潘刚自信人生二百年

中国企业报/2006年/1月/18日/第001版

潘刚自信人生二百年

张洪潘刚

北京定慧寺，一幅蓝白相间的巨幅广告牌格外引人瞩目：三杯牛奶图案顶着两句标语“与你共享荣誉滋味”、“中国乳业的至高荣誉”，祝贺伊利成为2008年北京奥运会赞助商。

与伊利共享荣誉的当然还有董事长兼总裁潘刚。2005年12月28日下午7点，长安街北京饭店金色大厅内，这位35岁的年轻人踏上了象征荣誉的红地毯，成为当晚最受关注的CCTV2005经济年度人物之一。就在前天，他又被中国企业联合会、中国企业家协会评为2005年度最受关注企业家。

评委们如此评价潘刚：挽狂澜于既倒，撑大厦于断梁，他整合企业在大危机之后实现大增长；搭载奥运快车，成功重塑形象；他借助一个品牌带给一个民族丰厚的营养。

一年前因郑俊怀等高管事件引发的企业危机，如今已被伊利不降反升的公司业绩化解，临危受命的潘刚此刻对危机的理解远比一般人深刻：对于一个没有准备的企业，危机就是灾难。对一个有准备的企业来说，危机恰恰预示着创造和成长。

这一切变化的关键，正像潘刚自己表述的：在现代企业制度中，员工的士气和归属感是影响企业管理乃至发展战略的关键元素，而企业能否拥有这些，一个很具体的外在表现便是员工在工作中是否快乐。换言之，“员工的快乐也是企业的生产力”，它会直接影响到员工的精神面貌，进而影响到团队的进取心，最终会变成影响企业竞争力的文化。也正如是，在“2005CCTV中国年度雇主”大型调查中，伊利员工的归属感指标是所有企业中最高的。“一个企业要能够让员工快乐”，潘刚对我们说：“就必须让他在这个企业中有成就感，要给他创造机会，给他一个发展的空间和舞台，让他体会到不断向上的快乐。”

那夜，在最寒冷的冬天

闪回。

2004年12月23日凌晨1时，呼和浩特白塔机场，积雪在脚下吱吱地响着，记者抬头望着漆黑的夜空上漫天纷纷扬扬的飞雪，在刺骨的寒风抽打下，不禁裹紧了身上的衣服。心里忽然闪过一个念头，这夜，在拘留所里的5名伊利高管们内心里会是多么冰凉和沮丧啊，而在伊利灯火通明的大楼里彻夜不眠的潘刚与其它高管们肯定也会同样的忙碌。

对性格内敛的郑俊怀来说，在丽山湖度假村的3分钟彻底终结了他22年伊利生涯，检察机关要求伊利包括郑俊怀在内的数位高管集中时间、集中地点讲明情况。将郑等人带走的过程历时仅3分钟。而在被检察院带走之前，几位高管无一人发现情况有异。祸因缘起于2004年初伊利集团的“独董风波”。

在金川开发区伊利集团总部办公楼里，郑俊怀以往和各领导人的合影依旧整齐地挂在楼道两边，而在一街之隔的生产车间，忙碌的流水线似乎并不理会高层的变动而依旧飞快地运转着，第二车间丙班工人班世杰告诉我，他们完成每天千吨产品的计划没有任何变化。“我们的液态奶仍然供不应求”，他说。

漫天纷飞的雪花对情侣来说意味着罗曼蒂克，我们周围的人却很难有这些情调，呼和浩特街上车辆稀少，新城宾馆院内时不时地有闪亮着大灯的车来来往往，23日晚18点30分开始，在呼和浩特的新城宾馆会议厅，伊利董事会与来自全国各地的37名基金经理对话，此次参加对话的基金经理持有近1亿股的伊利股票，可以说资本市场上能够左右伊利股票市值波动的当事人都在这间房内。门外近百名记者扛着照相机、摄像机焦急地等待消息并想与总裁潘刚对话。门开了，基金经理一涌而出，大多见了记者都匆匆躲过，一名来自上海的基金经理对记者们愤怒地说着什

么，闪光灯亮成一片。伊利集团的工作人员都是面色严肃，匆匆地在现场张罗着，21点我们终于见到了面色凝重的部分董事会成员。潘刚言辞极其谨慎地表示：伊利进军世界乳业10强的目标没有变，而且我们也已超额完成了2004年的预定目标，公司的法人治理结构的确是投资者现在最关注的问题，伊利公司会将今后的工作重点放在这个方面。

随后潘刚本人与投资者选出的十多个代表进行单独交流，原定当天晚上8点就结束的见面会一直持续到深夜。第二天一早，潘刚又亲自带上5名投资者代表与呼市市委副书记张彭慧、副市长武文元见面。

当时，有一两家地方银行开始向伊利发出“暂停合作”的通知，潘刚委派结算中心负责人与他们沟通，让他们看到伊利的现金流不减反增，并邀请他们到包头等各地看，让他们知道，不仅是呼市，伊利在各个地方的经营都是良好的。“结果，地方银行自己主动向总行为伊利担保”，现在的潘刚说起此事时更显欣慰：“这比我们自己去做说服工作更有力度。”

其时一些陷入恐慌的投资人纷纷赶到伊利，质疑“伊利还有没有更大的窟窿，还会不会出更大的问题？”这样的问题对这个刚刚掌舵的总裁来讲无疑十分尖锐。

一名基金经理对记者表示，“潘刚的回答非常诚恳，他说‘据我目前了解是没有，但是我还需要继续了解。’”基金经理们认为，是他的坦率和坦荡让投资人心态非常稳定。

开门，让你看到最真实的

时隔一年，潘刚对记者说：“你也可能感觉到当时我的一些压力和当时的处境。在危机刚爆发的时候，确实是我们的投资者受到了巨大的损失，很多投资者到伊利进行质询，很多媒体面对这么重大的事件都想进行报道，我们的员工都很恐慌，都在议论纷纷，互相在猜测，可以说当时整个伊利面临着一场巨大的灾难，一片混乱。在这个时候，对我来说，最关键的就是怎么样尽快地平息，能够让所有的人从情绪上稳定下来，能够重建对伊利的信任，能够让伊利的生产经营尽快稳定下来。”

“在当时，对任何一个企业面临这种事件的时候，可能要采取的一个办法就是压，去堵，去封锁消息，但是幸运的是，当时我们采取的是公开、透明、坦诚的办法，我们向全社会敞开大门，让大家到伊利来看，来看真实的伊利。当然，在敞开大门的同时，我们召开了员工大会、召开了党员代表大会，对所有的员工进行了动员，稳定了员工的情绪。当伊利敞开大门的时候，我们所有的投资者、媒体，包括消费者，他们看到的伊利是一个真实的伊利，是一个比以前更积极上进的伊利，是一个比以前更高效运作的伊利。”潘刚表示。

潘刚给我们看了一张照片，今天看它很普通，就是一个扫雪的照片，这张照片是伊利公司敞开大门之后，一个摄影记者在院子里站了两个小时捕捉到的一个细节。当时伊利公司一敞开大门以后，很多媒体、投资者都来到企业，大家到处在问、在看，到处有人在解释。同时，媒体看到的是员工有序的出来扫雪，他们的面部表情非常平静，因为当时下的是呼和浩特入冬以来最大的一场雪，员工平静地把雪扫了，堆成一堆一堆的。潘刚说：“这个记者看了之后很感动，回去发表了一篇文章，说伊利绝不会倒。我们的员工感动了媒体，我也被我们的员工感动了，我们有这么好的员工，我们有这么好的团队，伊利不可能克服不了困难，我们什么样的问题都可以解决。这是当时的场面。”

“虽然我们遇到了这么大的困难，但是对我来说，最重要的还有一件事情，我当时每天都疲于应付，每天都在接待一批又一批的投资者，接待一批又一批的媒体，每天在重复同样的话，回答同样的问题。有一天，送走最后一批投资者的时候，已经是凌晨两点，我到了家门口，根本没有睡意，我跟我的司机讲：我们到车间去。到车间的时候，我看到我们的员工，每一个都在积极地投入生产，当然，面部表情都很庄重、很肃穆。平时见到员工的时候，我都会点点头、打打招呼。当时看到员工这样，对我触动很深。”潘刚对我说。这两件事促使潘刚第二天做了一个重大决定，第二天一上班，他召集了一个经营层主管的会议，“当时我提了一个问题，因为已经是12月底，但是我们伊利集团2005年的经营目标还没有确定。我就提到，2005年我们到底要做多大？

在当时的这种压力下，有两个主流意见，一个意见是，我们能保持2004年的水平率已经很不错了，还有一条意见是比2004年下滑得不要太多，这就是胜利。等大家把意见提出来之后，我站起来说，我要让伊利成为2005年第一家收入超过百亿的乳品企业，因为这在中国历史上是没有的。”

“我们的增长速度要超过30%。当时在那种情况下，大家都认为潘刚疯了，怎么可能在这种情况下还能成长30%呢？但是我认为，伊利必须通过大发展才能摆脱危机。因为我有着对乳品行业的了解，对伊利的了解，对我们员工这个团队的信任，”潘刚对自己的员工颇有自信心。

扩张，不让对手有喘息之机

一位投资伊利股票的基金负责人认为，“正是过去伊利在产能扩张上有很大的迟疑，才给对手蒙牛这个后来者形成了发展的空间。”

潘刚其时早有认识，也许是因为潘刚过去在公司中并不能掌控投资大权，因此应该出手的时候伊利公司手软了。

现在，温文尔雅的潘刚在执掌大权以后迅猛地出击了。潘刚认为，2004年伊利的产能缺口至少为16万吨，到2005年将达到40万吨，“产能不足正严重影响着伊利的发展”。因此一挨公司内部局势略略平稳，潘刚迅即打出第一张大牌——扩张。2005年，伊利集团用于产能扩张及技改等项目的总投资额高达12.8亿元，这在伊利集团历史上几乎史无前例。

但潘刚对此显然经过了深思熟虑，在2005年6月20日的股东大会上，当一些投资人询问细节时，潘刚解释说，从2004年年初开始伊利就邀请了国际咨询公司来做战略咨询，对每个投资项目都有非常详细的论证资料。

呼和浩特的金川、乌兰察布盟、京津唐一带、西安、黑龙江及锡林郭勒盟等地区，伊利的生产基地已经纷纷进入了投建、投产阶段，在他们的战略地图上插上了小红旗。潘刚还果断参股其他企业或与南方的乳制品企业合作，据内部知情人士透露，这还只是掌舵伊利之后，潘刚棋局的一小部分而已，潘刚表示，“我们仍然希望能够再兼并一些企业，还有几家我们正在看。”

2005年伊利股份主营业务收入突破100亿元，“这个数字甚至是保守的，”内部人士透露。2002年，伊利集团提出到2010年要进入全球乳业20强，集团年收入达到300亿元人民币，对此潘刚表示，对于将来几年的增长，伊利经过了充分的分析，“我们在每一个城市都测算了消费力。”

出击，去二三线城市

伊利集团董事长潘刚说：“伊利在哪个环节都输不起，不能出现丁点疏漏，否则就是一场灾难。”

中国乳业目前正是朝阳产业，也可以说是刚起步，但也是最热的一个行业，很多企业加入到乳品行业中，而大多数企业都停留在目前的一线市场，像北京、上海、广东，大家打得头破血流，但是打的是一场消耗战。但是不知道为什么，二三线的城市没有企业愿意做，也许是因为前期要有大的投入，也许不一定投入就能见效。潘刚对记者说：“2004年的时候，我曾经到浙江的乐清，到江苏一些乡镇，我看到这些乡镇的居民收入水平很高，而且像汽车、房子这类消费品都进入家庭了，大家都讲名牌，但是在乳制品消费方面却层次很低。很多大城市能买到名牌产品，但是这里小的商场、超市根本买不到。2005年，我认为机会成熟，伊利要想实现大的突破，作为一个龙头行业我们必须先走一步。当然我们也做好了充分的准备，可能要付出一定的代价。当时我们选择了浙江南部的一个小的市场先做了一个尝试，两个月以后，我们感觉到这个效果是出人意料的。两个月，整个销量就翻了一番，这样我们结合经销和管理，在全集团大力推动，在全国大力拓展二三线市场。”

“我当时已经做好了初期投入1000万元打水漂的思想准备。”他表示，2006年伊利仍会加大二三级市场开发力度，特别是在江苏、广东，全国百强县亦是其计划的重点。

在2005年初召开的经销商大会上，潘刚已胸有成竹，他进一步明确责任主体，使得伊利和经销商融为一体，打造一个“共生、共赢、共荣”的大伊利，一起拓展更大的市场。伊利品牌管

理部已经着手制定一个长期的营销计划，随后将根据全国不同地区的实际情况，与各地区销售人员和合作伙伴共同探讨各区域的不同战术组合。

精细，向管理要利润

天下大事，必成于细微。潘刚也若烹小鲜似地治理着公司。他开始全面实施精确管理，以此提升企业的运行效率。精确管理的核心是细节管理，要考虑问题的每一层次、每一细微之处。精确管理要求把供应链中的每一个环节都作为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工厂、经销商、服务商等都纳入质量控制系统。在已建立的全方位质量管理、质量控制体系下，完善质量预警体系；在集团内部实行管理到位、责任到人，各企业、各单位都必须严格按照“为消费者提供100%安全、100%健康优质产品”的质量目标，开展质量管理工作。

2005年，虽然中国乳业依然得到了快速的发展，但很多乳品企业仍然片面追求高速成长，由此带来的直接问题就是管理的缺失。许多企业管理依旧粗放，生产、营销、供应链管理等诸多细节和环节没有被关注，精确化管理还没有引起相当多企业的重视。

潘刚发现了这个新的增长点，企业要做大必须保持较快的发展速度，但较快的发展速度影响企业的稳定。因此，在追求速度的同时，必须加大、加深管理力度，这样才能保持企业的快速、健康发展。

潘刚为我们详细解释了他新推动的乳品行业管理战略，其中一项就是伊利和铁路部门共同创造的一种全新的物流方式“五定班列”：定起点、定终点、定时间、定路线、定产品。“五定班列”的实施，使得伊利的产品只要四五天就能到广州、上海，彻底改变了以往乳品行业运输时间长、无法监控产品运输全过程的弊端。现在，精确化管理体系正在给伊利带来巨大的效益，通过推进量化管理，注重效率、流程，全面整合以促使企业的全面提升等精确化管理的手段，伊利实现了规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一的良好业绩。

管理的创新，不仅使得伊利获得中国食品行业惟一的最佳企业公民和最佳雇主称号，更使得管理成本大幅下降：仅仅一个专列和2004年相比就能节省费用20万元，2005年前9个月伊利就节省了9000万元的费用。

创新，以员工的名义

给员工创造一个有保障的发展环境，这不是拿嘴说说就完了的事，在伊利公司可以找到很多的故事。

我在伊利公司的灌装车间里发现了一台很有意思的机器，这台机器叫“李胜亮、安利强灌装机”。

深入了解后才知道为这样的机器冠以个人的名字是源于伊利独特的企业文化。一直以来，只要在技术革新上有所突破的员工，伊利公司就将他所发明创造的技术以他的名字来命名。这台机器是在伊利公司一个叫李胜亮的员工主导下完成技术革新的。

这个李胜亮还很有意思，真有点可说的故事。早些时候，由于这个员工家庭比较困难，在许多诱人条件的承诺下他曾离开伊利到了同城的竞争对手那里去工作。后来，因种种原因他的家境变得更加困难了。在这种情况下，他又要求返回伊利。潘刚对他的境遇表示理解，欣然又接受了他重新回到伊利来工作。

按照伊利公司的规定，因为这次曲折，2001年他就不可能得到年度的效益奖金了，在得知他的困难后，潘刚让工作人员把自己的2001年度效益奖金全部转给了他。

而潘刚对工作人员特别交代，不要让李胜亮知道幕后的这一切，因为他想让李胜亮放下思想的包袱轻装前进。

李胜亮在得到了这份补助之后，心理的包袱放下了，工作也更加投入了。他利用业余时间刻苦钻研，率领同事们一起成功的改造了公司当时的灌装机，仅此一项就为公司节省了40万元。公司光荣的以他的名字命名了这项革新成果。

时至今日，李胜亮可能仍不知道当年的那补贴是潘刚的效益奖金。

一滴水能反映出太阳的光辉，这件小事就足以映衬出公司的和谐文化以及企业中一种温和地促使人向上生长的力量。

回忆，曾经的往事

1992年大学毕业后，潘刚分配到回民奶食品厂　伊利集团前身　车间当工人，天天打交道的就是牛奶，他学的专业是食品公共卫生，所以在实习结束后，又到质检部当质检员，对酸奶、牛奶、雪糕、冰淇淋、奶粉做质检化验。这一段经历使潘刚对乳制品行业有了整体了解，也培养了吃苦耐劳的韧性。

1993年7月伊利股份制改造之后，在当时荒凉得连棵树都找不到的金川开发区筹建冰淇淋厂质检部，很多人都不看好这个项目，金川开发区又远离总部，条件艰苦，没人愿意去。“我觉得干一份从无到有的事业很具有挑战性的，也是一个机会，所以当时也就主动争取了。”潘刚表示。

到了金川，他们这些创业的人住在一个24小时都因制冷机工作而发颤的铁楼里，自己用一个小电炉做饭吃；没有公交车，只好向亲戚借了辆自行车。进入9月的金川气候恶劣，穿着黄色军大衣，戴着皮帽子，潘刚就这样和一帮年轻人在全无遮拦的金川大地上骑着单车采购化验室仪器、结算业务。“每个人负责一摊活，工期有严格时间限制，但因为有挑战性，所以干得劲头十足。”潘刚说，没觉得那是苦，就觉得做成就好，就那么简单。

由于对所做的工作没任何经验，潘刚就到常熟一家中外合资企业学习取经，返程途中，因为没有坐票，他只好在别人的卧铺下铺上报纸，钻到铺底下睡觉，那次也给他留下了最深的印象，因为旅客的一杯开水烫伤了自己的脚。

为了第一批冰淇淋能顺利投产，必须要有最好的奶粉原料，通过熟人，潘刚联系到银川一个奶粉厂家。在腊月天里潘刚跟随一辆租来的大卡车，买回了几吨最好的奶粉，1994年2月，伊利生产出第一批冰淇淋。

1996年，伊利集团在乌素图收购了一家倒闭的工厂，决定筹建矿泉水饮料公司。对于这个没人愿意去的地方，潘刚毫无怨言地带着几名大学生来到这里，1997年公司只投入100万元，因为规模小，潘刚只能寻找与全国五六家工厂合作，仍然很快便打开市场，当时的矿泉水都是对方先付款伊利后发货。1998年，一场百年不遇的松花江洪水冲走了经销商库存的产品，大水里矿泉水冲的哪里都是。按道理，货已交而款也付了，产品放在经销商库房里碰上这种天灾是不可抗力，然而潘刚还是为销售商退了款。潘刚说，虽然短期内企业受到了损失，但长远来说伊利收获了信誉。据说那恐怕是潘刚一段非常难受的日子，资金极度紧张，有知情人透露，他们几个管理人员每月只能拿到210元钱，“咬着牙撑啊！”

也许在很多外人看来这十几年间，年纪轻轻的潘刚大器早成。表面看来，这条成长路非常顺利。但潘刚却说：“我经受的考验很多。”在他的成长之中，有很多不为外人所知的坎坷。

十几年前，潘刚只身到内蒙古农业大学上学，身后留下的是他的出生地锡林郭勒草原。大学毕业后，潘刚成为呼和浩特市回民奶食品厂（伊利前身）的一名工人。质检员、车间主任、分公司董事长、经理、总裁，从基层到中层、从中层到高层，从液态奶到矿泉水、冰淇淋……潘刚没有一样没有干过，也难怪他自言“我是最熟悉伊利的人”。

<潘刚档案>

潘刚，汉族，中共党员，伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁，中欧工商管理学院EMBA。

1970年出生于内蒙古；

1989年—1992年，内蒙古农业大学畜产品加工与贮藏专科；

1992年7月—1993年1月，回民奶食品厂　原伊利集团前身　员工；

1993年1月—1993年7月，回民奶食品厂质检部质验员；

1993年7月—1994年11月，伊利集团冷冻食品公司质检部部长；

1994年11月—1996年11月，伊利集团冷冻食品公司生产部部长；

1996年11月—1999年12月，伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书

记；

1994年11月—1999年，伊利集团兼职团委书记；

1999年8月—1999年12月，伊利集团组织机构调整项目组组长　兼职　；

1998年7月—2001年7月，内蒙古农业大学食品工程系学习；

1999年12月—2002年7月，伊利集团总裁助理、伊利集团党委委员、液态奶事业部总经理；

肇东市伊利乳品有限公司董事长；

肇东市伊利乳业有限责任公司董事长、廊坊伊利乳品有限公司董事长、包头伊利乳品有限责任公司董事长；

2002年7月—2005年6月，伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理。

2005年6月至今，担任伊利集团董事长兼总裁。

政治荣誉：2005年度最爱关注企业家；2005年度CCTC十大经济人物；中国青年企业家管理创新奖（共青团中央颁发）；2005年度中国十大营销人物；2005中国优秀品牌领袖第一名；2005诚信企业家十大新闻人物；2004年度全国“五四”青年奖章获得者等。

顶天须立地望远必登高

我们这一代人是幸运的，身处一个高速发展、激情创造的社会，1992年我大学毕业，而这一年正是中国经济结构由计划经济向市场经济转轨的重要开端年，也是解放思想、锐意进取时代的开始，怀着对未来的美好憧憬，我进入伊利工作，不久后走上了管理岗位。弹指一挥间，已经十多年过去了，我亲身经历了伊利创业、发展、壮大的历史，也亲身经历了中国乳业快速成长、成熟的历史，在亲历伊利成长的同时，我自己也不断的成熟，伊利承载了我的事业和梦想，也帮助我为社会做出自己的贡献。

从一个地方小企业成为全国的大品牌，又从行业龙头向国际进军，伊利始终处于创业的紧张节奏中，没有时间停下来认真总结自己，但我最愿意和大家分享的感受就是：做人也好，做企业也好，目标一定要长远，根基一定要坚固。想要顶天，就必须稳而又稳、深而又深地立地；想要望远，就一定要站得高之又高。

1992年7月，我成为一个“伊利人”，1993年7月，我开始担任当时的冷冻食品公司质检部部长，后来任生产部长，1996年11月，我带领几个骨干人员创建了伊利集团矿泉饮料有限责任公司，出任董事长兼总经理。在负责冷饮产品检验和生产以及全面负责公司矿泉水和后来负责液态奶业务的工作中，经过摸索、借鉴和实践，建立起了自己的质量管理体系，并将全面质量管理的思想融入其中，将质量控制的意识贯彻产销全流程，在各个环节上消除质量隐患，真正做到不合格原料不投产，不合格半成品不转序，不合格产品不出厂。在实践中，我初步形成了自己的质量观——“追求质量零缺陷”，而这种质量观也成为我一直坚持的一种追求，贯穿于我整个事业的追求中。

关于诚信、关于责任，有太多经典的事例让我们刻骨铭心，为我们树起了诚信的标杆。我们是幸运的，现今的市场经济社会，有法制保驾护航，发展环境良好，我认为无论任何时候都应该把诚信作为企业永久的投资，去收获长远的价值。诚信，正是我们伊利人做人的根本、伊利集团生存发展的基石。

2004年对伊利、对我个人，都经历了前所未有的困难、考验和挑战。公司接连发生“独董风波”与“高管事件”，震惊全国，引发了各利益相关方的不安和恐慌。公司处于生死存亡的关键时刻，在这种情况下，我没有选择的余地，也不想选择，因为伊利是我事业的全部，我不希望也不能看着它倒下去。经过细致的分析和研究，我决定采取因势利导、公开、透明的危机公关策略，通过召开新闻发布会、媒体沟通会、投资者沟通会等形式让大家理解此事件对公司的发展没有影响，要求相关工作人员积极与经销商、供应商、奶农进行沟通，稳定股东、政府、金融机构等各利益相关方的情绪，增强大家对伊利的信心；通过召开集团公司、事业部、党员干部等各个层面的各种会议，稳定员工的情绪，保证公司的各项工作正常开展；同时派出相关人员，分别赴呼包

地区和呼包以外的地区，传达市委、市政府和集团的工作精神。在那段时间，每天连续地工作，反复地与人沟通，我已经忘记了疲倦，是我对伊利深厚的感情支撑着我，我最希望的是第二天太阳出来的时候，一切都已经过去。经过不懈的努力，企业的内、外部环境得到了改善，伊利集团也得到了社会各界的理解、支持和信任，最终整个危机事件得到了妥善的处理，公司很快走上了正常运行轨道。

董事会选举我为公司董事长并兼任总裁是对我工作和能力的肯定，也使我感到了巨大的压力和责任，带领公司化危为安需要智慧和勇气，而带动全公司继续以创业精神不断奋进，则是更加艰难和复杂的使命。

伊利是我的寄托、是我成长的沃土、是我攀登的起点，伴随着伊利的辉煌闪耀，我也从一个懵懂少年逐步成熟，十几年来，我获得了多项荣誉，继2004年荣获中国“五四”青年奖章后，我又被评选为“全球青年领袖”（“The Young Global Leader”），同时也在国内一系列有影响的人物评选当中榜上有名。我想，这些殊荣不仅仅是属于我本人的，它更是属于整个伊利集团的，体现了社会各界对伊利的厚爱，因为企业家的成功首先必须基于企业的成功。

新的环境对企业的领导者提出了新的要求，为了适应新的竞争环境，我们必须进行不断的学习，学习新的理论、学习新的知识，掌握最先进的科学技术。在繁忙的工作中，我完成了中欧国际工商管理学院EMBA的学习，同时还在积极地参加各种需要的培训。我想凭借持之以恒的学习态度和对事业孜孜不倦的追求，一定能带领伊利集团走得更远、飞得更高，而我也将伴随着伊利集团的腾飞，登高远望，创造新的辉煌。

潘刚精彩言论

伊利最大的危机就是失去创新的动力和激情。

我的左眼是一个望远镜，右眼是显微镜。所以我既能看到远处，又能考虑到精细化管理。

我们会把伊利打造成一条飞船，会飞过所有的冰川和暗礁，带领所有大大小小的飞船，最后实现我们这个行业的所有梦想。

在我眼里只有两种人，一种是喝牛奶的人，一种是不喝牛奶的人。我要将两种人变成一种人。如果在我们中国举办奥运会，中国人不能提供自己的牛奶，让外国人背着牛奶来北京，这对我们中国人来说是很丢脸的事情。

在现代商业形态中　研发与创新就是企业的生命力。

一个品牌的建立不是一朝一夕的事　伊利这个品牌形象的建立是我们几十年“爱心感恩”文化积累与沉淀而树立的。伊利品牌能够为消费者所喜爱、信赖　并不是依靠几个爆炸性的事件去炒作　而是通过一贯的健康品质和亲情诉求去赢得口碑　进而建立自己稳定的消费群体。伊利对社会的“感恩”必然带来消费者对伊利的“感动”。伊利要做憨憨厚厚的行业兄长。

对于一个没有准备的企业，危机就是灾难，对于一个有准备的企业来说，危机恰恰预示着创造和成长。

一个企业　若只图利而不顾义　将是惟利是图　自然无法获取大利　反之　若只顾义不顾利　将会无资为义　自然也无法完成大义。伊利是一个富有责任感并忠实履行社会责任的企业。

如果说资金、设备可以大范围配置物质资源　那么文化就可以极大地激发人的创造力。

一个好的雇主我想应当具备以下八点：首先这个企业应该具有一个良好的品牌，因为有了一个好品牌，一个员工在这个企业中才能体现个人的价值，同时对个人的品牌才能够有提升；第二点就是要有一个合理的有竞争力的薪酬体系；第三点要有良好的发展体系；第四点要有培训体系；第五点要有规范的管理；第六点要运行稳定；第七点企业要有一个轻松快乐的工作氛围；第八点企业要有一套系统完整的企业文化，我认为具备了这些标准，才能成为一个好的雇主。

刘翔是跨栏运动员，他在跨栏的时候会遇到一个一个的障碍，我们企业在经营过程当中也会遇到一个一个的困难，我们相同的地方就是都需要跨过去。当然，刘翔有他的目标，确定目标之后，可能更重要的是把握技术标准和速度。我们企业确定目标之后，也要把握策略和速度，有了

目标之后，我们都需要努力加油，去冲刺，当我们共同都冲到终点的时候，向旁边看的时候，我们都已经没有对手了。

温和与坚强的统一

潘刚给人的第一印象就是外表的温文和谦和。

但他血管里流着的是坚强！有句话说，逆境和危机中的承受压力及反弹能力是最考验人的。临危受命后，潘刚很快就抓住了问题的关键和重点，对危机的处理和把握颇令外界称道。

重要的是他曾经经过，经过淬火。曾经有一次在伊利股东大会上，一位股东非常尖锐地质问潘刚：“伊利到底还有没有窟窿？”“我用人格告诉大家，没有！”潘刚回答道。经过处理“高管事件”危机的考验和锻炼，伊利高管们对今后企业的发展有了更强的驾驭能力，也积累了丰富的危机处理经验。

潘刚的随和也是有目共睹的，北京的一位基金经理至今还记得2005年初跟潘刚的一次意外邂逅。当时他致电伊利希望沟通一些想法，没想到正在北京出差的潘刚很快“闯”进了他的办公室。“其实他完全可以指派一个证券事务代表来谈。”该基金经理感叹道。

与潘刚的若干次接触，我们是不断地加深了解，他在我头脑中的印象也从温和而逐渐向成熟和深刻转移。第一次见潘刚时，一众新闻媒体记者正在开会，他是一一握手寒暄几句，打了个照面，那时正是郑俊怀时代，潘刚留给我们的是温和的一面印象。第二次当是高管危机时的冬夜，他一脸凝重地仅仅点了一下头。当今年在北京大饭店一研讨会上再见时，他已是一脸晴空地与我畅谈起来。2005年1月16日，当伊利与奥委会签下赞助商合同的当夜，我们长谈了许久，那次我们一起谈了许多企业经营的理念、做人的原则、与竞争对手相处之道，让我真正感到他成熟而深刻。

他的这种性格极大地扩大了他的亲和力，也难怪在一次股东大会现场，一位叫王勇的北京中小股民代表深情地呼吁所有股东团结起来，支持伊利股份的发展，并且希望新一届董事会成员紧密团结在潘刚周围，为股东创造更大的市场价值和回报，构建“和谐伊利”。他说：“希望20年后，我们还来这里开股东大会，还以身为伊利的股东为荣！让伊利成为中国的可口可乐，‘小潘’成为中国的比尔?盖茨！”他的发言引发了全场雷鸣般的掌声。

随着我们不断地深入了解，我发现他身上绝不仅仅是温和，血液里充满着坚强和执着。伊利公司采用事业部式管理，总部权力弱化曾在前任那里成为顽疾。潘刚上任后，大刀阔斧地调整流程、改变审批权限、规范制度，使控制权向总部集中，充分整合资源。对各事业部经理们来说则约束严了、管的细了、权限小了，一些高层开始接受不了，但一两个月后调整的效率显现出来，大家也就都欣然接受了。有收也有放，过去一直集中于总裁的投资项目、合同审批权、财务审批权等也在向一些职能部门分解。在我们看来，潘刚温和的外表并不妨碍他同时有治理企业雷霆般的铁腕。

然而，最可贵的当是他的自省，因为我永远也忘不了那句对话，当一个媒介的记者问他，“你觉得从你的前任身上吸取的最大教训是什么？”“淡薄利益和守信，”潘立刻就回答出来了。

我期待着潘刚有更新的进步。