广告部工作流程
广告事业部：
品牌策略中的4W将帮助公司员工和客户认请品牌，并使他们形成对品牌策略过程一致的认识。
品牌策略是整个广告运动的核心。
Where are we? 我们在哪里？
1．社会和经济因素
2．市场状况
1）市场本身
2）市场上的产品状况
3）市场上的人
3．竞争性的定位
1）市场上的成绩
2）产品
3）人员
4．公司政策
Why are we there? 我们为什么在这儿？
1．过去的品牌和竞争性的广告分析
2．对产品的描述和评估
3．消费者：态度和感觉
4．影响品牌销售的因素
Where could we be? 我们要到哪里去？
1．品牌目标
1）营销投资
2）产品的变化
3）市场份额目标
4）使用者的变化
5）用法的变化
2．品牌定位
3．品牌策略
我们如何到那里？How do we get there?
1．创意简述
2．创意建议
3．媒介建议
4．调查建议
Are we getting there? 我们正在去那儿吗？
1．建议检查的日期
2．与目标相比实际的销售成绩
第一个问题：Where are we?我们在哪里？
需收集下面的事实：市场状况、竞争者和你的品牌。
这可从一些统计资料、学术或商业的研究报告、政府、公司的媒介或调查部、客户等得到。寻找这些事实要向客户询问、查看统计资料、政府文献。如果没有收集到足够的事实，则做出的分析可能是错误的，因而结论缺少可信度。
第二个问题：Why are we there?我们为什么在这儿？
要求陈述得出第一个问题结论的原因，是什么样的营销活动、品牌或广告活动导致了当前的状况。要得出为什么产品或品牌在市场和消费者中处在当前位置的原因。
第三个问题：Where could we be?我们要到哪里去？
简单地说，必须要为品牌制订目标或目的。在准备时，必须考虑到目标或目的的可达成性。接受或建议不可能达成的目标、目的是无意义的。
营销的目标可记述为：[1]品牌的市场占有率；[2]品牌容量。
广告的目标是可以改变的，对广告目标有如下阐述：
（1）在消费者购买系统的不同阶段，我们需要做的。消费者购买系统指消费者购买动机：考虑、寻找、选择、购买、体验等一系列过程。
（2）在修改或重新给品牌定位的审核时所能做的。
品牌审核。比较当前和新的购买系统、应清晰地说明你的方向，在这个阶段，再次总结在市场和消费者中我们在何处。我们如何到达那里？第四个问题：How do we get there?
而且包括不仅有创意和媒介建议，这个问题的答案包括了所有的广告活动。总的传播活动，公关、直邮……展示、调研、时间安排和预算。创意和媒介建议应有合理的支持点，由创意和媒介总监负责监督。即使做了一套你觉得达到你制不要害怕做建议。如果没有预算或预算不够，订的目标必需的方案，也应准备出另一套可选择的方案。我们正在去那儿吗？第五个问题：Are we getting there?
安排一个检查
的时间，通常是6个月后检查，根据实际情况可长、可短。回答第五个问题，可用跟踪研究、市场或社会变化研究和其他调查研究。这些结论形成“Where are
we？”的答案，并开始了新的计划循环。了解客户：客户简介
品牌：日期：
工作描述：
营销目标：
市场区隔状况：
竞争者识别及其活动：
目标消费者（人口基本情况统计和心理空间）：
独特的卖点/计划细节：
广告运动周期：预算：
品牌：日期：
必要的总结：不必要的因素：
时间表：客户签字：
客户部总监签字：AE签字：
客户简介填写指南
1．营销目标。可能有多个或单一的营销目标。如果有一个以上的目标，请按照重要性列出第一目标和第二目标。．
。例如：·增加销售（长期或短期）·建立新产品的知名度。
产品良好的形象。·建立品牌/
．市场区隔状况。如果广告针对特定的市场区隔的机会或市场区隔的变化，则2 写出特定的市场区隔。．竞争对手的信息。首先要识别竞争品牌或产品。其次要
有竞争对手营销或促3 销活动的信息。．目标消费者。首先要有人口基本情况统计的资料：如年龄、性别、职业、收4入等。其次是心理状况的资料：如生活方式、产品使用状况，对产品的态度等。：本产品独特的品质能和其它同U.S.P.U.S.P.）或计划的细节。5．独特的卖点（类产品相区别。这些品质必须和目标消费者高
度相关并给他们带来利益，使他们能考虑采取行动。计划的细节：如果有具体的促销如抽奖、联合促销、直销等，列出计划
通过审核计划，删除那些不可能实现或做不到的部分。的细节和采用的方法。6．计划的周期。·不间断的广告运动可能要持续几个月？
·如果可能，给出具体日期。
．预算。列出具体的预算和写明它是否是额外或初始的计划预算。7．必要的条
款。包括任何必须在广告中出现的信息，如客户地址的改变等；也8 要列出广
告中不一定出现的信息。沟通创意：
编号：( ) 创意简述
（品牌）（客户）
1．广告必须面对的机会或问题是什么？
．广告后我们要让人们想做什么？2
．我们要跟谁说？3
．从广告中我们想得到什么反应？4
特征有助于产生这种反应？/．什么信息
5．
6．广告应表达品牌个性中的哪些方面？
．有媒介或预算的考虑吗？7
8．广告还有其它方面的帮助吗？
DATE（日期）：：（书写）
DATE（日期）：（批准）：
创意简述中的八个部分更具体的解释为：．广告必须针对的机会或问题是什么？写出我们为什么做广告的简述。通过广1告我们想改变或加强消费者的哪些看法？列出消费者的观点。在做简述时参看品牌策略简述，切记不要直接引用统计数据。因为创意人员对统计数据没有直观的理解。．广告后我们要让人们想做什么？我们要让人们立刻采取行动，还是在寻找更2多的信息？承认品牌和他们的需要相关？把广告引入意识的高层，改变他们的态度或增强他们的态度？我们在寻求改变或想得到更多的一致？在这个问题上我们要参阅广告效果的衡量标准，不要把广告效果和消费者的反映相混淆。．我们要跟谁说？要对目标群体直行详实地描述。他们是谁？他们做什么？对3整个产品类的感觉或信念是什么？为什么他们是目标群体？目标群是真实的人，因而用现实中的语言描述他们。．广告后我们想得到什么重要的反应？用消费者的语言描述广告后我们想让人4们最注意、信奉或感觉到什么？这有利于我们从竞争品牌中区别出我们的品牌。还有，消费者
如何把这种不同表达出？注意这种反应不是你给消费者什么，而是消费者拿出的。特征有助于产生这种反应？它可能是重要的功能或物理特性，5．什么样的信息/也可能是品牌满足用户的心理或情感的东西，但它不是所有特征的罗列。
信息和特征必须直接和消费者的反应有关。．广告应表达品牌特征中的哪些方面？考虑用一单一的句子表达品牌的本质。6广告应加强品牌特征中的哪个独到之处？这改变加强了品牌个性吗？可参看品牌个性和品牌审核地过程。．有媒介或预算的考虑吗？考虑是否有媒介、发布量或广告长度、制作预算的7．
制约。如果没有上述很大制约，可以为有震撼力的广告作准备。．广告还有其他方面的帮助吗？有其他影响广告方面的信息吗？如促销计划，8 公共关系，法律的限制，合作的敏感程度等。完成创意简述是客户服务人员在调查研究的基础上完成后交给创意人员的。
它要有高明的技巧，要像写广告作品一样写出单一主张。遵循下因此在写创意简述时，常常一个不好的创意简述会导致遭糕的广告。
列原则：把自已置身于目标消费者中，．用消费者的眼光看一切。当写创意简述时，1尽可能想象他或她如何思考。甚至感觉用他的表达方式书写，而不是用广告人或制造商的语言。．你的主要受众就是创意小组。如果不能把你的想法、结论和你的感觉与2创意小组沟通，你就会失败。如果他们不理解，最好的结果是他们要花很长时间才能解决间题，最坏的是他们会远离策略。．创意始于创意氛围中。把创意简述带到生活中是重要的，有时要求为广3告而广告。用幻灯机、照片、模型、动效或任何其他能刺激创意的东西。因此除了创意简述的作者，没有比不相关的信息更让人混淆的了。4．单一。其它人几乎不可能识别罗列很多特征的明细表。所以
要使创意简述短而到位。．界定和重新界定。创意简述一般要几易其稿。检查、修正、重新措词、5简化、在可接受的受众中验证、直到你
感觉到没有什么可改进为止。．讨论。在非正式会议上，整个创意小组的关注将有助于你重新审视它，6看它是否准确地传递了信息。讨论也确保整个创
意小组不是单个部门的小组。它的重要性也不容忽视。即使创意小组不生产最终产品，7．为作者而自豪。这是不容低估的一部份，我们有
理由为完成它的作者而自豪。沟通媒介：
媒介工作的三部曲是策划、购买与监测。
（1）媒介策划——拟定整个广告计划中的媒介目标及策略，分析及评估各个媒介的效益，属管理企划工作。．
）媒介购买——与媒介联系，选择广告位置或时段，议定广告价位，并把媒（2介之规格、要求告知公司其它部门，负责将广告材料准时送抵媒介并按订单执行广告编排，属执行性工作。）媒介监测——广告投放后，广告是否按原定安排刊播、报刊杂志广告印刷（3读者人数等，广告的效果量度资料如收视率、收听率、质量是否符合标准、都需作监测。如媒介有错误（如放错版位、套色不正、漏播等）则需索赔。所得的广告效果资料则需向客户汇报并作出检讨，以求进一步改善。报纸媒介购买是媒介策划的执行，媒介购买的内容因媒介不同而有所不同，路牌看重位置、和杂志主要是版面的大小和位置，广播和电视主要是时段和长度；大小和材料。MEDIA BRIEF
媒介简述
品牌：工作编号：客户：
日期：
客户部：创意部：媒介部：财务部：任务题目：
目标观众
消费者层次类别比例统计，生活方式，产品使用/感受
建议媒介
媒体，广告片长度/广告尺寸，有多少版本
预算
媒介，制作
推广宣传活动和赞助
可用的调查报告：
季节性
地区性
销售数据
消费者态度
心理图案
市场推广目标
广告目标：
计划周期：
日程表，客户财政年度从哪个月开始
其它
提交日期-
提交客户部：
客户部总监签字提交客户．
新产品开发的基本流程步骤
产品开发的过程是一系列活动的整合。这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。 成功的产品开发离不开团队合作精神。为此，团队应有一份设计任务说明书。作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。 编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。有时用户也能提供一些有用的资料。因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。 一.设计任务书有以下几个项目组成： ①产品的用途及适用范围 产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。 ②制造该产品的理由 包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。 ③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。 这是技术任务书的主要内容。必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。经过分析比较后,选择并确定产品的结构。 ④详细说明产品的各种特征并附初步总图 除说明产品特征外,还应说明应用了哪些新的科学技术成就和合理化建议，这类产品的发展趋向、使用部门、在技术上有何新的发展和要求等。
工作分析的流程、作用与意义
职等职级体系干部序列 一、基本概念及相关术语： 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完
市场部工作流程
市场部工作流程（草案） 目录 一、总流程 二、部分步骤流程 三、业务人员行动管理流程
招商中心工作流程（草案） 一、总流程 说明： 1、 各步骤之间都有信息反馈逆流到上一步骤。 2、 各步骤流程详见下页。 3、 本流程需经总经理、财务总监、招商中心联合审核，确认无误后方可生效。 4、 流程中的职位和人员以公司实际组织架构中的职位和人员为准，可更改。 市场推广计划 客户信息反馈 市场调研计划 市场推广策划 促销计划、实施 销售计划、实施 开展市场调研 解决客户问题 市场信息
二、部分步骤流程 流程名称：调研计划制定审批流程 提出修改意见 ② 制订调研计划 呈报 审核 ① ② ① 要求审核 ② 签准 预算分析 ① ① 签署意见 流程说明： 1、 年度、月度、重大专项调研计划，呈报总经理审核。 2、 一般常规调研计划由业务经理批准直接进入市场调研流程。 3、 重大专项调研计划按调研立项流程执行,由财务中心进行预算分析。 业务经理 市场总监 财务总监 市场总监 业务经理 市场调研 程序
命令 传达指示 ① ① 拟出实施方案 ① 布置工作 ② 记录 呈报 分析研究 整理资料 组织调查 ④ ③ ② ① ① 进一步分析研究 写作 ② 形成立项报告 组织安排财务分析 转交 研究 ① ② ① 可行性分析报告 ② 写作 呈报 ③ 立项审批 呈报 审核 ① ② ① 流程说明： 1、 公司总经理提出或各部门经理申请经公司总经理同意后提出。 2、 公司总经理交市场总监拟定方案，包括调研方向、重要内容和注意事项。安排业务经理命令调研主管 组织调查。 3、 调查结果形成立项报告转交财务总监进行财务分析，最后形成项目可行性分析报告。 4、 项目可行性分析报告由市场总监审核后呈报公司总经理进行立项审批，审批后进入市场调研流程。 总经理 市场总监 业务经理 调研主管 业务经理 财务总监 业务经理 市场总监 总经理 市场调研 程序
新产品开发工作流程05998
新产品开发工作流程1.流程工作内容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。
2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点： 销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。
市场部各岗位职责
众德公司市场部岗位职责及工作流程 目录 市场部岗位职责 (2) 市场部的工作范围、主要职责 (2) 个人的岗位职责 (2) 市场部各工作流程 (3) 部门内的工作流程 (4) 与其他部门合作的流程 (6) 对外工作流程 (6) 工作评价 (6) 日常工作规范 (6)
2 一、市场部岗位职责 A、市场部的工作范围、主要职责市场部的最主要工作是经营品牌和公司自身的推广、公关以及市场占有率的提升等，最终体现在销售量和售后进厂台次的提升。所以市场部的目的是为销售和售后工作服务的，从这个基本点出发，我们规范了市场部的主要工作范围和职责： 1、媒体广告的发布及效果监测 2、市场推广活动的开展 3、促销物料及各种制作品管理 4、网站、论坛及其他网上平台的维护管理 5、与厂家、交易市场等上下游关系的维护 6、市场动态信息的收集整理和分析 2、个人的岗位职责 B、市场总监带领市场部完成推广品牌，包括所经营的产品品牌和本4S店的品牌， 增加本店的知名度和美誉度工作；促进销量提升和售后服务进厂台次提升；提供附加服务，体现服务优势。 1、制定并执行广告发布计划 2、制定并执行市场活动计划 3、本店店头布置 4、店头活动策划与执行 5、对发布的广告及开展的市场活动进行效果评估，并进行改进 6、宣传品设计制作 7、配合厂家广告发布和市场活动执行 8、根据厂家政策争取广告支持费用 9、市场信息收集整理分析 10、设计并提供给顾客附加服务内容 11、作为公司对媒体的发言人 C、市场经理—企宣 1、制定区域市场活动预算，并合理控制预算花费 2、执行所代理品牌的促销计划的实施管理 3、展厅促销品及POP的设计及布置管理 4、各种品牌活动及车型推广活动的企划和实施管理 5、报道资料企划及投放管理 6、广告的设计管理及媒体规划 7、协助市场经理制定促销计划 8、和相关部门共同参与促销计划 9、监测、评价公关和市场活动、广告的反馈和效果 10、培训销售员工，提高销售人员的市场营销能力，以顺利展开市场活动及使用市场工具进行工作 11、组织对公关公司和广告代理商进行产品培训； 市场经理—公关 1、公司产品和市场方面的对外公关宣传
新产品开发部门工作流程图
新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程
附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及
使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行 性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品
工作分析的流程、作用与意义
职等职级体系干部序列 、基本概念及相关术语: 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手, 顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工 具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工 作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一 个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。
典型的新产品开发流程
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发
起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段
市场部工作手册(原文)
第一篇市场部工作概述 一、市场部的工作目标 1.总体目标 结合公司的经营战略和营销目标，为市场战略的实施提供有力的支持，为达成营销目标奠定基础。 2.目标分解 （1）为营销战略及战术的制定提供支持：通过市场调研与分析，为营销战略及战术的制定提供智力支持。 （2）提高品牌知名度，形成品牌美誉度与忠诚度。 通过营销策划与市场推广，提高品牌知名度，逐步形成品牌美誉度及忠诚度，为实现营销目标提供支持。 二、市场部的职能、权力与职责 1.市场部的职能与权力 （1）有权参与公司经营战略的研讨过程 （2）有权参与国营销战略的论证、制定过程 （3）通过市场调研与分析，为营销战略与战术的制定提供建设性意见 （4）维护企业与品牌形象，一切市场推广活动以企业及品牌形象为核心 （5）有权参与年度、季度、月度营销计划的制度，并提出意见和建设性建议 （6）开展部工作的自主权 （7）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力 （8）有考核销售人员的参与权 （9）有对部员工违规行为进行处罚的权力 （10）有对对部员工考核的权力 （11）有部员工雇用、解聘的建议权 （12）有要求相关部门配合相关工作的权力 （13）有对影响市场部工作的其他人员提请处罚的权力 （14）有权参与产品开发战略的制定 2.市场部的职责 （1）市场调研的策划与实施：包括市场环境调查、消费者心理行为调查，销售渠道调查、竞争对手调查、产品调查、营销模式调查等 （2）通过市场调研，进行市场分析，对产品定位与定价提供建议，并对市场及消费趋势进行预测，对公司新产品开发提供市场资料 （3）在营销目标的指引下，进行营销策划和品牌推广的策划，包括宣传、公关、渠道、会议等活动的策划与实施 （4）建立竞争对手信息库，对竞争对手进行分析与监控 （5）其他相关职责 三、市场部组织管理 1.工作目标
新产品研发流程资料讲解
新产品研发流程 研发中心新产品开发一共有18过程，有16关键点。 每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审 评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》 《市场需求分析报告》 《APQP小组人员名单》 《新产品APQP总计划表》 《初始成本估价表》 《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包 装要求，法律法规要求，新产品奖金分 配方案，工程安装方式等。 评审人员：产品中心、研发中心、销售中心 结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》 制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审 所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。 过程要点： 1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、 生产方式、检测方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。 制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※关键点2：硬件概要设计评审 评审时检验资料：《硬件概要设计报告》 《样件拆分记录表》 《新产品特殊特性清单》 《新增设备/仪器/工装清单》 《新产品开发计划表》 《仪器设备工装夹具评估表》 《产品规格书》 必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员 结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。
工作分析的程序 个阶段
工作分析的程序（5个阶段） 工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。下图是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。 一、准备阶段 由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分析人员应该现行在办公室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与工厂主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。在这一阶段，主要解决以下几个问题：（一）建立工作分析小组 小组成员通常由分析专家构成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织结构机组织内各项工作有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。 （二）明确工作分析的总目标、总任务 根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。 （三）明确工作分析的目的 有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。 （四）明确分析对象 为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。 （五）建立良好的工作关系 为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。 二、计划阶段 分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。无论这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。这一阶段包括以下几项内容： （一）选择信息来源 信息来源的选择应主意：（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别。（2）工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见。（3）使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。
工作分析的六个步骤(精)
工作分析的六个步骤 在做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。一、确定工作分析信息的用途 首先，在一开始要明确工作分析所获得的信息将用于何种目的。其理由是：工作分析所获得信息的用途直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及使用何种技术来搜集这些信息。 有些技术对于编写工作说明书和为空缺的工作岗位甄选员工是极为有用的，例如，同在工作岗位上的员工进行面谈，让他们自己说出自己所从事的工作的任务是什么，以及他们自己所负有的责任有哪些。而另一些工作分析技术，则不能提供上面所需要的那种描述性信息，因而无法满足编写工作描述这一任务的需要。但它所提供的信息却有助于对每一种工作进行量化排序，可以使得我们对各种工作进行对比，因此，在确定工作报酬时，这种工作分析技术就十分有用了。由于以上这些原因，你在工作分析开始的第一步，就必须首先确定工作分析所得出的信息将被用于何种目的，只有这样你才能确定采用何种相关技术去搜集这些信息。二、搜集与工作有关的背景信息 接下来，可以先看看那些可得到的与工作有关的背景信息，如组织图、工作流程图和工作说明书等。组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中处于一种怎样的地位。组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。 在组织图中只能简单地获知工作流动的方向，而工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。图16-2所示的是一种最简单的工作流程图，它只显示了当前工作的投入流及其产出流。在该图中，库存控制员的工作流程包括：从供给者处接收到存货；从两位工厂管理者那里接到对存货的要求；向这些管理者提供他们所需要的存货；就库存半成品的状况向两位管理者提供信息。最后，需要提到的是，如果有现成的工作说明书的话，它将是你审查并重新编写工作说明书的一个很好的起点。三、选择有代表性的工作进行分析当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，例如，对流水线上的工人所做的工作进行分析，如果我们对他们所做的工作一个一个地进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型工作进行分析显然是十分必要同时也是比较合适的。四、搜集工作分析的信息 在这一步，就是要通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的要求等方面的信息，来进行实际的工作分析。五、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 工作分析提供了与工作的性质和功能有关的信息。而通过工作分析所得到的这些信息只有与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差。这一核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于确定这些信息能否被所有与被分析工作相关的人所理解。此外，由于工作描述是反映工作承担者的工作活动的，所以这一审查步骤实际
食品公司市场部工作内容职责范本
岗位说明书系列 食品公司市场部工作内容 职责 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-12679食品公司市场部工作内容职责Food company marketing department job content duties 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 营养食品公司市场部工作内容及职责 分析营销机会。 ①收集市场信息和测量市场需求。 ②分析营销环境。 ③分析消费者市场和购买行为。 ④分析企业市场与企业购买行为。 ⑤辨认市场细分和选择目标市场。 制定公司的营销战略。 公司的每一件产品都有一个生命周期，这个周期的每一个阶段都对销售者提出了不同的挑战，并且在产品生命周期不同的阶段，产品的利润都有高有低，这就需要在产品的生命周期不同的阶段，制定不同的营销战略。市场部需要在每一种产品导入、成长、成熟和衰退的不同阶段，根据市场环
境的变化和公司的总体发展战略，制定不同的营销战略。 制定公司的营销计划。 市场部在对市场进行分析和制定了营销战略后，就需要制定具体的营销计划，一个营销计划的内容应该包括:执行概要和目录表、当前营销状况、机会和问题分析、目标、营销战略、行动方案、预计的损益表、控制。 对营销战略进行控制。 营销计划在实施过程中，营销部门必须不断地监督和控制各项营销活动，因此营销控制显得非常重要。市场部需要利用年度计划控制，检查计划目标是否实现;利用盈利能力控制，检查公司在哪些地方和哪些产品上盈利，哪些地方和哪些产品上亏损;利用效率控制，评价和提高经费开支效率以及营销开支的效果;利用战略控制，检查公司是否在市场、产品和渠道等方面，正在寻求最佳机会。 为市场拓展部提供市场开拓的相关资料。市场部为市场开拓部制定好营销行动方案后，还需要为市场开拓部提供用于市场推广的各种相关资料，包括招商部员工培训手册、专卖店销售人员培训手册、各种宣传材料、促销用品等。
新产品开发、上市工作流程
新产品开发、上市工作流程 一、项目的提出 质量技术部、销售部根据本部门对市场的调研和了解，以《项目建议书》的形式提出项目建议。 各部门所提出的项目应结合公司近、中、远期的发展规划，并对产品进行初步定位，包括为公司未来发展方向建议的技术储备项目。 所有提出的项目应交由质量技术部汇总、筛选，并由研发副总在公司的研发会议上，组织各部门对提出的项目进行可行性讨论，并确定该项目的废、立，以及是否由销售部进行前期的市场调研再行决定。 二、项目调研 销售部依据研发会议的决议，对拟进行市场调研的项目制定调研方案。市场调研方案包括调研的方法、时间、地点等方面的内容。调研方案经执行副总批准后，由销售部组织实施调研工作。 质量技术部、销售部可根据本部门的工作需要，进行相应的市场调研，其调研方案必须经过本部门主管领导签字确认后执行。如需要销售部或其他部门协助进行时，应及时沟通，并提供相应的市场调研方案。三、调研结果确认 销售部根据调研方案中规定的推进计划，将调研结果以调研报告的形式交执行副总审核，由执行副总提出调研结论。 四、立项的确认 通过研发会议决议或销售部调研结论同意立项的项目，由质量技术部汇总，并制定相应的项目研发推进计划，呈报总经理批准执行。如项目不能通过立项，则停止运作。 五、项目开发 质量技术部将总经理批准执行的项目研发推进计划，下发各相关部门，各部门根据推进计划中的时间安排制定本部门的工作计划。在项目推进过程中，质量技术部将在必要时向相关部门通报项目进行情况。如在项目推进的过程中发生异常情况，质量技术部将以书面形式通知各相关部门。项目的实施可采取自行研发、购买专利、技术合作等多种形式。 （一）产品小试阶段 1．通过技术资料的搜集，设计新产品的试验方案，试验方案包括：试验配方、工艺过程等内容。 2．新产品使用的原辅料原则上以公司现有的原辅料优先选择，若为公司内部没有的原辅料，可联系厂家索取样品。必要时，可请采购部门协助解决。 3．新产品经过反复试验和改进后，可将认为满意的产品在质量技术部内部进行品尝。质量技术部品尝通过后，进行公司内部品尝。 4．公司内部品尝前，应依据新产品不同的特点，设定相应的通过标准，超过评定标准时，则视为新产品小试通过。如内部品尝未能通过，则应对新产品继续进行试验和改进。 5．在新产品研制过程中，如遇到技术方面或其他方面不能逾越的困难时，可通过购买专利、技术合作等多种途径寻求解决办法。 6．小试通过的新产品必须通过研发总监的合格鉴定，方可进行中试申请。 （二）中试准备 1．新产品小试通过后，即进行相关技术文件的编写工作。技术文件包括：原辅材料采购标准、原辅材料检验标准、生产加工工艺、成品检验标准。技术文件须经研发总监及执行副总批准。 2．进行中试申请，在申请中应明确中试的时间、地点、目的、生产数量等内容，并附所需原辅材料及包装物明细。中试申请经研发总监、生产经理批准后，由生产计划部门协调安排备料、生产等相关事宜，应在1个月内安排中试的具体时间。 3．研发人员在中试前一天到达中试现场，进行技术文件的下发和生产工艺、操作要点等相关内容的培训。参加培训人员应包括：生产部经理、车间主任、相关班组长、品控主管及质检员化验员。
ERP业务流程优化实施过程分析
ERP业务流程优化实施过程分析 一．企业基本情况分析 公司在正式实施ERP项目之前，除了进行了全公司范围的动员和培训之外，首先进行的是BPI，即业务流程优化。业务流程优化的作用一方面是通过业务流程优化解决现存的管理问题，提升公司的基础管理，另一方面力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配，以降低ERP实施的风险。这里强调所进行的是BPI而不是BPR，因为用循序渐进的业务流程优化（BPI）代替业务流程重组（BPR）的“彻底的革命”，可以防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法，也更符合公司的实际。公司前期请专业咨询公司对企业的现状流程进行了疏理和诊断，形成了业务流程优化的方案及配套的优化措施，而后到ERP系统上线之前所要进行的工作就是进行流程优化方案的实施，这也是我所在的ERP 实施工作组的主要工作内容。 公司具有鲜明的企业特点，所生产的产品技术复杂度高，系统集成性强，生产复杂，涉及环节多，施工周期长且施工条件复杂。其客户分布除了电力系统之外还有工矿企业等多种类型，客户需求难以管理，而电力系统的客户属于强势客户。在管理方面具有国有企业的特点，仍处于传统工厂式向高科技企业转变的阶段。 二．业务流程优化实施过程分析 （一）ERP业务流程优化成员组织结构
流程优化实施工作的实质是推行管理变革，需要上至公司领导下至普通员工的参与；优化工作具有整体系统性和逻辑关联性，需要有人深入的理解和整体的把握。参与优化实施的人员包括：决策者：对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；推动者：使用权威，通过行政手段和奖惩措施推动实施工作；策划者：理解掌握方案并结合实际情况进行研究分析，提出工作方法和行动计划；监控者：管理协调实施过程，了解计划执行情况和工作质量，及时发现、汇报和解决问题；执行者：接受分配的工作任务，制定行动计划，完成工作任务，保证工作进度和质量。 公司实施流程优化方案的组织有三个层次，即:领导小组、实施工作组、实施小组。它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责。 1.领导小组。领导小组主要侧重战略决策，抓重大问题。如对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；保证优化实施的方向、目标、资源投入；保证工作的落实和推动，保证公司优化目标的实现；把握优化实施的关键环节和整体工作协调；指导并考评实施小组的工作、研究各项重大管理改革问题(包括业务流程实施和各种激励机制)和对ERP项目的成败负责等。 实施工作组的负责人是领导小组的成员。领导小组的成员是同ERP系统所涉及业务有关的高层经理。如果领导小组成员太多，会导致组织机构臃肿，效率低下。领导小组要做艰苦的工作，要集中精力研究带有战略性的问题，人员过多，往往会造成“议而不决，决而不行”的情况，对工作极其不利。如果在工作中涉及不是领导小组的高层负责人，可以临时请来，但不一定非是领导小组成员不可。 2.实施工作组。实施工作组主要职责是保证实施工作分工和总体进度计划的正确性和可行性，保证优化方案的落实和整体实施效果，保证实施工作的整体进
营销策划公司工作流程
营销策划公司工作流程图 一、营销策划公司组织框架 二、营销策划公司部门、岗位职责 (一)营销策划总经理 1、根据董事会决议及下达的指标，结合公司销售中心、项目中心、物业公司等各相关部 门，深入分析市场态势及其市场份额，制定营销策划公司年度工作计划及时间表，交由集团总裁审批； 2、全面主持营销策划公司日常事务工作； 3、管理营销策划公司下属市场部、广告部、策划部、产品部工作，并进行监督、跟进； 4、沟通协调营销公司与其合作部门的日常工作。 （二）广告部 1、与广告公司进行业务对接与沟通，制定广告及媒体策略； 2、跟进广告公司相关策略及创意、设计工作的执行；
3、跟进广告投放和媒介选择； 4、整合新闻媒体资源，搞好与新闻媒体有关负责人及记者的关系； 5、积极配合有关媒体的新闻报道，以网络平台及各大知名网站或论坛为主线； 6、收集媒体信息、整合媒体资源、建立媒体档案。 （三）市场部 1、区域市场调研与分析； 2、竞争市场及态势调研与分析； 3、为项目的可行性研究、营销推广及品牌的定位提供市场数据； 4、组织开展专题市场调研； 5、定期提供市场作息简报。 （四）策划部 1、拟定阶段性营销推广方案； 2、拟定营销推广计划并组织实施； 3、负责客户会及客户关系维系； 4、提出相关营销推广创意与建议； 5、依据市场、企业情况适时调整营销计划。 （五）产品部 1、负责规划设计任务书及规划设计相关文件的撰写； 2、负责与规划设计公司的业务对接，代表公司发表专业意见； 3、组织公司相关规划设计会议； 4、就产品相关理念、思路、特点向公司进行阐释； 5、协助公司负责人进行产品定价、成本分析、产品定位等工作。
新产品开发流程管理制度
海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。
世界500强企业市场部工作流程
世界500强 ——市场部工作流程—— 目录 一、总流程 二、部分步骤流程 三、业务人员行动管理流程
市场部工作流程（草案）一、总流程 说明： 1、各步骤之间都有信息反馈逆流到上一步骤。 2、各步骤流程详见下页。 3、本流程需经总经理、财务总监、市场部联合审核，确认无误后方可生效。 4、流程中的职位和人员以公司实际组织架构中的职位和人员为准，可更改。 二、部分步骤流程 流程名称：调研计划制定审批流程 流程代号：SC-001 主管部门：市场部 提出修改意见 ②
流程说明： 1、 年度、月度、重大专项调研计划，呈报总经理审核。 2、 一般常规调研计划由销售部经理批准直接进入市场调研流程。 3、 重大专项调研计划按调研立项流程执行,由财务中心进行预算分析。 流程名称：调研立项流程 流程代号：SC-002 主管部门：市场部 ①① 拟出实施方案 ① 布置工作 ② 记录 分析研究 整理资料 写作 ② 形成立项报告 转交 ①②① 可行性分析报告 ② 写作 呈报 ③ 呈报 审核 流程说明： 1、 集图公司总经理提出或各事业部总经理申请经集图公司总经理同意后提出。 2、 集图公司总经理交市场总监拟定方案，包括调研方向、重要内容和注意事项。安排销售经理命令调研 主管组织调查。 3、 调查结果形成立项报告转交财务总监进行财务分析，最后形成项目可行性分析报告。
流程名称：市场调研流程 流程代号：SC-003 主管部门：市场部 ①① 调研 ① 呈报结果 ① 调研结果分析、确认 流程说明： 1、 销售经理按计划安排调研主管向调研员布置调研工作，调研员进行调研后将调研结果呈报调研主管进 行资料汇总，然后呈交给销售经理。 2、 销售经理对资料进行审核、分析，写调研报告，提交市场总监，进行调研结果分析、确认后进入市场 推广计划制订、审批流程。 3、 调研员调研内容包括同业信息，通路信息，消费者信息以及专项要求等。 4、 附：市场调研申请表。
2017年新产品开发全套流程图方案图
2017年新产品开发全套流程（内部资料） 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验
(四)可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。 二.计划阶段
新产品开发控制程序.doc
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： ?产品价格（估价）; ?市场或客户对新产品的关注点； ?新产品与现有技术平台的差异； ?开发成本； ?产品过程能力的预估分析和投资估算； ?顾客的各种要求及时间期限； ?可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。
4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批 准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以