物流基础知识第六章复习题

(一)判断题(正确的用A表示，错误的用B表示)

1．当平衡采购成本与资金占用成本相等时，总订货成本最小，那

么这时的订货量就是最佳订货量。( )

2．订货量越大，采购次数越多，采购成本越大。( )

3．提前期越大，提前方差越大，安全库存就越高。( )

4．顾客需求的方差越大，所需安全库存越低。( )

5．库存水平随顾客消费而下降，当库存高于订货时，以批量订货量向供应商下单订货。( ) 6．一般情况下，将库存水平保持在安全库存上，以防顾客需求或供应能力突然变化导致缺货情况的发生。( )

7．鉴于“牛鞭效应”，所以零售商的需求变动要比批发商的需求变动大。( )

8．供货提前期的存在会引起“牛鞭效应”。( )

9．利用供应链绩效指标体系，一可以不断收集和监视企业的供应链运作绩效状况，为及时诊断题和提供预警服务。( )

10. 供应链核心企业的产需率越小，说明供应链生产能力越足，能快速响应市场需求。( )

11. 供应链结点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种

产品的出产间隔；供应链结点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍。( )

12. 供应链核心企业产品出产循环期反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平以及整

个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。( )

13. 核心企业产品出产循环期越长，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量比较少，总的

库存费用比较低。( )

14．只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。( )

15．相邻供应商评价法的基本原则是通过上层供应商评价下层供应商。( )

16．产品质量合格率反映了供应商提供货物质量水平，质量不合格产品越多，产品质量合格率越高。( )

17．产品质量合格率的降低会导致准时交货率的升高。( )

18．满意度指标值越低，说明该供应商运营绩效差，生产能力和管理水平都比较低。( )

19．一般情况下，采用企业准时交货率来评估分销渠道绩效。( )

20．供应链是一个静态系统。( )

21．供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。( )

22．供应链管理是对从最终客户直到原始供应商的关键业务流程的集成，它为客户和其他有关者提供价值增值的产品、服务和信息。( )

23．供应链设计取决于供应商需求和满足这些需求所涉及环节的作用。( )

24．供应链的决策机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成和优化利用。( )

25．实现供应商与零售商之间，企业内部各部门之间的信息沟通与共享，使供应链的各个环节都能对顾客的需求变化作出迅速反应，从而最大程度地满足顾客的需求，是供应链管理的第一步。( )

26．供应链管理中的各个节点企业都是相互独立的，不能形成一个整体。( )

27．供应链管理是按照市场的要求，将产品从供应地向需要地转移的过程，它强调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓库、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息实施一体化管理。( )

28．通过实现供应链管理，可以把供应商、制造商、分销商、零售商等所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，达到有消费需求的

消费者手中。( )

29．为了应付超出预期的顾客需求与供应能力变化而保存的额外库存，称为批量库存。( ) (二)单选题

1．由供应链成员及成员之间的联系组成的网络称为( )。

A.功能要素 B．管理组成要素

C.供应链的结构 D．信息网络

2．供应链管理以( )为导向。

A．生产商需求 B．零售商需求

C．制造商需求 D．客户需求

3．供应链管理就是运用一种( )管理思想和方法，对一系列活动或全过程跟踪管理，它执行供应链中从供应商到最终客户的物流计划和控制等职能。

A．集成 B．复杂 C．动态 D．系统

4．在供应链管理三种模式中，( )更强调整合，更注重整个供应链的完整性。

A．以制造企业为主导的供应链

B．以零售企业为主导的供应链

C．以第三方物流为主导的物流服务供应链

D．以运输企业为主导的供应链

5．由订货经济规模决定的库存是( )。

A．虚拟库存 B．安全库存 C．零库存

6．采购次数随着运输次数的增加而( )。

A．减少 B．不变 C．增大 D．批量库存 E．无任何影响

7．供应链中的制造中心和仓库的位置与大小、选择，以及配送决策的选择，称为( )。

A．物流园区规划 B．物流配送中心建设

C．物流布局 D．物流网点控制

8．一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值是指( )。

A．产销率 B．产销绝对偏差

C．产需率 D．总运营成本

9．一定时间内供应链结点企业已销售产品数量之和与一定时间内供应链结点企业已生产产品数量之和的比值，是指( )。

A．供应链核心企业的产销率

B．供应链结点企业的产销率

C．供应链的产销率

D．产需率

10．一定时间内，结点企业已生产的产品数量与其上层结点对该产品需求量的比值是指( )。 A．产销率 B．产需率

C．产销绝对偏差 D．总运营成本

11. 下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比是指( )。

A．满意度 B．产品质量合格率

C．准时交货率 D．产需率

12．供应链上由需方流向供方的单向流是( )。

A．信息流 B．物流 C．运输流 D．资金流

13．供应链上由供方向需方的单向流是( )。

A．物流 B．信息流 C．运输流 D．资金流

14．对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，叫做( )。 A．供应链管理 B．供应链

C．物流管理 D．物流

15．由供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式，叫做( )。

A．作业链 B．物流 C．供应链 D．管理链

16．能够为客户产生具体的价值输出活动的是指供应链管理要素中的( )。

A．供应链的结构 B．业务流程

C．管理组成要素 D．作业活动

(三)多选题

1．供应链的组成成员为( )。

A．供应商的供应商 B．供应商 C．核心企业 D．客户 E．客户的客户2．供应链上流动的三流是什么?( )

A．物流 B．信息流 C．资金流 D．运输流 E．配送流

3．组成供应链管理的三个要素是( )。

A．供应商 B．供应链的结构 C．供应链的业务流程 D.供应链管理的组成要素 E．客户4．下列属于供应链管理业务流程的是( )。

A．客户关系管理 B．需求管理 C．采购 D.回收 E．制造流程管理

5．实施供应链管理的关键技术问题是( )。

A．如何实现企业间的信息共享 B．如何提高顾客服务水平

C．如何实现企业间的协同工作 D．如何降低企业成本 E．如何进行绩效评价

6．库存存在的原因有( )。

A．供货期与制造期不匹配 B．顾客需求变化无法预测 C．经营规模鼓励库存

D．过剩物流或产品 E．供应数量、质量、成本和能力不确定性

7．产销率指标包括( )。

A．供应链结点企业的产销率 B．供应链核心企业的产销率C．供应链产销率

D．平均产销绝对偏差指标 E．供应链结点企业产需率

8．产需率包括( )。

A．平均产销绝对偏差指标 B．供应链核心企业的产需率

C．供应链产需率 D．供应链结点企业的产需率

E．供应链结点企业产销率

9．供应链总运营成本包括( )。

A．人工费 B．供应链通讯成本 C．管理费

D．各结点企业外部运输总费用 E．供应链库存费用

10．属于供应链通讯成本的是( )。

A．库存费用 B．因特网的使用 C．信息系统的维护费

D．EDI E．因特网的建设

11．供应链产品质量指标包括( )。

A．合格率 B．废品率 C．退货率 D．破损率 E．破损货物价值

12．供应链管理涉及的领域有( )。

A．销售 B．供应 C．生产计划 D．物流 E．需求

13．供应链管理职能领域包括( )

A．产品工程 B．客户服务 D．设计工程 E．分销管理

14．供应链管理的辅助领域包括( )

A．采购 B．制造 D．会计核算 E．市场营销

15．供应链管理的运营机制包括(

A．合作机制 B．评估机制 D．激励机制 E．自律机制

16．供应链管理的自律机制包括( )

A．比较领头企业的自律 B．对比同行对手的自律

C. 对比竞争对手的自律

D.企业内部的自律 E．客户的自律

17．供应链的突出效益表现在( )

A．集成化管理 B.提高顾客水平

C．降低企业经营成本 D.提高信息传递速度E．绩效评价

(四)简答题

1．什么是供应链?

2．什么是供应链管理?

3．供应链管理的基本业务包括哪些?

4. 供应链管理有哪些模式?

5．供应链管理下的库存有哪些类型?

6．什么是安全库存?与哪些因素有关?

7．供应链运作绩效评价体系主要用于哪三种情况?

8．评价整个供应链运营业务流程的绩效指标有哪些?

9．供应链总运营成本指标包括哪些?

10．渠道评估有哪些方法?

11．供应链管理下，库存存在的原因有哪些?

12．供应链的网链结构模型

13．供应链管理的基本思想是什么?

14．供应链管理的模式中，以第三方物流为主导的供应链能够给客户带来哪些价值?

15. 定量库存与安全库存是如何随着时间变化的?(用图表示)

16. 为什么布置适当的网点对库存水平有重要的影响?

17．如何运用供应链运作绩效评价体系改进企业的供应效率?

18．采用企业目标顾客的满意程度来评估分销渠道绩效，具体包括那些指标?

(五)论述题

1. 试述供应链管理的运营机制

2．供应链管理与传统的物料管理和控制的区别，主要体现在哪些方面?

3．试述供应链管理的实施原则

4．什么是“牛鞭效应”?如何解决“牛鞭效应”?

5．试述现代供应链管理常用的五个库存控制策略

6．供应链结点企业关系的绩效评价指标体系包括哪几个部分?

(六)案例分析

1．根据下述案例，分析龙岩卷烟厂供应链管理的模式，供应链管理实施的原则以及龙岩卷烟厂实施供应链管理的具体措施。

案例：龙岩卷烟厂是全国大型企业和全国烟草行业20家重点发展企业之一。为了适应环境的变化，不断提高企业技术和管理水平，龙岩卷烟厂很早就开发了适应本企业特色的信息系统，优化了企

业内部资源，提高了烟厂的整体竞争力，但这些信息管理只限于企业内部资源的管理和控制。在这种情况下，龙岩卷烟厂便将眼光放在外部资源上，借助其他企业的资源，达到快速响应客户需求的目的。因此，龙岩卷烟厂决定实施供应链管理系统。

龙岩卷烟厂的供应链如下：

原料供应商一龙岩卷烟厂一卷烟分销商一零售商一最终用户。供应商包括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。在烟草专卖体制下，烟厂和分销商是捆绑在一起的，为了从供应链管理模式中获得巨大的经济效益，只有从供应链的上游找出突破口。在香烟成本中，备件、辅料在香烟成本中占的比重大，并且市场完全开放，因此首先应在备件、辅料供应商中选择战略合作伙伴。

龙岩卷烟厂的供应链管理系统中信息的流动是跨企业进行的，因而系统必须实现跨地区的信息实时传输、远程数据访问、数据分布处理和集中处理的结合、多个异地局域网连接等技术。Internet的出现和网络技术为这一系统的实现展现了一条新的途径，即采用基于Internet的B／S模式。通过Internet，终端用户只需浏览器就可以轻松访问所有的应用，而且终端用户采用的浏览器是标准软件，大大降低了系统维护和培训费用，从而也相应地降低了企业供应链管理系统整体拥有成本。

龙岩卷烟厂供应链管理系统以烟厂为核心，在烟厂内部建立局域网。对于供应商，根据规模大小可以对其系统进行进一步改造，对小规模的供应商，只需浏览器访问烟厂的网络服务器，维护本企业在烟厂服务器存储的信息，由烟厂的网络服务器统一进行数据管理。对于大规模的供应商，可以在企业内部建立供应链管理系统，这样烟厂和供应商之间通过浏览器相互访问，传递信息。

龙岩卷烟厂的供应链管理系统是基本的B／S模式信息处理系统，由浏览器和服务器构成整个信息的流通渠道。浏览器采用IE等各种标准浏览器软件，需要Windows或Linux等操作系统作为浏览器的支撑平台(供应链上的不同厂商可选用不同的操作系统与浏览器)。网络服务是本系统的核心，Web服务器采用第三代适应Java组件的OracleApplication Server，数据的存取与操作采用Oracle数据库系统管理，传输协议采用TCP／IP、HTTP。龙岩卷烟厂供应链管理系统主要完成供应科和供应商之间信息的交换与控制。系统功能如下：’

(1)库存查询。主要包括辅料供应商对烟厂库存(数量、金额、周转率等)的查询、烟厂对辅料供应商库

存的查询。

(2)采购控制。主要包括：①烟厂对采购订单的制定、查询和发送；②辅料供应商对烟厂采购订单的查

询和接收；③辅料供应商提出修改采购订单的请求；④烟厂对采购订单的修改。(3)生产计划控制。主要包括：①辅料供应商对烟厂生产计划的查询；②烟厂对辅料供应商生产计划的查询；③辅料供应商提出修改烟厂生产计划的请求；④烟厂提出修改辅料供应商生产计划的请求。(4)生产进度控制。包括：①烟厂对辅料供应商生产进度的查询；②烟厂向辅料供应商提出改变生产进度的要求；③辅料供应商对烟厂生产进度的查询；④辅料供应商向烟厂发出改变生产进度的警示。(5)生产能力查询。包括：①辅料供应商对烟厂设备的生产能力和

人员生产能力的查询；②烟厂对辅料供应商设备的生产能力和人员生产

能力的查询。

(6)资金状况查询。主要包括：①辅料供应商对烟厂资产、负债特别是流动资产(现金、银行存款等)和短期负债的查询；②辅料供应商对烟厂一般财务指标的查询；③烟厂对辅料供应商资产、负债(特别是流动资产和短期负债)的查询；④烟厂对辅料供应商一般财务指标的查询。

(7)价格查询。主要指烟厂对辅料供应商产品价格的查询。

(8)质量控制。主要包括：①烟厂对辅料供应商产品质量状况的查询和对辅料检查结果发出警示；②辅料供应商对产品的质量检查状况进行查询。

(9)新产品开发能力控制。主要包括：①烟厂对辅料供应商产品开发周期和新产品成长率的查询和警示；②辅料供应商对烟厂产品开发周期和新产品成长率的查询。

(10)系统维护。包含：①对系统的环境进行定制；②对操作员的操作权限进行管理；③对重要的数据进行维护。

供应链管理的开展使得龙岩卷烟厂和辅料供应商形成一种战略伙伴关系，这种战略伙伴关系是一种长期、稳定、双赢的关系，所以供应商会非常珍惜这种关系，为了不破坏这种关系，他们会保证按质按量地完成订单，从而保证了烟厂香烟的质量。在系统中，烟厂和辅料供应商的关系是长期稳定的，所以烟厂不用每次派人外出订货，也不用每次检验采购辅料的质量，这样就大大减少了采购成本，节约了企业资金。

2．根据下述案例，分析企业进行供应链绩效评估的意义。

案例：惠普公司的配送中心典型的基本绩效评估包括产品线物品完成率和订单完成率。产品线物品完成率等于及时提供的用户订单产品线物品总数除以顾客订单产品线物品需求的总量(每次惠普想要拉动一个产品线的物料时，称为一次需求)。订单完成率的计算类似，不同之处是基于订单的完成情况，一个订单包括多个产品线物品。次要的绩效评估包括库存水平，每次运输毛成本中的配送成本。两个主要的成本是外部货运成本和工资。货运成本根据实际运输产品量反过来加总到各个产

品线上。此外，配送中心预计运送某种产品线需要的努力程度，把非运输成本部分的额外成本算入产品线上。这种制度有点非正式，配送中心要和主要产品线在确定预算的过程中进行多次谈判，确定每个产品线合适的百分比。

3．阐述库存存在的原因，根据下述案例，分析海尔集团解决库存问题的办法。

案例：作为一家不断发展壮大的著名企业，海尔集团过去是基于传统观念的库存管理认识，认为库存在功能上仅仅相当于纯粹意义上的仓储。随着集团的发展和市场的拓展对生产系统提出了越来越高的要求，不单纯是产品产量能否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，

生产和递交顾客需要的产品和服务。

在海尔国际化过程中，通过参与国际竞争，海尔不断地认真分析和研究国际著名跨国公司，认识到这些企业都拥有世界一流的物流能力，能够利用自己的物流系统向顾客提供优质服务并获得竞争优势。海尔对照国际先进企业的物流管理、结合海尔集团的国际化总体战略进行分析：物流是作为一种能力在企业内部定位的，对创造顾客价值的一般过程作出贡献.

当企业发展到一定阶段，物流作业就被高度集成化，并定位为一种核心能力时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。

海尔集团在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，将自己的物流重组提到战略日程上来，突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。在海尔看来，物流应当而且必须成为海尔的核心竞争力的一部分，成为海尔的竞争优势。

海尔确立了物流的发展战略，即在海尔国际化战略指导下，实物物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。

为此，海尔对集团内的组织进行相应的调整、改革和创新，以适应新的物流战略的需求。海尔的组织变革和创新主要体现在以下几个方面：

(1)组织机构和职能管理是改革的有力保证。海尔成立物流推进本部，统一协调管理整个海尔集团的物流工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，由制造部长牵头，具体实施物流推进本部部署的工作。开始阶段物流事业推进本部由见习总裁负责，后来又由副总裁负责。

(2)1999年，根据提出的“三个转移”的思路，海尔对内部组织机构进行了全面调整，海尔成立了物流推进本部，物流推进本部下设三个事业部：采购事业部、配送事业部和储运事业部，实行集中采购、集中配送、集中储运，将分散在各个环节、各个有关部门、各个公司和工厂中的物流元素统一集中起来。

——采购事业部：负责全球化采购，将原来分散于各个事业部的分散采购行为全部集中在一个事业部，形成规模化经营和全球化采购。

——配送事业部：负责将采购事业部采购的来自全球各个供应商所有的商品(原材料、零部件、关键件)进行保管，配送到生产线。

——储运事业部：负责将生产线生产出来的产品统一库存，统一配送到全国各地，甚至配送到用户手中。

(3)在海尔物流组织再造过程中，成立的物流推进本部涵盖了海尔物流供应链的全过程。从采购开始，一直到成品配送到用户手中，甚至包括不良产品的返回、废品回收物流，整个过程基本上是供应链的全过程。除了车间制造部分即生产线流动的部分由各个制造事业部承担以

外，其他全部由物流事业推进本部完成。

确立了新的重组战略，对集团内组织作了相应创新之后，就可以对具体的物流层面进行创新了。这在海尔集团来说，最主要可以体现在库阵作业的现代化和库存管理方法的创新上。

·库存作业现代化

1．1999年，海尔在青岛海尔信息园建立了一座立体仓库，立体仓库实现了自动化和标准化作业。海尔现代化物流中心库共有9168个库立，日进出托盘1600个。

2. 2000年，海尔在青岛海尔开发区工业园建造了国际化全自动物花中心，该物流中心占地面积20000mz，在自动化方面，应用了国际先生的自动化技术、机器人技术、通信传感技术等，并配有激光导航小车缸从日本引进的穿梭车、堆垛机。库存量达18000多个货位。

海尔开发区工业园国际化全自动物流中心服务于园区内各生产制造心，能够为海尔开发冰箱、空用空调、小家电、电热器、冷柜等提供所有原材料和成品库存。将实现园区内各生产厂所需原料供应、库存和成品库存、发运的物流全自动化。同时，通过物料的集中管理，节省了审存面积，减少了储备量和资金占用，提高了生产计划保障率。

3.海尔开发区工业园国际化全自动物流中心将全部实现自动化，高效率，通过物流和大型的计算机数据库管理能够最大限度地降低物流成本，包括销售、生产、采购供应、售后服务过程中的成本。在功能上直接与集团的ERP系统相接，能最大限度地适应电子商务的要求，可以直接和物流、商流、资金流、信息流等进行数据运输。

·库存管理方法的创新

1．ERP(企业资源规划)。海尔在整个物流的供应链过程中实施了ERP。

海尔在实施过程中采取了分步进行的方法：

第一步，应用在库存管理；

第二步，应用在车间的生产计划管理；

最后，逐步应用在供应链的全过程管理。

通过实施ERP，采购计划的制定，采购过程的控制和跟踪，物料的存取和配送，实现信息化管理，大大降低了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。

2. JIT(及时生产模式)。海尔在物流管理中采用了及时生产管理模式，包括三个方面：全球采购的JIT；面向全球化生产企业的JRR配送；面向全球用户提供的JIT配送。2000年5月，海尔公布：物流管理的JIT达到了7天。2000年10月，海尔公布：物流管理的JIT国内达到了3天、国际达到了7天。

3. 3PL(第三方物流)。海尔在库存物料管理方面引入了第三方物流，推行了物料检验外移的战略。由海尔派驻检验人员集中在3PL处对分供方物料进行检验。检验外移后，进人海尔的物料间接地达到免检的目的，并使海尔在压缩库存、节约资金、减少呆滞物料的条件下，保证工厂生产的顺利进行。在实施后的初级阶段，节省数以亿计的库存周转资金，给海尔带来了巨大的经济效益。

4.物流标准化。海尔推行了物流的标准化。标准化是指物流容器的标准化、单元化以及由此而带来的搬运标准化和供应商的供货标准化。在立体仓库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零售已经使用标准化、单元化的容器。物流标准化有利于整洁现场、节约空间、提高

效率、节省人力、保证品质等。

通过这些分析，海尔集团形成了一个新的、适应于现代社会市场发展需要的物流战略体系，使海尔集团能够在此基础上加快自己的发展和保持整体的稳定协调发展。