹性;最少化;均衡性;统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系,做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 (一)选择题: 1.下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述,不正确的一项是( C ). A,在“哑铃式结构”中,企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B,在“哑铃式结构”中,企业应集中力量打造核心竞争优势, C,在美转斯邦威的“哑铃式结构”中,企业本身要突出的是设计、研发和销售功能,被外包的是生产制造功能。 D,在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中,企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 (二)分析问答题:见举例分析题(一) 启示:虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量,以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下,应该如何走出一条适合自己的发展道路? (一)选择题: 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中,哪一项是不正确的?(D ) A、均瑶通过和世界知名品牌合作,选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品,可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者,均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作,均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. (二)分析问答题: 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的?请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上,均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式,为知名品牌设计、生产和销售产品; 均瑶通过借用品牌(或称商标许可)的方式,使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力,从而借助品牌附加值提升产品价格,扩大市场份额,最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示? 中小企业应该重视品牌的作用,应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地,求得生存和发展.同时应该认识到,品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入,在时机还不成熟的情况下,可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应,从而实现自身的发展.

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司,在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位,总部设在德国沃尔夫斯堡,在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功,人尽其才,个人才能充分发挥;让员工提合理化建议,增强主人翁意识,参与企业管理。第二个成功是指企业的成功,使企业创造出一流的业绩,使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提,相辅相成,在员工实现自身价值的同时,最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间,对每个员工都应有灵活的安排,通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配,实现员工的自身价值,最大限度地激发员工的积极性和创造力;防止辞退现象,保证位置的存在,要做到公司不景气时不发生辞退现象,不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济,企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度,以适应经济状况的变动,使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系,一是根据公司生产经营和发展情况,以及其他有关因素变动情况,对薪酬制度及时更新、调整和完善;二是根据调动各方面员工积极性的需要,如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,适时调整激励对象和激励重点,以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬:保持相对稳定,体现劳动力的基本价值,保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金:1996年建立,员工自费缴纳费用,相当于基本报酬的2%,滞后纳税,交由基金机构运作,确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金:1997年建立,一为平均奖金,每个员工都能得到,起保底奖励作用;二是绩效奖金,起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券:1998年建立。 员工持股计划:1999年建立,体现员工的股东价值。 企业补充养老保险:2001年建立,设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

企业管理案例分析题及解题思路(二)

企业管理案例分析题及解题思路(二) 6.康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作的空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前,她已接受该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司,成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消,还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性,年龄从19岁到62岁,平均年龄为25岁。其部分人是高中学历,以前没有过工作经验,她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外,其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年。而且,作为一位“老大太”,她在员工群体中很有分量。苏断定,如果她的工作得不到丽莲的支持,将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此,她一直在认真思考:一名有效的领导者应具备什么样的素质? 问题:影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?为了帮助苏赢得和控制丽莲,你有何建议? 试题答案根据评分标准,分析题得较高分的关键是;要对问题进行有效地识别,即要判断所给的案例是属于管理知识的什么围。如此题,有关苏的提问明显属于领导理论的围,因此,应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是:有较好的专业背景,有一定的工作经验,但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后,其关键是如何积累领导经验,干出成果,树立威信。丽莲明

企业信息化与企业管理变革

企业信息化与企业管理变革 发表时间:2018-12-19T15:55:54.793Z 来源:《基层建设》2018年第31期作者:刘丽容 [导读] 摘要:自20世纪以来,我国的信息技术获得了较大发展,我国企业的经营环境发生了较大的变化,传统的企业模式在遭受了严峻的挑战。 武汉软件工程职业学院湖北武汉 430000 摘要:自20世纪以来,我国的信息技术获得了较大发展,我国企业的经营环境发生了较大的变化,传统的企业模式在遭受了严峻的挑战。同时加上信息技术的广泛应用在一定程度上促进了企业管理方式和管理模式的更新。因此,如何抓住信息技术发展的机遇,适应我国企业信息化和企业管理变革带来的影响,是目前需要解决的主要问题。 关键词:企业信息化;企业管理;管理发展 引言: 企业信息化是企业利用现代信息技术,通过对信息资源的深化开发和广泛利用,不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。企业信息化技术现已日趋成熟,被众多的企业所采用和接受,并在企业的经营活动中发挥着越来越大的作用。企业信息化的实施是企业的变革,是新型技术的引入,是管理观念的创新,是人的思想的彻底改变,是提高企业竞争力和效率的根本保证。本文从企业信息化的概念入手,分析了企业信息化给企业环境带来的冲击,然后重点从企业管理变革方面,分析了企业信息化给企业带来的变革。 1 企业信息化概述 企业信息化是企业实施转型额关键,也是提高企业竞争力的根本。随着信息技术在我国大范围的应用,企业的经营环境也发生了较大变化,传统的商业模式难以适应我国现代化发展要求。因此有必要加强对信息技术的应用。信息技术在企业生产和销售过程中的应用也提高企业思想、方法和管理手段上的创新,为企业赢得发展机遇。企业信息化是通过对现代信息技术的应用,提高企业生产效益的目的。因此企业需要将如何提高对信息化的应用作为重点内容。企业信息化建设是融合信息技术和先进管理理念,依靠信息化技术来实现对企业资源的有效管理,进而提高企业的经济效益竞争力的目的。 2 企业信息化的内容 企业信息化是指在企业管理机制中各个模式环节的现代技术的应用,它加速了企业信息之间的传递、加工和处理的速度与效率,令这些有效的信息资源得到有效、可靠的利用。为企业管理工作提供了重要的发展依据,促进了企业的管理水平提升,让企业的管理机制更好地服务于企业运营模式,从而提高企业的管理效率,创建良好的企业管理氛围。目前,我国信息技术取得了前所未有的发展,随着信息技术在我国各行各业的渗透,对我国的战略组织和企业规划也产生了一定程度的影响。因此企业信息化需要和企业制度相互融合,实现组织创新和技术创新。主要体现在以下几个方面:(1)产品信息化 - 利用数字技术会在一定程度上拓展产品的功能性,凭借信息技术来提高产品的附加值;(2)设计信息化 - 产品设计和工艺设计的信息化;(3)生产过程信息化-在产品的生产化过程中,使用信息化技术实现自动化控制,有效提高产品的质量以及产品的精度;(4)企业管理信息化-通过信息技术的融合在一定程度上刺激了产品效率的提高;(5)市场运作信息化-通过电子商务有效节省了企业的成本,并在一定程度上提高了企业的经济效益。 3 企业信息化对企业管理变革的影响 3.1 企业管理变革的实质 企业管理变革是企业管理者不断利用新思维,新技术,新方法和新机制,创造一种新的,更有效的基于市场和社会变革的资源组合范式,从而调整人员,财务和事物的协同作用。四种信息资源之间的关系可以最大化它们的整合,并实现尽可能少的投资尽可能多地获得综合效益的目标。 3.2 企业信息化与企业管理改革的关系 企业信息化是我国市场化发展的必然要求,因此企业在发展的过程中需要充分依靠信息化技术,提高企业自身的竞争力。通过更新技术,更新产品,提高企业的效率。刺激管理方式朝着更加深层次的方向发展,企业的信息化和企业的管理二者是相互促进的,彼此相连的。发展需要以管理基础的变革为核心,管理变革又需要依托信息化技术。这两者是互补的,不可分割的。两者的结合可以达到管理利益的目的。 3.3 企业信息化在企业管理变革中的具体作用 企业信息化在企业管理转型中的作用是长期的,大大提高了企业的竞争力,实现了生产管理方法的根本转变,大大提高了管理水平,降低了生产成本,为企业管理奠定了基础。企业的长远发展。坚实的基础。具体表现有以下几个方面:(1)公司结构的变化。在传统的企业结构中,公司结构往往是劳动密集型或者资本密集性,通过实施信息管理之后,大大降低了企业的投资额度,提高企业的利用效率,同时还减轻了劳动强度。(2)劳动力结构的变化。公司的结构状态在一定程度上决定了劳动力的结构状态,在实施信息化管理之后,企业的劳动结构倾向于技术密集型,属于一种新型的智力劳动模型。(3)产业结构的变化。在实施信息化管理之后,企业的产业结构也发生了较大的变化,传统的产业结构难以满足企业的发展需要,因此企业依托高新技术产业,借助信息技术,提高劳动效率,且此种方式对于环境污染较小。(4)身体构成的变化。信息管理后的企业制度结构小型化,分散化。小规模分散式横向网络管理系统将取代集中,大型,相互制约的传统金字塔式制度结构。公司和小型工厂等横向组织将取代大公司和大型工厂等垂直组织。信息经济体制结构的小型化和分散化并不意味着生产社会化程度的降低。相反,通过信息化,生产在更广泛和更深层次的社会化。(5)产品结构的变化。虽然传统工业在生产过程中大规模生产,且生产方式较为标准化,但是种类较少,且规模单一化,因此难以满足市场的发展需求。在信息化大背景下,产品结构趋向多样化发展,且信息技术的灵活性和分散性也在一定程度上刺激了产品结构的变化。(6)资源结构的变化。信息管理后,资源使用类型结构变高,再生。清洁环保,高效使用,重复使用。 4 企业管理变革对企业信息化的需求 4.1 从长远角度看 公司的最终目标是提高其竞争力和市场利益,并从长远来看可持续增长。同时也这是企业实施信息化运营的最终目的。企业加强对信息化技术的应用不仅仅是当前社会发展的必然要求,同时也是站在长远的发展角度上来思考。

现代企业管理论文

现代企业管理论文 ——我对“管理”的认识 院系: 班级:通信工程11-01 姓名: 学号:

我对“管理”的认识 通过对本学期的现代企业管理课程的学习,使我对“管理”进行更清楚的认识,同时,通过对案例的分析和师生之间的互动,使我们具体了解到,如何领导下属,管理下属,成为一名合格的领导者;如何处理自己与领导的关系;如何处理好自己与工作的关系;如何做事,如何做人等。我个人觉得现代企业管理最主要的,包括几个关键字,管理与决策者、企业文化、经营策略与战略,自己独特的商业模式。 “管理”,顾名思义,指的是通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源,以期高效的达到组织目标的过程。 管理的主体是管理者,也是管理活动的发起者与执行者。作为一名合格的管理者,则必须要有高于下属水平的素质,包括知识素质,品德素质,基本技能及体能素质,同时,具备个人的能力,包括与下属的沟通能力及表达能力,分析及解决问题的能力,应变能力等等,具备独特的个人魅力,成为企业的核心人物以及精神上的支柱。因此,良好的管理、决策者是相当重要的,就像以创新而文明的品牌iphone,为何提起苹果,我们最先想到的是乔布斯,而乔布斯的去世在世界各地引起广泛的响应,从而使我们更加关注苹果呢?Steve jobs说过一句著名的话:“你的时间有限,所以不要为别人而活,或者就为改变世界。”也许,正是这种大无畏的精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑,同时,即使在金融风暴时,依然一直稳居福布斯全球高绩效公司榜单之首,成为“有魔力的苹果”吧! 在企业管理中,决策者固然重要,一个企业的企业文化也是必不可少的,企业文化是一种精神,就如一颗种子生长的环境,它决定着你未来发展的方向。从华为公司的发展过程中,我们可以对企业文化进行更深刻的理解。 首先是狼性文化,在华为的发展历程中,任正非对危机特别警觉,在管理理念中也略带“血腥”,他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化,使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”,在贫瘠的土地上生根发芽,跟“大型”动物抢食。

企业管理案例分析.doc

企业管理案例分析11 企业管理案例分析: S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理,也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市,其销售网点遍及北京、上海、武汉等地,用户达八千余家,每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门,其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部,负责当地的销售业务。 S公司总经理邵刚现在面临一个难题:公司的销售部需要改组。上星期,销售部经理杨帆向公司提交了辞呈,理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆,但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时,邵刚从这件事中得出教训:从公司长远利益着想,必须从现在起着手培养后备力量,这样才能形成人才梯队,使公司不至于出现一个走,整个部门都得进行大变动的局面。因此,邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是,问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天,也没有形成明确的意见。怎不让人焦急! 邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错,可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对,他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布,这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们:“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的,他的表现堪称一流。”人事部

经理周林发言到:“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻,对于外在变化永不畏缩,也能立刻适应情况,但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人,他不喜欢听别人的意见,目中无人。如果提拔他当经理,我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生,他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢?另外,现在单位任命主管干部都考虑知识化,一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做,会不会自毁公司的形象呢了? 产品部负责人插言:“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵,他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多,但其必然是于多处处树敌,公司的管理阶层会面目会非,往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐,尊重下属的意见。为了公司长远发展着想,他或许应该换一个人选;可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢?如果真是这样,对公司是一个损失呀!想到这些,邵刚就变得心绪难平。 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼,但他生性平和,擅于团结下属,能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足,百折不挠,名利也看得很淡,做事不喜欢张扬。比如去年,胡波受

公司管理变革心得体会

公司管理变革心得体会 作为枣建的一名员工,这次管理变革让员工,既要做到归零,遵守企业的制度,还要不断的学习、懂得感恩。仔细想来,我已经在枣建集团的工作岗位上渡过了14载春秋。繁琐的工作中,有着艰辛的汗水,也有着成功的喜悦……有时忙起来自己就会觉得什么事情都凑到一块,忙得不知从何做起,想起来就觉得很烦躁,恨不得自己能有三头六臂。可在听李强教授的演讲过程中,让我懂得了:凡事顺其自然,遇事处之泰然,得意之时淡然,失意之时坦然,艰辛曲折必然,历尽沧桑悟然的道理。由此,我也想到了我自己。 目前,企业正面临最困难的时期,很多职工面对自己的岗位工作,都没有积极性,完全是当作完成任务一样来准备;当谈到收入、福利等敏感的问题时,不从自身找原因,总是习惯性的怨天尤人。听了成教授的演讲,再想想现在职工的这些消极的表现,确实很值得自己深思熟虑。我开始懂得,也希望大家都能够懂得,不管自己是在什么岗位,如果在遇到问题时只是不停的抱怨,在解决问题上只能起相反的作用,最终问题还要面对,结果自己也会工作地很辛苦。如果用一种积极的、良好的心态去对待身边的人和事,自己不仅能从工作中获得快乐,也能起到事半功倍的效果。现在,我也积极地调整自己的心态、思想,当再出现某种消极的心态时,总是不停的暗示自己,因为工作中不只是业务上需要不断学习,还有很多困难等着我们一起面对,我会努力的工作,

把每一次困难当作人生积累经验的机会。 企业文化建设的主体是人,事业发展的关键在人,人是企业管理的出发点和归宿。“以人为本”的理念就是要将管理的对象以“物”为中心转向以“人”为中心,把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点。在尊重人的价值,爱护人的成长,关心人的生活,满足员工的物质和精神需求,规范员工行为的基础上,培养员工积极向上的精神风貌,最大限度地激发和调动员工的积极性、主动性、创造性,增强凝聚力,发挥共同意志和目标追求的精神力量作用,形成工作合力,为企业的可持续发展奠定基础。努力营造尊重知识、尊重人才的氛围,提倡团队精神和共同进步,进一步加深以“敬业”为核心的价值理念和“团结、勤奋、忠诚、严谨、创新”的企业精神的理解。 企业文化建设作为一种潜在的意识形态,它渗透于企业经营管理的每一个环节,企业的发展过程就是企业文化建设的过程。在企业发展过程中,如果没有铁的纪律, 没有一套规范的行为,工作效益就无法提高,也没办法创造一个良好的工作氛围。因此,要以严格的规章制度来约束人,统一员工行为。特别是员工要杜绝懒散作风,要遵守作息时间,发扬信合人勤劳的优良传统,为客户提供一个良好的服务环境。 技术研发部:孙惠 2012年8月12日

企业管理案例分析

企业管理:专业化与多元化(案例分析) 例1:招商局业务多元化与经营专业化。招商局全称招商局集团有限公司,是1872年12月26日在旧中国"洋务运动"时期创立的。它是第一个在中国采用股份制企业组织形式,相继开创了中国近代民族航运业,采矿业,冶炼业,金融业,纺织业等的著名民族工商企业。新中国成立后,作为国有大型企业集团,总部设于香港,业务遍布香港,内地,东南亚等地区。改革开放后,招商局创办了第一个改革开放的试验田——"蛇口工业区",在分配制度,人事制度,住房制度等方面率先改革,发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行),保险公司(平安保险),律师事务所(蛇口律师事务所),会计师事务所(蛇口中华会计师事务所),企业财务公司等,从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。 改革开放到20世纪90年代中期,招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资,高峰时拥有各类公司500余家,涉足的业务领域有16个之多,包括航运,交通运输,基础设施,金融服务,房地产,贸易,船舶修理,制造业,酒店,旅游等。资金来源主要有三大块:一是集团借用国际金融市场的外债;二是各下属机构在国内银行的贷款;三是部分上市公司的融资。但是,集团在运营中只有很少的业务有价值回报,大多数业务均不赚钱。同时,集团管理链条超过七级,内部管理失控现象明显。90年代中期,亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上。1997年金融危机之中,招商局还面临着用人民币支付外债的压力,不仅承担汇率风险,还要支付高昂的手续费用。生死关头,靠政府伸出"求援之手",力挽摇摇欲坠的危局。主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司,输血;第二招,国家出资帮助解决对外支付危机;第三招,无偿划拨国有资产,充实招商局集团实力。形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多,人称"三过"。第一次动手是1997年,主要是采取归并,合并同类项的方式,盘活存量资产;第二次是2001年动大手术,企业进行重组:提出多元化发展。需要专业化经营和强化总部功能的两大政策,把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中,减少管理层次,缩短管理链条,实行扁平化管理,强化集团总部决策和资源配置功能,塑造组织优势。在此期间,取消了五个一级公司建制,清理各类公司100多家,形成

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