银行信用卡业务内部控制管理办法模版
信用卡业务内部控制管理办法
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修改与审批记录.............................................................................................................. 错误！未定义书签。第一章总则 (3)
第二章组织职责 (3)
第三章印章管理 (5)
第四章废卡的管理 (6)
第五章授信管理 (6)
第六章销户 (7)
第七章资料信息管理 (7)
第八章附则 (7)
附件： (8)
附件1.《作废卡登记簿》 (8)
第一章总则
第一条为加强银行（以下简称本行）内部控制，防范风险，促进信用卡部健全机制，根据中国银行业监督管理委员会《商业银行信用卡业务监督管理办法》、中国人民银行《银行卡业务管理办法》以及本行相关规章制度，特制定本办法。
第二章组织职责
第二条信用卡部是本行管理信用卡业务的部门，部门内部实行“统一管理、统一协调、岗位分离、责任分明”强化内部管理，加强防范与控制风险能力，各岗位在内部控制中相互监督、相互制约，部门经理督促、协调部门工作，同时受上一级主管领导监督。
第三条信用卡部根据有关规章制度，制定业务工作程序、流程，明确内部工作人员分工、操作级别，实行前后分离双人原则，明确工作职责，并健全完善各种审批手续和登记制度，完善内部监督机制。
（一）职责划分：
1．信用卡部根据业务流程需要设置营销拓展岗、产品创新岗、运营作业岗、授信管理岗、内控岗、催收管理岗六个主要岗位：
(1)营销拓展岗负责制定并实施营销计划、产品设计、宣传资料设计等；
(2)产品创新岗负责新产品的创新与研发；
(3)运营作业岗负责对信用卡业务运行进行后台支持，制卡录入、发送，
以及信用卡业务核算、商户账务清算、银联资金清算、账务差错处
理等；
(4)授信管理岗负责申请资料的审查、评分。根据征信情况拟定授信额
度，报部门总经理审批；
(5)内控岗负责对银行卡业务的发生情况、处理情况、处理手续、处理
过程、处理依据进行事后监督复审检查；
(6)催收管理岗负责对进入催收队列的客户进行催收，控制信用风险。
2．注重对工作人员政治、道德、业务素质的培养，定期不定期对工作岗位进行轮换，防止内部发案。岗位交接必须在部门经理监督下进行；
3．信用卡部在业务经营发展过程中，根据业务开展的状况、规模、人员配备情况，以及岗位精简原则，进行一人多岗的劳动组合，为杜绝风险、规范
操作，促进业务良性循环，下列岗位必须执行分离不得混岗：
(1)资信审查的初审与复审；
(2)制卡录入与资信的审查；
(3)制卡建档与开户、数据发送、发卡；
(4)业务操作与风险评定；
(5)业务办理与事后监督；
(6)系统管理与业务操作；
(7)业务风险损失的确认与核销。
（二）权限划分：
1．信用卡部在业务处理过程中，通过严格执行有关业务规章制度，明确岗位工作人员操作制度，对工作人员进行操作权限管制，实行三级管制（一般
操作人员、业务主办、业务主管），各级人员负责权限内工作，对超权限
部分由上一级人员操作或授权；
2．信用卡部各岗位必须认真执行有关规章制度，在大额索授权业务、大额结算业务（包括大额存取业务和消费业务）及特殊业务，必须严格按照业务
XX科技集团公司内部控制评价管理办法
XX科技集团公司内部控制评价管理办法 第一章总则 第一条为规范XX科技集团公司(以下简称集团公司)内部控制评价工作，促进内部控制有效运行，依据国家有关法律法规和财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》（财会〔2008〕7号)、《企业内部控制评价指引》（财会〔2010〕11号)、国务院国资委《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价[2012]68号）、《XX科技集团公司内部控制体系建设总体方案》（天科办[2012]795号）等，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及所属各级企事业单位、全资及控股公司（以下统称各单位）。 第三条本办法所称内部控制评价，是指各单位董事会或行政办公会等权力机构对本单位内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。 第四条各单位实施内部控制评价应当遵循以下原则： （一）全面性原则。评价工作应当包括内部控制的设计与运行，并涵盖本单位及其所属单位的各种业务和事项。 （二）重要性原则。评价工作应当以风险为导向,突出重点,关注影响目标实现的重要单位、重大业务事项和高风险领域。 （三）客观性原则。评价工作应当准确地揭示内部控制缺陷及经营管理风险状况，如实反映内部控制设计与运行的有效性。 第五条内部控制评价包括年度评价和专项评价。 年度评价是指各单位依法对本单位一个自然年度内部控制
的有效性进行全面评价，出具年度内部控制评价报告。 专项评价是指各单位根据本单位内部控制建设需要，不定期对某单位、某业务、某项目的内部控制的有效性进行评价，出具专项评价报告。 第二章职责与分工 第六条集团公司内部控制评价按照“统一组织，分级负责，业务归口，自评检查”的工作模式开展，即：各单位负责对本单位本部的内部控制进行评价，对所属单位的内部控制进行检查，汇总分析本部及所属单位自评和检查结果，形成本单位年度内部控制评价报告；集团公司对总部的内部控制进行评价，对各院、专业公司、直属单位的内部控制进行检查，汇总分析所属单位自评和检查结果，形成集团公司年度内部控制评价报告。 第七条集团公司董事会是集团公司内部控制评价工作的最高决策机构，其主要职责包括： （一）批准集团公司内部控制评价组织机构的设置及职责。 （二）批准集团公司内部控制评价相关制度。 （三）批准集团公司年度内部控制评价报告。 第八条集团公司总经理办公会是集团公司内部控制评价工作的领导机构，其主要职责包括： （一）审议集团公司内部控制评价组织机构的设置及职责。 （二）审议集团公司内部控制评价相关制度。 （三）审议集团公司年度内部控制评价报告。 （四）批准集团公司内部控制评价标准、年度评价实施方案
业务流程管理方法
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
单用途商业预付卡管理办法
第一章总则 单用途商业预付卡管理办法 （修订征求意见稿） 第一章总则 第一条为加强单用途商业预付卡管理，维护当事人合法权益，防范资金风险，根据有关法律法规，制定本办法。 第二条从事零售业、住宿和餐饮业、居民服务业（具体行业分类表见附件1）的企业法人在中华人民共和国境内开展单用途商业预付卡业务适用本办法。 本办法所称单用途商业预付卡（以下简称单用途卡）是指前款规定的企业发行的，仅限于在本企业、本企业自有经营场所、本企业所属集团，或同一品牌特许经营体系内兑付货物或服务的预付凭证，包括以磁条卡、芯片卡、纸券等为载体的实体卡和以密码、串码、图形、生物特征信息等为载体的虚拟卡。 第三条商城发卡企业是指发行在自有经营场所内使用的单用途卡，并对其进行统一结算管理的法人企业。在自有虚拟经营场所内自营业务收入占比低于50%的法人企业除外。 本办法所称自营业务收入是指发卡企业销售自有、联营和买断包销的货物或服务
第一章总则的营业收入。 集团发卡企业是指发行在本集团内使用的单用途卡的集团母公司。集团是指由同一企业法人绝对控股的企业法人联合体。 品牌发卡企业是指发行在同一品牌特许经营体系内使用的单用途卡，且拥有该品牌的企业标志或注册商标，或者经授权拥有该企业标志或注册商标在单用途卡业务中排他使用权的法人企业。同一品牌特许经营体系是指使用同一企业标志或注册商标的企业法人联合体。 售卡企业是指集团发卡企业或品牌发卡企业指定的承担单用途卡销售、充值、挂失、换卡、退卡等相关业务的本集团或同一品牌特许经营体系内的企业。 第四条规模发卡企业是指除商城发卡企业、集团发卡企业、品牌发卡企业之外的符合下列条件之一的企业： （一）上一会计年度年营业收入500万元以上； （二）工商注册登记不足一年、资产总额在100万元以上。 商务部可以根据具体情况调整规模发卡企业标准，以公告的形式公布。
××建筑集团内部控制审计实施办法
××建筑集团 内部控制审计实施办法 第一章总则 第一条为规范集团内部控制审计，提高审计工作效率，保证审计工作质量，根据《中国内部审计准则》和《××建筑集团内部审计章程》、《××建筑集团内部审计工作规程》，结合集团内部控制审计的具体情况，制定本办法。 第二条内部控制是集团为了保护资产安全、经济、有效地利用资源，保证遵循政策、计划、程序、法律和法规，保证信息资料的可靠性和完整性，实现集团经营目标，使各项业务活动正常，有效进行而在内部设立的管理控制程序。 第三条内部控制审计是内部审计人员对所属单位内部控制制度的健全性，科学合理性，内部控制过程的符合有效性所进行的测试与评价。 第四条内部控制审计既可以作为独立的审计项目组织实施,用以完善内部控制，也可以作为实施其他审计项目的一个程序或方法，以便确定对其依赖程度和进行内部审计的范围、重点及方法，有效提高审计工作效率和质量。内部控制审计的目的是合理地保证组织实现以下目标： （一）遵守国家有关法律法规和组织内部规章制度； （二）信息的真实、可靠； （三）资产的安全、完整； （四）完整经济有效地使用资源； （五）提高经营效率和效果。 第二章内部控制审查的范围 第五条内部控制包括控制环境、控制活动、风险评估、信息及沟通、监督等五要素，贯穿于集团经营活动的全部过程，构成了内部控制审计审查的范围。 1、控制环境审查的内容： (1) 所属单位管理哲学和经营风格； (2) 所属单位的诚信原则和道德价值观； (3) 所属单位组织结构,职责划分的合理性以及管理权限的集中程度,管理行为守则的健全性和有效性以及管理层对逾越既定控制程序的态度等； (4) 所属单位员工能力,各层管理人员的知识与技能,重要岗位人员的权责匹配程度以及人力资源政策及实务； (5) 所属单位员工业绩考核与激励机制的有效性,员工聘用程序及培训制度的有效性； (6) 所属单位员工对企业文化内容的理解和认同程度。 2、控制活动审查的内容： (1) 货币资金控制：不相容职务是否相分离,对货币资金的收支过程中的关键控制点是否做出了较为严格的规范，授权制度及其有效性以及会计控制方法的有效性； (2) 采购与付款控制：采购过程中因不正当行为导致本单位资金流失或采购
内控管理及考核办法
内控管理及考核办法 第一章总则 第一条为进一步加强XX公司（以下简称“公司”）内部控制管理，提高公司经营管理水平和风险防范能力，促进公司规范化运作和可持续发展，根据《企业内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”）、《企业内部控制应用指引》（以下简称“应用指引”）及股份公司相关制度规定，并结合公司实际制定本办法。 第二条本办法所称内部控制是指公司董事会、管理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。 内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司发展战略的实现。 第三条本办法着力解决的问题 （一）未有明确的内控管理体系及组织架构，可能导致公司内控管理职责不清、流程不规范，对内控管理工作效能产生影响。 （二）未能建立内部控制检查评价机制，可能导致企业无法有效识别内控风险、认定内控缺陷、发现内控失效等情况，形成企业管理漏洞。 第四条本制度适用于XX公司。 第二章基本要素、原则及措施 第五条内部控制的基本要素 内部控制包括五项基本要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。 内部环境是公司实施内部控制的基础，是公司建设内部控制的
土壤，是一切内控制度、流程、控制节点得以实施的根本条件，支配着全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。 风险评估、控制活动、信息沟通是内控体系核心的三个环节。风险评估是内控建设的方向，非重大风险可以适当简化控制，提高效率和降低控制成本；重大风险则需要加强控制，并建立起相应的制度与流程予以保证。控制活动是内控体系的核心环节，嵌入在业务流程中，将风险控制在可接受程度之内。信息沟通是内控体系的桥梁，确保企业部门之间、上下级之间、各管理级次之间保持良好的沟通渠道。 内部监督是内控体系的重要组成部分，是内控体系不断优化和提升的保证。 第六条内部控制的基本原则 （一）全面性原则：内控制度覆盖公司的所有业务、部门和人员，贯穿决策、执行、监督和反馈等各环节。 （二）重要性原则：内控在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务事项、高风险领域，制定严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。 （三）制衡性原则：内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 （四）适应性原则：内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着公司外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。 （五）成本效益原则：内部控制权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
管理制度及业务流程管理办法-(实用版)
管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研
讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。
预付卡管理细则
央行拟出预付卡管理细则 购卡超万元须实名在线充值只能用于网购 (记者高晨)央行昨日发布的《支付机构预付卡业务管理办法(征求意见稿)》规定，购卡人购买记名预付卡或一次性购买不记名预付卡1万元(含)以上时，应使用实名。发卡机构应当识别购卡人身份，登记身份基本信息，核对有效身份证件，并留存有效身份证件的复印件或影印件。 征求意见稿规定，单张记名预付卡资金限额为5000元，单张不记名预付卡资金限额为1000元；用于小额快速支付领域的电子现金、电子钱包类芯片预付卡资金限额为1000元；具有向发卡机构为客户开立的网络实名个人支付账户充值功能的充值卡资金限额为100元。 记名预付卡可挂失，可赎回，不得设置有效期。不记名预付卡不能挂失，可设置有效期，有效期不少于3年。用于小额快速支付领域的电子现金、电子钱包类芯片预付卡可不挂失，可设置不少于3年的有效期。 征求意见稿规定，经人民银行批准可发行向本发卡机构为客户开立的网络实名个人账户充值的充值卡，其充值后的资金只能用于网络购物消费，不得通过任何途径提现、变现和套现。充值卡可直接用于网络购物消费，但不得用于在实体经营门店消费。 征求意见稿要求预付卡严禁以下充值行为：记名预付卡向不记名预付卡充值；不同发卡机构发行的预付卡之间相互充值；充值卡以外的预付卡向网络支付账户充值；预付卡向银行账户充值、转账；预付卡和单用途预付卡之间互相充值；电话卡、移动充值卡、公交卡、游戏点卡向预付卡充值。 根据艾瑞咨询《2011年中国预付费卡行业研究报告》数据显示，2010年底中国第三方支付企业发行的多用途预付卡市场规模达到965亿，预计2013年底将超过3000亿元。 ■解读 美容美发卡不在管理范围 目前市场流通的预付卡有两种：一类是由第三方与众多商家签订协议发行的跨行业预付卡，可在众多联盟商户刷卡消费；另一类是由企业通过购买、委托等方式获得制卡技术并发售储值卡，卡只能在该企业内消费使用，美容美发企业等发行的消费储值卡则属这一类。 中国支付体系研究中心主任张宽海指出，类似于资和信、福卡、中银通这样多处使用的预付卡由央行监管，而像健身、美容、超市会员卡则由商务部门牵头监管。而由商务部监管的有关《单用途商业预付卡管理办法》和《单用途商业预付卡发行和服务规范》目前还没出台。 多处规定体现实名信息
方案-内部控制审计的程序和方法
内部控制审计的程序和方法 '一、内部控制制度 的主要内容\xa0 内部控制制度审计的对象是被审计单位的内部控制制度，对这些制度的检查、测试也就构成了内部控制制度审计的基本内容，主要体现在以下 制度的检查、测试中： 1、责任控制制度。责任控制制度是以确定 内部各部门、各环节、各层次及其人员的经济责任为中心的内部控制制度。主要是检查各部门和经办人员的职责是否经过恰当授权，各种岗位责任制赋予各职能部门和经办人员的责任是否达到分工明确，职责分明的目的。 2、内部牵制制度。内部牵制制度是为了保证 资料的正确性、可靠性及保护财产而形成的种制度。它主要检查不相容职务是否分离，会计事项的处理是否遵循必须经过两个以上的人员或部门来完成，是否经过复核，以防止差错、舞弊的发生。 3、会计控制制度。会计控制制度是指经济组织为了保证会计数据的正确性和可靠性而采取的各种措施和方法，主要是各种凭证的记录、传递，资金的使用，债权债务反映，会计报表编制等各个环节的控制制度和程序。主要是通过账证、账账、账表之间的相符关系，检查会计数据的可靠性；通过账实核对检查账实是否相符，以保证会计数据的真实性；通过严格的复核审批制度，以保证会十十业务处理的合法性；通过定期编制计算平衡表检查所有数据的正确性等。 4、经营方面各个循环系统的控制制度。它是经济组织内部为实现经营目标而实现生产经营和管理所必须经过的环节和业务操作的控制制度：如成本控制、购销控制、物资控制、生产经营过程的控制制度等。通过检查这些环节的控制是否严密，反映企业是否能正常进行经营活动及企业的生存和 。 5、财产、凭单管理制度。财产、凭单管理制度是为了确保经济组织的财产和各种凭证单据而建立的控制制度。如财产物资的保管、清点、验收、领用、 、 、单据等各个环节，都应实行专人管理。 进行内部控制制度审计，其重点是放在对于制度内各个控制环节的审查上，目的在于发现制度中控制的薄弱环节。 二、内部控制审计的程序与方法 主要有四个步骤。 1、了解企业的内部控制情况，并做出相应的记录。这是内部控制制度审计的第一步，其主要目的是通过一定手段，了解被审计单位已经建立的内部控制制度及执行的情况，并做出记录、描述。审计人员应考虑被审计单位经营规模及业务复杂程度、数据处理系统类型及复杂程度、审计重要性、相关内部控制类型、相关内部控制汜录方式、固有风险的评估结果等因素，对内部控制的程序、控制 、会计系统采取有效的方法进行审计，主要方法包括：（1）查阅前期审计 或审计 底稿；（2）询问被审计单位有关人员，并查阅相关内部控制文件；（3）检查内部控制生成的文件和记录；\xa0（4）观察被审计单位的业务活动和内部控制的运行情况：（5）选择若干具有代表性的交易和事项进行“穿行测试”。通过查阅复核以前的审汁情况，可以了解以
(三)内部控制考核评价细则方案
内部控制考核评价细则方案 为顺利开展内部控制考核评价工作，结合我院实际，制订本方案。 一、评价指标 医院内部控制考核评价采用量化评价的方式，设置评价指标，分别为单位层面评价指标分为6类21项指标，业务层面评价指标分为6类15项指标。 二、考核考核评价操作细则 （一）单位层面指标 1.内部控制建设启动情况指标 1.1 成立内部控制领导小组，制定、启动相关的工作机制。 本单位应启动内部控制建设，成立内部控制领导小组，由医院主要负责人担任组长，建立内部控制联席工作机制并开展工作，明确内部控制牵头部门（或岗位）。 1.2 开展内部控制专题培训。 本单位应针对国家相关政策，单位内部控制制度，以及本单位内部控制拟实现的目标和采取的措施、各部门及其人员在内部
控制实施过程中的责任等内容进行专题培训。 1.3 开展内部控制风险评估。 应基于本单位的内部控制目标并结合本单位的业务特点开展内部控制风险评估，并建立定期进行风险评估的机制。 2.医院主要负责人承担内部控制建立与实施责任情况指标。 2.1医院主要负责人主持召开会议讨论内部控制建立与实施相关的议题。 医院主要负责人应主持召开会议讨论内部控制建立与实施的议题。 2.2医院主要负责人主持制定内部控制工作方案，健全工作机制。 医院主要负责人应主持本单位内部控制工作方案的制定、修改、审批工作，负责建立健全内部控制工作机制。 2.3医院主要负责人主持开展内部控制工作分工及人员配备等工作。 医院主要负责人应对内部控制建立与实施过程中涉及到的相关部门和人员进行统一领导和统一协调，主持开展工作分工及人员配备工作，发挥领导作用、承担领导责任。
业务流程管理中建模方法比较研究
业务流程管理中建模方法比较研究 在当今经济迅速发展的时代，企业需要面对瞬息万变的市场，重新梳理自 己的业务流程。造就卓越的流程，凝练出自己的核心竞争力，于是出现了业务 流程管理热潮。 业务流程再造/重组(business process reengineering，BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流 程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败，所以人们把目光渐渐转向业务流程管理，它更强调循环的、可持续的方法论，更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念 流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，且活动之间相互配合。 与BPR的定义相似，流程管理的定义也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融
进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。 要想进行业务流程管理，企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究，而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模，从而对流程有清晰的理解，为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全，分析工具使用的不得力，或者选择不得体，这些都是业务流程管理实施的障碍。因此，本文从业务流程建模方法出发，对几种常用的建模方法先进行简单介绍后，选择3种经典的方法对其进行着重分析，最后综合比较几种常用建模方法，力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述 企业利用业务流程建模思想，用图形化的语言来描述业务过程，通过建立图形化的业务流程模型，使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程，使他们能参与到业务过程变革中，为变革提出自己的想法。 业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有：①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式，它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram，RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的，用以表述协同工作中存在的问题。
内部控制审计实施办法
****分公司 内部控制审计实施办法 第一章总则 第一条为了规范公司内部控制审计，提高审计工作效率，保证审计工作质量，根据中国****股份有限公司企业标准《内部控制审计规范》和****分公司《关于内部审计工作的规定》，结合公司内部控制审计工作的具体情况，制定本办法。 第二条内部控制是公司为了保证信息资料的可靠性和完整性，保证遵循政策、计划、程序、法律和法规，保护资产安全，经济、有效地利用资源，以及保证完成所制定的经营计划任务或目标，使各项业务活动正常、有效进行而在内部设立的管理控制程序。 第三条内部控制审计是审计人员对被审计单位内部控制的健全性、符合有效性及科学合理性所进行的测试与评价。 第四条内部控制审计既可以作为独立的审计项目组织实施，用以完善内部控制，也可以作为实施其他审计项目的一个程序或方法，以便确定对其依赖程度和进行实质性测试(即审计)的范围、重点及方法，提高审计工作效率和质量，减少审计风险。 第二章内部控制的范围、措施及方式第五条内部控制的范围指与被审计单位经济活动或审计事项有关
的控制制度，一般分为： 1．内部财务会计控制：针对财务会计信息的完整、真实的控制，包括为保证会计信息的正确性、财务收支的合法性，以及维护财产物资的安全与完整而采取的有关组织、分工、程序、方法和标准等方面的控制。 2．内部经营管理控制：针对经营管理活动过程的控制，包括为保证经营决策、方针和政策的贯彻执行，保证经济活动的经济性、效率性和效果性，以及实现经营目标而采取的有关组织分工、程序、方法和标准等方面的控制。 第六条内部控制的措施有： 1．预防性控制：为防止错误和舞弊的发生而采取的控制； 2．检查性控制：把已经发生和存在的错误检查出来的控制； 3．纠正性控制：对那些由检查性控制查出来的问题的控制； 4．指导性控制：引导或促使期望发生的有利结果实现而采取的控制； 5．补偿性控制：针对某些环节的不足或缺陷而采取的控制。 第七条内部控制的方式包括： 1．组织机构控制：通过对内部组织机构的设置、分工，明确划分职责范围而形成的控制制度。 2．责任分工控制：通过确定不同工作岗位任务、责任和权限，以及对不相容岗位职务进行分离、分工而建立的控制制度。 3．业务程序控制：通过制定有关经济业务处理程序和操作规范
中石化内部控制检查评价与考核办法
中国石油化工股份有限公司 内部控制检查评价与考核办法 第一章总则 第一条为加强中国石油化工股份有限公司（以下简称股份公司）内部控制，提高管理水平，遵循国内外资本市场监管要求，正确评价内部控制，根据股份公司《内部控制手册》（以下简称内控手册）有关规定，特制定本办法。 第二条内部控制检查评价与考核工作的领导和组织 股份公司内部控制领导小组（以下简称股份公司内控领导小组）统一领导股份公司内部控制检查评价与考核工作。股份公司内部控制领导小组办公室（以下简称股份公司内控办公室）具体负责股份公司内部控制检查评价与考核工作的组织实施。 第三条股份公司内部控制检查评价形式 股份公司内部控制检查评价实行“总部检查评价”和“单位自查评价”两级检查评价体制。其中，“总部检查评价”包括“股份公司年度综合检查评价”和“审计部独立检查评价”；单位自查评价包括“分（子）公司自查”和“总部部门自查”。 “股份公司年度综合检查评价”是股份公司内控领导小组组织对各单位内部控制实施情况的综合检查与评价，每年选取一定数量的单位检查。
“审计部独立检查评价”是审计部每年至少对25家分（子）公司内部控制的实施情况进行独立检查评价。检查评价结果报股份公司内控领导小组审定后，作为股份公司年度综合检查评价的组成部分。 “分（子）公司自查”是各分（子）公司按照内控手册有关规定，组织开展的业务流程测试和内部控制执行情况的检查评价工作，由三部分组成，即：业务流程季度穿行测试、审计抽查和年度自查。其中，业务流程季度穿行测试是指责任部门和责任人每季度对相关业务流程和关键控制点的有效性至少穿行测试一次，测试记录（报告）报本单位内控办公室；审计抽查是指分（子）公司内部审计人员参与内控检查或独立抽查一定数量业务流程，独立抽查评价结果向本单位内控领导小组汇报并报审计部，相关资料交本单位内控办公室；年度自查是指分（子）公司内控领导小组（办公室）每年至少组织一次内部控制综合检查评价，每次检查区间须与上一检查区间衔接，对内审部门独立抽查的业务流程可不再重复检查评价。年度自查应填写自查工作底稿，检查结果连同业务流程季度穿行测试情况、审计抽查情况等一并形成自查评价报告，经分（子）公司经理审定后，于次年2月1日前报股份公司内控办公室。 “总部部门自查”是总部有关部门至少每半年对责任业务流程和控制点的有效性穿行测试一次，结合日常专业管理，对分（子）公司的执行情况适当抽查。穿行测试及抽查结果形成书面报告，经部门主任审定后，向股份公司内控领导小组汇报，
业务流程管理制度(精)
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
(完整word版)超市购物卡、预付卡业务管理制度
超市购物卡业务管理制度 第一条为确保购物卡发放流程的准确、顺利，保证购物卡在定制、移交、充值、销售、使用过程中的安全有效，制定本办法。第二条本办法所称购物卡，是可以在超市所使用的购物卡。 第三条购物卡的进销存业务由超市财务部负责，信息部对该业务进行配合。业务部门均须配备专职操作人员做此项工作，并明 确责任。 第四条购物卡业务的职能部门分工（一）管理部设团购管理中心，落实负责人（主管级），负责定制、前台售卡的需求统计、备 用卡领用、销售、售后服务等前台销售管理工作。（二） 财务部负责购物卡的保管、开户、开通、充值、复核；执行 与购卡单位的衔接工作，并且负责监督购物卡的使用。（三） 信息部保证会员管理系统的正常运行，及时解决系统出现的 问题。（四）综合办采购部负责空白购物卡招标采购。 第五条空白购物卡的定制、验收、入库 （一）定制。管理部根据市场需求，按季度制定购物卡需求计划，确保常备10 万元的各面值卡；在重大节假日前要提前制定 节日用卡需求计划，一律交由采购部门进行招标采购。(二) 验收。管理部负责按批次抽检空白购物卡的卡面印刷质量及数 量后将定制的购物卡交付财务部，财务部在与需求计划核对后 交本部保管员入库。（三）入库。财务部保管员负责空白购
物卡的保管。 第六条购物卡开户、开通、充值、复核、交付（一）团购管理中心根据市场情况制定次月购物卡需求计划表，于当月5日前报财务部。（二）财务部根据团购管理中心申报的购物卡需求计划，由财务部保管员填写《购物卡注册单》（附表1）一式两联，一联由财务部记账，一联交操作员留存。（三）财务部专职人员根据《购物卡注册单》开户、开通、充值、复核完成。 遇大宗团购，财务部需增加人员（增加人员拥有独立的开户、 开通、充值权限）。在刷卡充值前应核对每盒购物卡的初始卡号，并在开通、充值后进行复核，以核实系统号与卡号的准确性， 财务部安排两人以上复核，复核率达到100% 。（四）对无法刷卡写磁的购物卡，由专职人员填制《购物卡注销单》（附表2）一式两联，保管员与专职人员各存一联，按照废卡处理规定办 理。（五）交付。团购管理中心与财务部在确认无误后，将 已充值购物卡交付团购管理中心。 第七条购物卡的领用（一）日常待售备用卡的领用。团购管理中心负责人按一周售卡量到财务部填制《购物卡申领单》（附表3）领备用卡。《购物卡申领单》一式两联，一联由财务记账，一联由售卡人留存备查。财务部在团购负责人申领本周备用卡时，对上周售卡情况先行核对售款和库存，无误后交付本周备用卡。领卡时必须双方核对充值准确性，一旦接收视为已经核对无误。 （二）大宗团购卡的领用：团购管理中心需在重大节日前合理时
业务流程管理制度
第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集
设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作
2020年预付卡管理办法
2020年预付卡管理办法 预付卡，是指以营利为目的发行的、在发行机构之外或发行机构购买商品或服务的预付价值，包括采取磁条、芯片等技术以卡片、密码等形式发行的预付卡。下面是橙子给大家收集的关于预付卡的管理办法相关阅读，供大家参考! 20xx年预付卡管理办法最新规定 第一章总则 第一条为规范支付机构预付卡业务管理，防范支付风险，维护持卡人合法权益，根据《中华人民共和国中国人民银行法》、《非金融机构支付服务管理办法》( 中国人民银行令〔 20xx 〕第 2号公布 )，制定本办法。 第二条支付机构在中华人民共和国境内从事预付卡业务，适用本办法。 本办法所称支付机构，是指取得《支付业务许可证》 , 获准办理“预付卡发行与受理”业务的发卡机构和获准办理“预付卡受理”业务的受理机构。 本办法所称预付卡，是指发卡机构以特定载体和形式发行的、可在发卡机构之外购买商品或服务的预付价值。 第三条支付机构应当依法维护相关当事人的合法权益，保障信息安全和交易安全。 第四条支付机构应当严格按照《支付业务许可证》核准的业务
类型和业务覆盖范围从事预付卡业务，不得在未设立省级分支机构的省(自治区、直辖市、计划单列市)从事预付卡业务。 第五条支付机构应当严格执行中国人民银行关于支付机构客户备付金管理等规定，履行反洗钱和反恐怖融资义务。 第二章发行 第六条预付卡分为记名预付卡和不记名预付卡。 记名预付卡是指预付卡业务处理系统中记载持卡人身份信息的预付卡。 不记名预付卡是指预付卡业务处理系统中不记载持卡人身份信息的预付卡。 第七条发卡机构发行的预付卡应当以人民币计价，单张记名预付卡资金限额不超过 5000 元，单张不记名预付卡资金限额不超过1000 元。 中国人民银行可视情况调整预付卡资金限额。 第八条记名预付卡应当可挂失，可赎回，不得设置有效期。 不记名预付卡不挂失，不赎回，本办法另有规定的除外。不记名预付卡有效期不得低于 3 年。预付卡不得具有透支功能。 发卡机构发行销售预付卡时，应向持卡人告知预付卡的有效期及计算方法。超过有效期尚有资金余额的预付卡，发卡机构应当提供延期、激活、换卡等服务，保障持卡人继续使用。 第九条预付卡卡面应当记载预付卡名称、发卡机构名称、是否记名、卡号、有效期限或有效期截止日、持卡人注意事项、客户服务
某集团内部控制审计实施细则
内部控制审计实施细则 第一章总则 第一条为规范集团内部控制审计，提高审计工作效率，保证审计工作质量，根据《中华人民共和国审计法》、《内部审计准则》和****股份有限公司《审计制度》，结合集团内部控制审计工作的具体情况，制定本细则。 第二条内部控制是集团为了保护资产安全，经济、有效地利用资源，保证遵循政策、计划、程序、法律和法规，保证信息资料的可靠性和完整性，实现集团经营目标，使各项业务活动正常、有效进行而在内部设立的管理控制程序。 第三条内部控制审计是内部审计人员对所属单位内部控制制度的健全性、科学合理 性，内部控制过程的符合有效性所进行的测试与评价。 第四条内部控制审计既可以作为独立的审计项目组织实施，用以完善内部控制，也 可以作为实施其他审计项目的一个程序或方法，以便确定对其依赖程度和进行内部审计的范围、重点及方法，有效提高审计工作效率和质量。 第二章内部控制审查的范围 第五条内部控制包括控制环境、控制活动、风险评估、信息及沟通、监督等五要素, 贯穿于集团经营活动的全部过程，构成了内部控制审计审查的范围。 1、控制环境审查的内容 (1)所属单位管理哲学和经营风格; (2)所属单位的诚信原则和道德价值观； (3)所属单位组织结构、职责划分的合理性以及管理权限的集中程度、管理行为守则的健全性和有效性以及管理层对逾越既定控制程序的态度等； (4)所属单位员工能力、各层管理人员的知识与技能、重要岗位人员的权责匹配程度以及人力资源政策及实务； (5)所属单位员工业绩考核与激励机制的有效性、员工聘用程序及培训制度的有效性； (6)所属单位员工对企业文化内容的理解和认同程度。 2、控制活动审查的内容 word文档可自由复制编辑
内部控制评价考核管理规定
内部控制评价考核管理规定 1 目的 为明确、规范公司内部控制考核标准的内容和应用，制定本规定。 2 范围 本规定适用于公司所属各单位内部控制考核管理工作。 3 术语和定义 3.1 内部控制考核 本规定所称的内部控制考核是指按照统一的标准，财务处对所属各单位、所属各单位对本单位各科室的内部控制工作整体情况进行的考核评价。内部控制考核分为三部分：1、以“内部控制综合评价”指标为具体体现的绩效考核； 2、以“三基”工作为考核对象的基础工作考核； 3、以“一贯到底”为宗旨的所属各单位对本单位内部科室的考核。 4 职责 4.1 财务处 4.1.1 是公司内部控制考核的主管部门； 4.1.2 负责制修订公司内部控制考核标准内容； 4.1.3 负责组织公司内部控制考核工作实施； 4.1.4 负责出具公司各单位内部控制考核结果； 4.1.5负责各单位内控工作的综合评定，出具评价结果和运行通报。
4.2 人事处（党委组织部）（以下简称人事处） 负责将财务处出具的各单位内控考核结果纳入绩效考核和三基考核。 4.3 所属各单位内控工作主管部门 4.3.1 是本单位内部控制评价考核的主管部门； 4.3.2 负责本单位内控考核工作具体实施，出具各科室内控考核结果； 4.3.3 负责本单位内控考核材料报送，积极配合财务处的考核工作。 5 管理内容 5.1 绩效考核标准 依据公司对所属各单位绩效考核的内部控制评价指标，细化考核标准，考核内容包括不发生重大缺陷和实质性漏洞、单位自我测试情况、公司测试情况、挂牌监督例外事项执行情况。其中挂牌监督例外事项根据前一年公司整体测试情况，在本年年初由财务处编制下达。 具体考核内容、标准分值和评分标准详见附录A《公司内控运行质量评价标准－绩效》。 5.2 “三基”考核标准 依据公司对所属各单位“三基”考核的内控业务部分，细化考核要求，按照公司统一的考核项目要求，考核内容分为内控基础工作、内控年度工作和基本功训练三部分。 5.2.1 内控基础工作内容包括： a) 内控管理岗位和部门设置情况； b) 内控工作计划和考核落实情况；
小区宽带业务流程及管理办法
小区宽带业务流程及管理办法 第一章总则 第一条为适应全业务竞争、加快小区宽带业务发展，规范小区宽带项目申报、建设、维护等流程，特制定本办法。 第二条本管理办法包括小区宽带业务发展的组织职能、业务描述、业务资费、商机管理、工程建设、业务开通、业务退订、变更、售后服务等方面的工作原则、职责分工和业务流程。 第三条本管理办法适用于商洛移动分公司及下属各县、区分公司。 第二章组织职能 第四条市公司集团客户部是小区宽带业务发展的职能管理部门，小区宽带业务发展的统一规划、统一管理、资金申请管理、营销政策管理、营销策划以及考核、通报等工作。 第五条市公司网络部是小区宽带业务的工程建设和售后维护管理部门，负责小区宽带业务的资源勘测、组网方案设计、项目建设、工程验收及决算、城域网的维护等工作，牵头小区宽带业务的售后维护，组织调度各县区宽带维护人员完成全区小区宽带的维护管理。 第六条市公司市场经营部是小区宽带业务的服务管理及业务支撑管理部门，负责制定实施小区宽带业务的业务及售后服务流程，并进行监督考核。 第七条各县区分公司为小区宽带业务的市场拓展、工程配合、客户装拆机、售后服务的执行单位。 第三章业务资费 第八条小区宽带收入组成：月租费、开户费、安装调测费。其中开户费、安装调测费列入一次性费用。
第九条小区宽带的业务资费标准和营销活动由集团客户部负责制定及解释。 第四章商机管理 第十条小区宽带业务的咨询和预受理渠道包括社区代理、营业厅、客户经理直销、客服中心、SA 等。 第十一条小区宽带业务商机管理过程中，采用“端到端管理系统”的专线业务流程，完成客户资料收集、项目审核、资源勘测、端口资源预占等。 第十二条项目申报 1、遵循季度滚动规划的原则。各县、区分公司在本季度的第一个月末上报下一季度的资源申请，按照小区宽带业务资料收集表填写客户需求信息。 2、各县、区分公司主管领导对小区宽带业务资料收集表信息的完整性、真实性进行审核，审核签字后，提交市公司集团客户部。 3、市公司集团客户部在十五个工作日内审批后提交网络部进行现场勘查。 第十三条市公司网络部依据审核后的业务规划表进行实地勘测，在20个工作日内提出实施的初步方案和概算。 第十四条市公司集团客户部依据网络部编制的投资预算报告，进行投资回报率的效益分析，并在本季度末之前提交市公司决策委员会进行投资决策，如果决策委员会通过项目，市公司集团客户部上报项目预算到省公司集团客户部进行资源预占；如果未通过项目，则回复各县、区分公司，终止项目。 第十五条各县、区分公司通过端到端系统进行资源预占申请，并于3天内完成流程流转。 第十六条市公司集团客户部根据投资决策委员会的决定，将相关费用划拨市公司网络部统一管理使用。