激励员工正能量的故事

激励员工正能量的故事

有很多的上司都喜欢找点能激励员工的正能量故事说给员工听。下面是给大家整理的激励员工正能量的故事，供大家参阅!

激励员工正能量的故事：用尊重迎来顾客一天，劳伦佐餐厅来了一对母子，母亲卡斯蒂洛牵着5岁的儿子米洛。米洛患有唐氏综合征，斜着嘴巴，手指不停地颤抖，样子很难看。卡斯蒂洛要了一盘米洛喜欢吃的番茄鸡蛋浓汤和一盘烤小填鸭，米洛吃得津津有味。

邻桌看到米洛的样子，开始对他评头论足，并向服务员迈克尔;加西亚投诉：米洛的形象影响了他的就餐情绪，要求换一张餐桌。

加西亚满足了这位顾客的要求，替他换了一张餐桌，但他还是不满意，并抱怨说：“有特殊需要的孩子就应该到特殊的地方去用餐。”难道残疾人就没有同健全人一起吃饭的权利吗?想到这里，加西亚理直气壮地走到“投诉男”的面前，做出很抱歉的手势说：“对不起先生，我不能为你提供服务。”

就这样，“投诉男”被加西亚赶出了餐厅。因不想给米洛一家带来痛苦，加西亚当时没有告诉他们母子发生了什么。最终，米洛的母亲从别的服务员口中得知了这一消息，当晚就在网络上发帖说：“非常感谢加西亚，他不仅爱米洛那样的人，而且还不顾一切地站出来维护他们的尊严。”

于是，加西亚的事迹很快便在网络上传开。高级商业资本公司首

席执行官查维斯;戴维斯留言：“我将告诉所有员工和经纪人，如果在休斯敦用工作餐就要去劳伦佐餐厅，并且要握一握加西亚先生的手!”

“粉丝”古斯曼称：“这不仅是对米洛，而且对所有残疾人和他们的家庭来说都意义非凡。非常感谢加西亚的勇敢行为，希望有更多像他这样的人。”

《纽约时报》记者在采访时问他：“当时，你是否考虑过这样做会失去工作?”加西亚说：“我没想那么多!米洛是一个天使，就像我的小兄弟，他和其他有特殊需要的孩子一样是上帝赐予的礼物，应当得到大众的关爱。”

随着网络和纸质媒体的宣传，加西亚的人气不断飙升，他成了美国家喻户晓的人物，劳伦佐餐厅的名气也跟着“名噪一时”。生意上火了一把的劳伦佐餐厅，没有被名气冲昏头脑。店主劳伦佐想趁热打铁，把“不歧视顾客”这种美好的品德继续传承下去。

劳伦佐一口气在休斯敦开了十几家连锁店，并将店名一律写成“赶走顾客”的餐厅，每一个小包间的墙上都贴着一张加西亚的“形象画”，画中还标有这样一句话：这里没有歧视!每一位顾客都是上帝。

因为定位准，“赶走顾客”餐厅吸引了不少顾客。特别是那些爱心人士、残疾人、弱势群体，更成了“赶走顾客”餐厅的常客。

一个季度下来，劳伦佐赚了个盆满钵满。他说：往年一年的营业额，还赶不上今年一个季度的赢利。

激励员工正能量的故事：雷军创业：把细节打磨到极致三年前，雷军开创的小米团队为14人，现在其旗下有2400名员工，去年卖

了716万台手机，完成126亿元的销售额。但雷军依然用小公司形式运营着小米，目的是以小项目团队的方式，把产品的细节打磨到极致。

产品细节：“逼疯”自己与员工

创办小米三年来，雷军一直保持着一个习惯，就是每周一9：30至13：30不吃饭，专心只干一件事：与一线的工程师、设计师、产品经理讨论，怎么把产品细节做好。

4月9日，他发起一宗交易，要花100万元人民币购买一张手机主题壁纸。5月7日，他发了一条微博状态：不工作了，画壁纸去!有点调侃的味道。因为时间过去一个月了，心目中合格的壁纸还没出现，他有些迫不及待：“谁若是跟我谈公司战略，我就会直接问他‘壁纸画好没有’，没画好继续回去画，画好我给你100万现金。”

4月9日，小米uiv5发布。其中有一款多看的阅读应用，研发了两年时间，里面有3000本书。“3000本书都是从76家出版社几十万本书中挑出来的，每本书都精排过，如图文混排、数学公式、化学。”

雷军还发现pc端许多扫描版文件没法看，于是把它们切成一个个小方块，按照手机屏幕尺寸进行重排，让它们在手机上也能阅读。

用这样的理念，雷军逼着员工去打磨产品细节。“把自己逼死，把别人逼疯，如果自己都没被逼疯的话，那可能还没到极致。”雷军说，用自己朋友一句话来解释就是这样。

口碑营销：产品超用户预期

但雷军认为，单把产品做好远远不够，因为用户没办法知道，这是个“黑盒子”，还需要口碑营销。雷军坦言这套思路主要学自海底捞，核心在于让产品超用户预期。

这一点雷军深有体会。几年前，他曾去过阿拉伯朝圣，拜访了当地全球最豪华的酒店;;迪拜帆船酒店，殿内金碧辉煌，服务员热情又漂亮，一进门就带他四处参观。但雷军内心总感觉不怎么样，装饰也有点老土。

又一次，雷军去了一家海底捞，这家店面看上去挺一般，心里认为服务也肯定不会好，接待他的是一位40多岁的中年女性。于是雷军问她，为什么喜欢海底捞。

对方听了特别激动，说：“我一下岗女工没人雇我，但海底捞给我每月4000元工资，这是我们祖坟冒青烟啊!”雷军见惯了社会上的假笑，这一次他被这位服务员说服了，因为他看到了发自内心的笑。

事后雷军反复琢磨，帆船酒店的服务绝对比海底捞好但是不超预期，“去之前，我已经把它定义为全球最好的酒店，因此一进门就开始挑剔”。

他把这套理念灌输给了员工，说：“公司没有kpi(关键绩效指标法)考核，只考虑两点：一、用户看到产品会不会惊呼;二、用户会不会向朋友推荐产品。”

管理模式：小公司梦想

为了达到这个目的，雷军把公司架构最大限度扁平化，并花大量

时间亲自参与产品设计讨论。“我常常跟员工讲，整个公司就是一个项目组，我就是项目组组长，里面有5～6个拿主意的人，1～2天对一次话，有想法就立刻拍板、立即执行。”

小米现在员工数量已经超过2400人，但雷军依然认为，它还是个典型的小公司。曾有一段岁月让雷军十分苦恼，怎么把一个这种规模的公司永远保持小公司的活力?

现在他想明白了，互联网是批评文化，小米每一天都被骂得生不如死。“每个星期产品出来后都会有打分表，哪些做得好哪些不好，我觉得只要每位员工都有100位米粉朋友，就会有无数人会帮我管着他们干。”

近两年，小米确实是这样做的，它的第一款产品miui，产品出来后只挑选了100位用户，团队(当时20多人)与其中每个人都认识，雷军许多精力花费在与用户沟通上，听他们的意见。通过这种方式，miui目前用户数量突破了1500万。

激励员工正能量的故事：百丽：层层蜕变尽美丽百丽(belle)连续12年位居中国女鞋销售榜榜首，成为“中国第一女鞋品牌”。百丽的层层蜕变完美地诠释了中国服装行业属性的转变之路，它所走的每一步，也成为中国本土服装品牌转移路径的指示牌。迅猛的增长速度，使百丽的发展模式被业内誉为“内地零售业的教科书”。

上世纪90年代，百丽品牌的持有者香港丽华鞋业贸易有限公司投资大陆时，正是国际鞋履业的制造向中国大规模转移的时候，中国因此成为全球最大的鞋业生产中心。1991年11月，深圳百丽工厂

成立，并于1992年3月投产，主要为香港品牌代加工。

当时的中国鞋业凭借廉价的劳动力，规模迅速扩张，但在产业链的分工中只占有制作环节的优势，因此出口销售与企业品牌基本无关。内销企业也热衷于代理洋品牌或者制作洋品牌。

最初只能赚取加工血汗钱的百丽，已经明显感觉到了“品牌匮乏”的危机。一双代工oem皮鞋的生产成本主要有四大部分：“皮料成本”(占收入的40%)，“生产工具”(15%)，“其他材料成本”(15%)，“工人工资”(10%)。最终毛利率为20%，且有持续下降的趋势。

百丽深刻地认识到，制造加工这条路像驴拉磨一样在原地打转，又受制于人，将永远无法走出磨坊。而在产业链的各个环节中，“产品设计”决定了成本的需要，且附加值最高。如此巨大的剪刀差里潜伏着变化的爆发力。

因此，百丽不再仅仅满足于给别人代加工，赚得微薄的加工费。对百丽乃至扩大到整个中国鞋业来说，要想持续发展，要向更好或更完美的方面蜕变，策略应以附加值最高的“产品设计”为主导，自觉走上创立自我品牌的路子。

成蛹：自主设计，成就卓越“百丽”

在加工代理时期，百丽不断地学习，从模仿到超越，开始着手推出自主品牌。1992年3月，深圳百丽鞋业公司正式投产，针对内地市场重新包装定位、设计款式，内地第一双百丽女皮鞋面世。

百丽belle是百丽集团的第一品牌，belle取意法语“美丽的女人”，主打时尚真皮女鞋。广告语“百变，所以美丽”抓住了女人为

美丽而寻求改变的心态，迎合与照顾时尚女性对生活多面、立体的需求。女鞋除了有保护脚踝之基本功能外，更成为女性争妍斗艳的重要道具，因此与消费者的心理距离非常近。

当时，中高档的中国女鞋，基本上是参照意大利或西班牙款式，中国本土品牌弱不禁风，整体上仍是欧美风尚的追随者。纯中国的设计，只能在低档生存。而百丽从一开始就将“自主设计研发”作为核心竞争力之一。

在“潮流时尚中心”意大利，百丽与时装设计中心合作，让自己的设计团队与对方交流设计意念，不仅提高了设计能力，还可以捕捉每季的时尚趋势，掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的变化。2003年引入“insoelia技术”，通过改变穿高跟鞋时脚掌的重心，减低前脚掌压力，使女性穿高跟鞋时不再脚痛。鞋子不仅更舒适，还增加了设计的宽容度，令产品设计更贴心。

百丽旗下的品牌设计团队，都由“设计师”和“产品研发团队”组成。既增强了信息的流通，又确保各种对产品有利的技术能以最合适的方式应用。百丽还大量外购不同的设计(即odm)，以扩大产品变化，灵活应对市场需求。

百丽的“计算机辅助设计系统”cad，其数据库能整合大量脚形及鞋楦数据，可快速将设计套用到各尺码上，帮助设计团队快速完成单一产品的设计。“3d仿真系统”能实时显示真实鞋款，以快速更改设计。设计一个系列，10天就能做好。

女人在一生中的角色不断在变，百丽就为女性在生命不同阶段制

造鞋履，展现其内在与外在的完美气质。每季度都推出几千个不同的新鞋样式，每个品牌一季有300至400个款式，加上odm贴牌款式和代理外国款式，以全面覆盖的方式，满足多样化的顾客需求。

自主品牌运作让百丽进入迅速发展的快车道，规模迅速扩大。

自1991年于深圳设厂至2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿，年盈利高达9.77亿，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，年纳税额超亿元，完成了一个鞋商从制造工厂到大型品牌连锁企业的转变。

2007年5月23日，百丽国际控股有限公司(1880.hk)在香港联交所挂牌上市。市场预期总市值将超过500亿港元，成为港交所最大内地零售股。

破茧：玩转市场多品牌运作

女性对鞋子求美、求新、求变、求多，这一特点决定了她们对鞋子品牌是不忠诚的。按照女鞋行业的市场规律，单一一个品牌，市场占有率超过2%的并不多，5%是一个品牌的相对极限。而且随着单品牌门店数量增加到一定程度，这个品牌的销售额就很难继续上升。因此，在女鞋行业，只有使用多品牌战略、多款式才能捕获更多的消费者，满足其“善变不忠”的情感诉求。面对这一瓶颈，已经庞大起来的百丽开始了多品牌经营的探索。

在品牌创建初期，百丽并没有很快地实施多品牌战略，而是在百丽这个品牌达到一定的市场占有率和目标顾客广泛的接受度之后，从市场需求出发不断推出新的品牌。自有品牌从最初的单一bellee发

展到现在的teenmix(天美意)、tata(他她)、staccato(思加图)、mirabell(美丽宝)、millie’s、senda(森达)、innet(茵奈儿)、basto(百思图)及jipijapa。品牌的差异化，使百丽的产品线在市场终端有了广度与深度，较宽广的市场定位保证了分销各环节的利润空间，即使出现部分滞销也不会影响整个销售的利润。

中国制鞋业今后的发展目标应是产业的国际化，和市场的全球化。我们建议内制鞋企业向百丽学习，加强品牌意识，实施“品牌国际化战略”，提升产品品牌附加值;同时加大质量、设计等方面的科研投入，提高产品的利润率水平。以长袖善舞的优势占领国际市场空间，实现制鞋业的可持续发展。

在满足本行业本质的主旨下，百丽的各种策略看似与经济学教科书背道而驰;;提供极多款式。引进大量品牌、小批生产及频密补货等;;却创造了令人拍案叫绝的成绩。

化蝶：收购代理，成为公众公司

强调研发制造规模优势，未来向服装行业的精细化管理方向发展是趋势。

百丽的远见因时而变，在多年的发展中，始终站在时代的高度和市场竞争的前端，通过实施多品牌运作的零售集团战略，抢滩整个服装零售市场。

多品牌战略并不仅仅限定于自身品牌的孕育，还通过收购和销售代理等方式。百丽代理经营着五个著名国际品牌;;耐克、阿迪达斯、李维斯、香港鞋类名牌joy&peace(真美诗)，并独家代理全球

分布最广泛的鞋类品牌bata(拔佳)。使得旗下品牌数量达20多种，如bata、bcbg、elle、clarks、geox、mephisto、merrell及caterpillar 产品类型覆盖休闲到高贵、保守到时尚，年龄18-45岁的女士。对于不同主题及价格，百丽都有两个以上的品牌可选。

百丽多品牌战略还体现在代理与合作品牌上，百丽自有品牌加上代理与合作品牌，手中共握有10个强势品牌。强势的资源使百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。它因此逐渐确立了国内零售商品牌中的霸主地位，从而以更加强势的姿态布局零售渠道，在与中国零售渠道的主控制商;;商场的博弈中占据更有利的地位。

百丽现在的愿景是“成为全球营业规模最大的鞋类零售商之一”，战略定位为“国内领先的鞋类品牌零售商”。百丽将自己定位于零售商，定位的转变是百丽增强国际竞争力的根源。

从百丽一步步蜕变中不难发现，它依托于庞大的自营连锁销售网络，构建出相对宽泛的品牌群体定位。在众多品牌的斑斓色彩的映衬下，笔者希望百丽真如羽化后的彩蝶一样，随着时代的旋律，站在更为广阔的国际竞争舞台上，跳一支中国本土时尚品牌的舞蹈。

我们将拭目以待。

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